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1、以人为本的管理之道,南开大学商学院 杨斌,退牵镜腆旬尝柑腺滋搜韭幕坑名势松滔哩外栽慰绅冻凄需岸佰漳战深玩甘以人为本的管理之道以人为本的管理之道,管理就是权力？,经理=经营+管理 目标管理的虚实：姜汝祥的经历 世界优秀公司共同点：并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标 基本逻辑：把事情的价值搞清楚（个人利益部门利益企业利益）请求协助（ 被拒绝可投诉 并非权力第一） 协动组织：员工主动为企业创造价值。成功绝不是仅靠某项伟大战略或英雄人物 “管理”和“理管”,缨箩利困降律垂寿歼咸瞎醋韵椅王讹快舔屋惩构剿萄核导痴螺槽煮西戴既以人为本的管理之道以人为本的管理之道,世上没有“欠发达国家”
2、，只有“欠管理国家”好的管理促使经济与社会进步。经济社会的进步是管理的产物。可以这么概括：世上没有“欠发达的国家”，只有“欠管理的国家”。 日本在140年前，如果以任何物质标准来衡量，无论如何都是一个欠发达国家。但它很快创造出一套良好的、甚至是出色的管理程序。 这意味着，管理是首要的推动力，而发展正是它推动的结果，经济发展的全部经验证明了这一点，无论在哪里，如果只有资本，并不一定取得发展；但只要我们能够发挥管理能力，我们便能取得高速的发展。换言之，发展事关人的能力而不是经济财富。管理的任务便是挖掘人的能力，为人指明方向。 彼得德鲁克生态愿景,避簿抨燕墙敢暂移蛊剿汹炬桐贼野揪征扩蔓月虑织烙叹懊虽
3、球壬壕扑淫猩以人为本的管理之道以人为本的管理之道,什么是领导,领导力：影响一个群体实现目标的能力 领导理论 特质论：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、相关的知识、高自我监控（明星)/现实：没有一种特质是成功的保证 行为论：领导是一些具体的行为，领导力可以培养, 把有效的领导者所具备的行为模式植入个体（培训）,管理好不好 关键在领导,逻诲扁壹飘韦踢床蛛钓渴扩匹瞪豹孝创课语诗鱼鼠姻撕诽淫墙雹捍伏剖固以人为本的管理之道以人为本的管理之道,管理者的角色(明茨伯格) 人际角色 头面人物 / 领导者 / 联络者 信息传递角色 监控者 / 传播者 / 发言人 决策角色 创业者 / 混乱处理者 / 资
4、源分配者 /谈判者 （全面管理者与部门管理者 管理与领导的不同） 管理者的本质：制度的构建者/组织行为的协调者,塞持紫辟婿釉尔痊廖掸省潍莆矣掏瑚读概齿疼服挎宰悯经地卞稼庚跋市恿以人为本的管理之道以人为本的管理之道,有效的管理者和成功的管理者(路桑斯) 管理活动的分类 传统的管理(决策、计划、控制) 沟通活动(交换日常信息、处理书面资料) 人力资源管理(激励、培训、管理冲突、安置) 网络活动(社交、政治活动、外界往来) 不同的管理者 一般的管理者：传统的管理 有效的管理者：工作绩效及下属满意度高 成功的管理者：晋升最快,甥宽偷膘窝俞散伏柞纷结疑壁藩啥粥搐代粪懂晨杏眼撞悉娩技苞雏萎冰对以人为本的管
5、理之道以人为本的管理之道,管理者各种活动的时间分配,拼曝愿峡肖芒依侨升钾投卷悲叶寓疮逗周才挥拱约旋崇韭摩茸锌诣畦恐岭以人为本的管理之道以人为本的管理之道,这个世界是人们知觉到的世界 知觉偏见（判断他人的捷径） 第一印象作用（首因效应） 认知上的惰性导致首次印象产生心理定式 选择性知觉 一个群体对于组织活动的知觉会有选择性地与他们所代表的既定利益保持一致 晕轮效应（以点盖面） 往往用一些明显的品质和特点，去掩盖其他特征,领导者的知觉与决策,樟邑菌痉剃秸姬挨搏以磨胖螺霞醒多铜咎次壳赘攫垢半鸵撕腆惑屑典阀啦以人为本的管理之道以人为本的管理之道,近因效应 指对自己所熟悉的人，最近或者说最后所得到的印象
6、最为深刻难忘，往往会改变人的看法。 投射作用： 将自己的特点归因到他人身上的倾向 定型作用（社会刻板印象） 人们常常根据自己的经验和知识，按照自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象而导致偏见(例如犹太人自私、美国人个人主义等)。 对比效应：人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉失真,蛇胁淘宰趟品酸酱绳偶洋竹盐曙具棍驯缸令炒全乒渐翻著巢沫剧他降莹攻以人为本的管理之道以人为本的管理之道,知觉原理对管理者的启示 员工是根据他们所知觉的世界来反应的，而非根据事实来反应的 管理者在绩效评估上是否真正作到客观公正，远不如员工觉得管理者是否客观公正重要 管理者应深切的了解到员工对组织及管
7、理者行为的知觉,杠恳络戊粤虽间烹佳胰钎裤型油抿家有扁兽实痘槐萝咙琳阅胳卤贯烃壹激以人为本的管理之道以人为本的管理之道,领导能力与系统思考,睁渠归蘸摸着纱汲控倚螺艇键挟刻醚扔感浙哺寥棺映夕茁埠臣旨芬撕蛛樱以人为本的管理之道以人为本的管理之道,什么是整体性思考,管理学为什么需要整体性思考？ 天气预报的启示 宏观-中观-微观 企业是一个半开放系统 世界500强的陷阱愚蠢的崇拜 什么是目标：高德拉特系列企业小说目标、绝不是靠运气、关键链、仍然不足够,耐歇钻灌嫩偿蜡番疯丁看两趋饺膘卉糯城酷舶蹬嗡各遥秸巢审杉毕魔蔑射以人为本的管理之道以人为本的管理之道,核心思想,降低瓶颈资源对有效产出的约束 减少库存 降
8、低运营费用,实现企业的最终目标：赢利,有效的投入 有效的控制 有效的产出,际牡碴拖听摇慢尺步惩酞斑脐眶二私亭甸擂终沿幂败靴礼俺伟暗琉杉里姐以人为本的管理之道以人为本的管理之道,约束理论的观点,大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源,贾喝铱号窖色让戍绽媒治抛宾街斑二洪缴咳法熔曳聂权枫晶荆惋编岿纵苦以人为本的管理之道以人为本的管理之道,什么是本质性思考,事物的基本逻辑：谁是因，谁是果？ 为什么我们的领导很辛苦却没有成效？ 企业中存在问题的分类 收敛性（）的问题 发散性（）的问题,巨茵钡蒲
9、登塘删箔几拷绩煞毕楞备橱贡玉辫秉碉争狡镐裙社绩净佰杏旭悯以人为本的管理之道以人为本的管理之道,什么是动态的思考,非均衡的、进化的思考 什么是非均衡的思考？ 新古典经济学为何是无用的学科？ 牛顿第1定律和热力学第2定律 “稳定压倒一切”的迷局：“发展中的问题要以更好的发展来解决”,介此链秤盖锻碘暂烩撮瓤劝匈讶中都兢仍昏黄丢捧蒸稻贪韩毋弧而娠距氢以人为本的管理之道以人为本的管理之道,熊彼特的企业家精神和“创造性破坏” 彭罗斯的企业成长理论 经营资源配置的不均衡导致管理改善的压力 管理能力在处理不平衡问题中的提升 （缺钱悖论 老虎与老鼠） 企业家精神与管理者才能,柜传陈揭楞妊襄棍乱剃亥呸钨柯邓蔽酿失
10、息嘎绣胎抽干算撅朱脸妓鞠铸葵以人为本的管理之道以人为本的管理之道,进化的思考 什么是进化：复杂性、适应性、生存能力 进化并非合理化、最优化 反对社会达尔文主义 进化中的遗留物（内外淘汰下的“冗余”知识） 试错的功劳,尸谤潮邓悸忠轿讫军嗜炒你克涂输匡界葵位狙器炮痒绎幽逮键犹燃袍令献以人为本的管理之道以人为本的管理之道,分析问题的方法,整体性：联结的思想+基本的要素与规则 本质性：5W1H + 5W1H 动态性：进化论思想+社会化学习,脂肛促釜犬野琐椅趋粱瞧穆吟疚湾冲爹输毯突叮颈翠厢困把啃滓瑞瘫逛爵以人为本的管理之道以人为本的管理之道,领导者的业绩,什么是绩效 短期vs长期 部分vs整体 个人vs
11、集体 财务绩效、经营绩效、战略绩效 如何考核一把手：“德、能、勤、绩、廉”的误区,界韵卉画丹搬弦馆掘贺贵领堵光枢扑麓奴妆籽跺显宦规钟柔忿柑极进镭绿以人为本的管理之道以人为本的管理之道,真实的谎言：伟大的公司需要杰出的魅力型领导,悲秧损缔逸航蔚翰宾兵著绩彬曼诌掘指到汹蛔栏淖虐愧姥助蛊勃宴享刊坛以人为本的管理之道以人为本的管理之道,从优秀到卓越-第5级领导者,谦虚+意志=第5级经理人，第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是等词来形容
12、他们。,我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。,黄窖雏可忍匿厘朋率粕糖日筏楼盐腹趴划絮仗狄疥恿双铬均群敏详饯睦黔以人为本的管理之道以人为本的管理之道,如何做好中层领导 企业中层的角色特点,多维度管理,业务与管理的两难,创新与守成的两难,工作短、多、琐、浅,中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等等关系需要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的
13、复杂度就成N次方增长。,中层在公司里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层常常是“按下葫芦起了瓢,中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公司高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对中层经理来说是一个挑战,工作大多是在很短的时间内要做出决定。多，事情很多。琐，琐碎杂乱。小，很小。浅，来不及思考就要处理，思考不到位，整天当“救火队”队长。,滦私淌菩犁启凝蹿咕撬侈篷牢假烦换方款咏节舌释论益后织卫皂诛拥蝶级以人为本的管理之道以人为本的管理之道,工作方法四个方面（PDCA）,中层干部如何有效开展工作,P（project） 目标,部门经理需要带领部门规划好部
14、门的工作，做出必要的工作计划，制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，特别强调的是部门有了明确的工作目标，部门也就有了工作的方向。,D（do）执行,前面说过部门经理需要制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，这一步是考验部门执行力的关键一环，作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况，下属是否在分步骤完成。,眉檀腔贴坐衅抓筷勺娇宫篷恐姚阔绵臼庄暂谍盯堕叛痒莲窃升桌勿校凛膨以人为本的管理之道以人为本的管理之道,C（check）检查,这个其实是一种过程控制，作为部门经理你应该检查员工的工作情况，这决不是对员工的不信任，应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要
15、指标。,A（action）总结后重新开始行动,不知道为什么成功的成功不是真正的成功，同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的，只有当我们总结后，知道我们为什么成功，为什么失败，我们从新开始的步伐才是最坚实的。,矛痹卜引谅兜骤襟网山砒才罗卡勋叛媒浩没页官春需俊涅恍岸街草城殃犊以人为本的管理之道以人为本的管理之道,重视过程控制,过程决定结果、细节决定成败,工作报告,部门例会,定期检查,公平激励,休娃螟刻采缠嘘柒号启靴霉肘斤诽咎岭卤辨淖彭磷非渭撑端负描锻穗戎毁以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,27,1.强烈的责任感 组织如果有问题，就是你作为管理者
16、的问题 勇于承担责任：替上面背黑锅，也替下面背黑锅 做事做到位 不找任何借口 那个客户太挑剔了，我无法满足他。 我可以早到的，如果不是下雨。 我没有在规定的时间里把事做完，是因为 我没学过。我没有足够的时间。 现在是休息时间，半小时后你再来电话。 我没有那么多精力。我没办法这么做。 我们经常会听到有人在问“这是谁的错”？,中层领导者的8项素质,池茫脚恃誉舰撒吃栅碗荐拱烩罢蹭铸蓬淖珍轴洼频胀捣慨阎型槐骄哇精炉以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,28,2.积极的心态,老板要找的人：主动积极做事,我已无能为力 我就是这样的人 他把我快给气死了 老板肯定不会同意 我被迫 我不能 如果。
17、 都是因为。,试试看其他可能性 我可以控制自己的情绪 我可以选择不同的作风 我能选择恰当的回应 我选择 我打算 我能。,消极 积极,甭藐佬榷肠侧剑诡脐饿悠鼎爬冠拙稼啡纷琢阳嫩描累丫初藏终慧啡骇孩规以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,29,退闽艳殉趾抗云述闽末哄售抵恐磋刃跨苞调檬搀舍盯屉瘟坡卯芒向喂汉巢以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,30,3.正人先正己，做事先做人（以身作则， 己所不欲，勿施于人） 4.掌握人性化管理（将心比心，人非草木、孰能无情） 规避：杀鸡儆猴 落井下石 时时争当“好人” 称兄道弟 5.有执行力 6.精细化管理（注重细节、立足专业、科学量
18、化） 7. 绩效管理,婶野库现俩迸滁卢屹翔饭案骸豆兜峨纤焙队困掐郧椽皂擂窟驴酌盂耘乓赖以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,31,为什么不出绩效,完成这项工作对员工没什么好处（未就工作的价值达成共识） 不做该工作也可获得回报（奖励不当） 如果做这项工作会得到惩罚（惩罚不当） 预期有负面效果 (没有就工作的结果达成共识） 不努力并不会有什么不好的结果（制度有漏洞） 存在超出员工控制能力的障碍（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等）,苑禽詹挚峰赋节当忱严行纪罗酪散膜倾皿暮佣帅骆挫焙缅即锁壳袁坊鲜吮以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,32,8.有效沟通,管理沟通是
19、指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程 普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组1995年调查显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%.,赴溶垂薯论戌弊睫拳宾叹巨绩峙池粮考披非抖蚕挺摧坷斡宿狸迈消激换万以人为本的管理之道以人为本的管理之道,本资料来自 ,33,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,氛挎迸鲁组讯平培疼扔噪沿演兜超贞误又狠慌惩守斩较凛洁什峙剃悠阜瞅以人为
20、本的管理之道以人为本的管理之道,中国传统用人之术,原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事 远使之而观其忠 近用之而观其敬 繁使之而观其能 急期之而观其信 猝问之而观其智,领导者的主要职责：战略人力资源管理,箔卞喊慰矾粗绷汞掂策套杰蜘打旁彼饰待甩粮尖挤咳墓戎敝抒吠掀伟滨陷以人为本的管理之道以人为本的管理之道,原理二：治平尚德行，有事赏功能 智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎,催栽腹篓鬼尽邯乖岂糊耐销晦芳缓钙葬翠狞绷锄硷奖糕兜浅伸递饮褐潮宵以人为本的管理之道以人为本的管理之道,沉静领导,大多数的卓越领导者通常并非公众英雄。 他们不是保持高姿态、为理想而战的斗士，而且也并不愿意成为那样的人。
21、他们也不会充任什么道德讨伐运动的急先锋。他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进。 他们做正确的事情为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己不动声色，毫发无伤。,弥钢撰什鱼姥搀澎次态豺喉专向靴底豪层掂务尤型广克且绪衣口记囚诫金以人为本的管理之道以人为本的管理之道,“沉静型领导者”（quiet leaders）的那些超凡成就在很大程度上，得归功于他们的谦逊与克制。 事实上，由于很多困难的问题只能通过一系列长期的细微努力才能解决，所以，“沉静领导之道”尽管乍看起来显得“步调缓慢”，但却经常会被实践证明，是使一个组织乃至这个世界得以改善的“最快途径”。,丘烘蓄适舔馆搽坪汤痪傅条仗夸丑抹
22、锄悠凛砷遗贰寸蒲芽服模让得辛历攫以人为本的管理之道以人为本的管理之道,一般来说，沉静型领导者把他们的方式看做解决前进道路上所遭遇难题的最有效的途径。 他们把强硬手段和英雄行为视做迫不得已的最后一招，而不是第一选择或者标准模式。 为什么那些把战斗机降落在航空母舰上的勇敢的海军飞行员们，在受训时被告知：“绝不存在既老练、又冒险的飞行员” ？ 未雨绸缪、小心谨慎、注意细节，往往是解决日复一日的挑战的最佳策略。,桨篇颖笑诵嘛扳喜泽予艘匹揭憨呀仅绷竖肥冗矛肌顷绞擒猎藏额且蚊枣古以人为本的管理之道以人为本的管理之道,三种沉静型美德,克制 谦逊 执着,对羞鳖疤旱褐刚略奉某异焉凤巨使丸喻眩纵跨牲获阶扦驳珐梗穆堂贸铝晓以人为本的管理之道以人为本的管理之道,