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1、第 1 页 建工地产 20XX 年经济工作务虚会讲话稿 特征码 vENSfSDyzXplchjDgFGO 建工地产 20XX 年经济工作务虚会讲话稿 今天上午四位同志的发言，主要的内容实际上是一个关于成本 的讲座。这个讲座今年 8 月份就让相关部门做准备。他们的发 言实际上涵盖了从开发拿地阶段一直到销售完毕交付这一全开 发链条的成本规划、成本管控问题。虽然讲得不全面，但是讲 得很好，看得出来几位同志都是做了充分的准备，是我调到开 发公司以来他们讲得最好的一次。下午两个小时的讨论，两组 的同志都准备得很充分，无论大家说得好坏，从头脑风暴的角 度是禁止批评的。开会的目的就是听取各种意见，为我们下一
2、 步的工作思路收集一些素材。对今年公司的经济工作务虚会， 我谈谈一些想法： 一、经济形势分析。 20XX 年从大的经济形势讲肯定是下行压力较大，但是对房地产 企业而言应该是比较好的一年。这是因为 20XX、20XX 年国家都 是实行的相对稳健的货币政策和不太积极的财政政策，导致了 第 2 页 通货紧缩，以至于房地产企业资金紧张，大量开发商资金链面 临断裂。20XX 年下半年是稳健的货币政策加上适度灵活政策， 在具体的操作过程中更加灵活，并且有热钱进入，这就推高了 一线城市和部分二线城市房地产量价齐涨、一片大好；部分二 线城市（包括重庆）是稳中有升，很多房地产企业包括我们自 己也从中受益；但是三
3、、四线城市却仍然面临高库存、弱需求 的局面，这一点我们建工地产是深有体会。因此，我们经过分 析得出的结论是：1、整个房地产市场不同城市不同区域的两极 分化严重加剧，特别是北上广深和部分中心城市，包括同一城 市的不同区域。比如重庆市，区县不说，就是主城区域，南坪、 大渡口的房价涨幅就远远不如照母山、大竹林、江北嘴，这对 于我们下一步拿地、哪些楼盘该建哪些楼盘该缓具有很好的指 导意义。2、不同品质细分市场两极分化即产品的分化加剧。同 一区域不同楼盘的销售有好有坏的现象时有发生，这是因为产 品的定位不同。那些产品定位不准确，在细分市场里没有找到 适合自身特点的产品，就不能适应市场，此类产品比比皆是。
4、 3、房地产行业利润下滑。根据上市房企的数据，整个上市房企 的平均利润，20XX 年是 x%、20XX 年是 x%、20XX 年是 12.6%、20XX 年是 x%、20XX 年是 x%、20XX 年估计是 x%左右。 在这些开发企业平均利润基础上再加 3 到 5 个点大概就是每个 项目的平均毛利润，20XX、20XX 年的平均毛利润 x%到 x%左右， 而我们的项目都没有达到这个标准。这次务虚会以成本管控为 第 3 页 主题，是因为如果我们再不做好成本管控，将面临被市场淘汰 的危险！大家都知道，20XX 年建工地产的团购房全部结束， 20XX 年全面面向市场。20XX 年是 x 个亿（团购
5、5+外销 4） ； 20XX 年是 x 亿，营收不是最高但含金量最高（全部是外销） 。 因为 20XX 年团购 5 个亿利润基本为零，外销 x 个亿大部分是去 库存；20XX 年的外销大部分都是新开的楼盘，项目利润达到 x% 左右，在建工地产的历史上是个新高。集团领导在询问时我也 给他们作了如此分析。所以，20XX 年我们付出的努力是得到了 回报的。 二、借今天的务虚会谈四个方面的问题。 第一、关于公司的转型升级问题。 1、转型 公司的产品结构由团购转向外销，简单两个字的改 变里面所涵盖的问题，对建工地产的整个开发链条是颠覆性的。 团购实际上和施工很接近，是施工的“核”房地产的“皮” 。好 比
6、承接了一个业务，由我们组织施工，修好后交给甲方，这个 内“核”是一样的；“皮”是指由我们去办一些产权证，再附 着上一些房地产行业的规范、规则。因此，我们在整个开发链 条的管理上（获取土地、设计、成本管控等等）都是施工单位 的思管模式，包括我们在资源配置上、部门设置上也是如此。 所以，我们一定要坚定不移地进行面向市场的转型！ 由团购变成外销后，从拿地开始，我们的甲方就是千千万万个 客户，而不是一个团购单位，最终市场认不认可我们的产品是 第 4 页 客户说了算，所以第一个需要转变的是我们要研究客户，了解 客户关注点，我们就是客户的代言人，否则，将会被市场淘汰。 毫不夸张地讲，销售不出去的房子，实现
7、不了它的价值就是废 品、是垃圾。三四线城市有许多修好的房子因为销售不出去到 最后被销毁还得花钱去除渣的情况也时有发生。搞好成本管控 是因为比如客户只认帐五千元每平米，而我们生产出来的产品 要六千，怎么销售？所以必须转型。我们从 20XX 年开始的转型 已经晚了可是还很缓慢。事实上从项目拓展、财务、甚至党政 工团都没有完成转型工作。所以 20XX 年公司必须继续深化转型。 2、升级 20XX 年最重要的是成本意识和营销意识的升级。 强调一个概念，营销理念不同于营销公司，以营销为导向为龙 头不是以营销公司为导向为龙头，营销公司只是反映营销理念 完成营销过程中的一个销售末端。营销在产品打造的前端就已
8、 经开始，投资、拓展、策划、设计、施工管理、产品打造、财 务税收、末端销售都是营销。任何一个经济组织或者公司如果 没有营销理念、营销意识就不是真正市场化的经济组织或公司。 所以，20XX 年我们在各个方面都要有成本意识、营销意识的升 级，这个工作任重道远。 第二、关于成本管控的问题。 强调观念由成本控制向成本策划的转变。成本管控前移是开发 商的思维。开发项目的成本和营销 x%在项目施工前的土地获取 第 5 页 论证阶段；勘察、策划阶段；方案定位、设计优化阶段这三个 阶段就已经形成，施工的过程管理仅占 x%，因此我们的成本管 控观念必须前移。20XX 年对开发项目要进行全过程的成本管控。 1、拿
9、地阶段的策划定位（另一个是规划阶段的策划定位）一定 要标准化。 要分析我们公司自身的制造能力和优势（强项） ，再在市场上去 寻找适合我们的土地项目，不能盲目地去寻找项目，把地拿来 后才来考虑做什么。这两者的关系必须理清楚，只有这样才能 理清思路进行标准化建设。比如，我们在做商业地产方面、在 做别墅等方面没有资源没有经验，这些项目的土地能去拿吗？ 所以，一定要分析清楚我们自身的能力和优势，再结合财务资 金能力以及人力资源的匹配来确定我们应该在市场上寻找什么 样的项目土地，拓展项目的目标用地标准是什么？确定了这个 标准后，我们还得分析理清成本、售价、客户接受度这三者之 间的关系。这三个关系看似简单
10、其实很复杂，因为里面内容很 多，特别是客户接受度，它是个模糊的概念并且是个变量，不 同的人接受不同的品质和价格。当我们把这三个关系搞懂理清 楚之后，开发项目前端的问题就解决了，适合我们自己的土地 拓展标准化就出来了。希望公司相关部门今后在拓展时不是出 一个拓展报告，而是在制定的标准化拓展报告模块上填表，填 出来是 80 分以上，这块土地就可以拿，80 分以下就不能拿， 第 6 页 90 分以上多付点代价也要拿下。当然，这个表格模块一定要囊 括五大数据。 2、项目规划阶段的策划定位一定要标准化。 项目规划阶段涵盖的内容更丰富，也很重要，这也是我们成立 开发建设事业部的目的之一，由事业部来主抓这个
11、非常重要阶 段的工作。这个阶段就有一些具体的可操作性的东西了，今天 只讲几个重点。 1）在传统制造能力的基础上细化方案。做什么样的业态？户型 多大？售价多少？容积率多少？楼间距多少？等等指标，由事 业部牵头，各个部门参与配合。在今后标准化的管控中，各部 门必须配合并且提供的数据一定要准确、要负责。 2）开盘流程的设计。这个阶段以前在团购房时没有重视，实际 上这个阶段相当重要，可以节约相当的成本。因为团购房是先 交钱，不用垫资金，所以不重视。由于没有重视，我们在依山 郡就发生了财务成本。现在市场化后，我们从拿土地开始就发 生财务成本，一直要到开盘预售时资金才开始回笼，所以，我 们要抢这个时间。市
12、场上这个时间段最短的是恒大 6 个月，正 常平均时间是 8 个月，而我们现在是 1 年以上。1 年以上发生 的财务成本比相关部门努力节约出来的钱要划算得多。开盘流 程的设计还包括各种设计输入指标的设定。 3）资金、税收的策划。一个项目何时启动二期？如何启动？应 根据一期的资金回款情况而定。比如彭水项目，二期开不开？ 第 7 页 什么时候开？上次开会定的是 20XX 年 5 月份，我的意见是等到 5 月份看一期的资金回款情况而定。如果资金回款能够支撑二 期的启动就可以开，如果不能够，我们再来考虑如何降低造价 和成本。缓建并不节约成本，可能成本还高一些。再者，公司 的两级管控模式主要就是公司管投入
13、一期的资金，二级公司管 如何利用好这些资金，缩短开盘时间，管控好施工过程，打造 好的产品实现销售并以此撬动后面的项目。如果一期回款连二 期的启动都不能支撑，在检查我们自身问题的同时，也说明这 个地方的房地产市场是弱需求，暂时还真不具备开的条件。 税收的策划。关于营改增政策对开发公司的影响，如何应对？ 有没有标准化制度、流程？这方面我们一定要引起足够的重视。 目前暂停的润一江项目就提醒了我们，税收对成本的影响是很 大的。所以我们一定要考虑好成本管控的方方面面，成本管控 一定要前移、前移再前移。 3、设计环节对成本管控的影响。 1）以标准化为主线，现阶段最重要的工作是完善标准化。 必须先建立标准化
14、体系的架构，再逐步完善，以此倒逼该项工 作的推动。自己做不出来就去学习标杆企业，要学会站在巨人 的肩膀上开展工作。20XX 年一季度必须把标准化体系的架构建 立起来。下一次的设计输入条件一定要是标准化的输入条件。 标准出来后先固化再僵化。创新和标准化建设是矛盾的统一。 创新是大脑的问题、标准化是四肢的问题。只有在标准化基础 第 8 页 之上的创新才是有序的、可行的。 2）设计要注意客户的关注度，即客户的敏感性分析（客户 的需求感情分析） 。客户在哪些方面敏感我们就在那里投钱，客 户不敏感的方面我们就可以在成本上进一步优化。客户的敏感 性分析一定要做，今后每个项目（包括在建项目的后期项目） 都要
15、做，由开发建设事业部牵头各部门参与的项目后评价体系 中也要做。另一个是对客户的痛点分析。如果能解决完客户的 痛点我们的产品（房子）是不愁卖的。当然，全部解决不可能， 因为时代在发展，人们的需求在不断更新，但我们应不断完善， 这样做的目的是为了销售。 3）产品设计研发一定要重视标准化技术、标准化工艺以及新技 术、新工艺对成本的影响。我们不要在不同的项目使用不同的 技术和工艺，这不利于我们的成本管控，所以要建立标准化的 技术和工艺（被淘汰、落后的技术工艺除外） 。然后不断地了解 新技术新工艺，如果有能降低成本的新技术新工艺，通过权衡 之后可以考虑引进。 4、施工阶段对成本的管控。 这是一件任重道远
16、的事情。但是，如果我们进行了标准化管理， 对供应商和承建商实行统一的标准，人家在这个价位可以供应 同样的东西可以承建同样的房子，而你做不了，无论是什么关 系都不行。所以，我们的产品一定要标准化，把产品分为刚需 类、改善类，做到设计上、工艺上、材料上的统一。通过对产 第 9 页 品标准化的设计和管理以此推进集采平台的建设和供应商库的 规范。同时，对合同违约风险的提示是由合同签订部门和执行 部门来共同提示，这次依山郡的教训一定要吸取。由审管部负 责针对合约风险提示来制定细则，形成正式的流程、制度。 成本管控的细则下来后要尽快出台并进行宣贯、培训。 第三、关于营销工作的问题。 营销工作通过这两年的努
17、力基本上完成了营销末端的转型，也 就是说营销工作完成了销售端口的转型。营销分公司这两年在 外引进在内培养成效显著，但是远未达到主导产品的打造和定 位这一目的。拿地、策划定位、设计制造、销售、物业才是一 个闭合的营销过程。 20XX 年公司营销工作应做好以下几点： 1、继续深化全开发周期和全物业管理周期的营销理念的转变， 其中最核心的应该是全员营销，一靠我们对员工的行为传递， 特别是一线员工和问答培训的重点落地，二靠通过激励的制度 设置来解决。 2、加强营销分公司与公司各体系的沟通机制，按客户关注点来 第一时间送达开发各体系。营销分公司收集到的第一手资料要 通过一个机制迅速传达到公司的相关体系，
18、而不是等出了问题 才来解决。这个机制由营销分公司牵头来做。 3、促进客户思维向用户思维的转变。随着社会的发展，客户的 品味在提升，客户的需求在提升，所以需要我们不断地转变。 第 10 页 4、由开发建设事业部负责牵头，确定完善强大的后评价体系， 形成开发全链条的权威性。后评价分体系来做，各个体系都要 进行后评价，包括资产营运。只要后评价体系中出现的问题， 在下一个项目中从拓展阶段就一定不能再出现。 5、加大培训力度，不断灌输公司的成本管控理念和营销理念。 第四、关于人力资源的问题。 1、适度引进市场人才，特别是物业公司，急需要新鲜的血液、 新的观念。 2、公司每个人要完成由施工单位向业主单位最后向开发商的转 变。这个转变不是权利的转变而是观念意识的转变。20XX 年人 力资源部门要重点做好两个计划，核心管理层后备干部培养计 划和青年骨干管理层的培养计划。 3、以内部培训、培养为本，外部培训、培养为辅，建立针对人 才的三级（培训、培养、培育）体系。公司把制度设计好，把 条件设置好，让人才尽快成长起来。 今天开务虚会的目的，是让大家的思想撞出火花，把今天的想 法变成思路，把思路变成流程，把流程变成行动，最终把行动 变成结果。 谢谢大家！ 第 11 页