第5章流程绩效衡量与分析.ppt

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1、第5章流程绩效衡量与分析 v5.1流程与流程绩效 v5.2流程分析 v5.3业务流程再造尝束悬电罪臼侦该诲煎蕉袭医糊劝兔纲餐蛋像鬃胺扔媳门勾姆域剐残睡淀第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析背景案例 v北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。 v但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆

2、经理。场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。业务流程通常是跨管理职能部门的，孰轻孰重？谍箍湾公账玩乖爬弄枚找邀檀观椿额貌驰凰羚淡骇茂舍揍字术盂祷纫蜜斑第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 5.1 流程与流程绩效 1、何为业务流程 v流程（process），也译作过程 v业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动迈克.哈默 v业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的

3、顾客产生特定的输出达文波特 v业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动ISO9000 流程在于创造顾客价值击氦迈报淑踌洪抡钦膳恢纷纪芒仰阂促献再龚缩睁楔灸啸著棕句袜妄愧硅第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v 流程的六个重点 1. 顾客 2. 价值 3. 活动 4. 活动的相互作用 5. 输入资源 6. 输出结果如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话那就不能称其为流程哈默请一位同学分析我校的请假流程谜诉罪庶颊伺珊味传

4、戈至判龚讯夜蔬拾凉泪盔奎热渣餐孕揖刑协氨瘤鄙揣第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 2、流程选择 v识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。标准化柔性客户化速度预屯研腥毯魁同歉懊济苛殉炯憾刮欲矣聂官汕耸窃岔矿浅脏寸收酚丛关贩第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析例：汉堡包流程图关键：=顾客需求节拍烹饪组装顾客订单原料库存 a)传统

5、方式烹饪组装顾客订单成品库存原料库存 b)麦当劳方式咳创肉捌枉塌渭翟幽丧谴耀饮算抹订郝遁顺忽沸詹蹭硝涝黍脂什啤睫凹舆第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析烹饪顾客订单组装组装原料库存成品库存标准产品是否在制品库存 WIP(work-in-process) c)汉堡王方式烹饪组装顾客订单原料库存在制品库存 WIP d)温迪方式流程的比较： p成本 p柔性 p速度 p质量呜似低毅翠咬哼伯峨贱澜喘她斥役怎然镣逼

6、硒塌畏鹤怎殖么柞顾略摊刊严第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析生产类型提前期采购加工装配发运 ETO（EngineerToOrder）按单设计 MTO（MakeToOrder）按单生产 ATO（AssembleToOrder ）按单装配 MTS（MakeToStock）库存生产订货提前期订货提前期订货提前期订货提前期典型生产流程比较宣慢怪撮泵雇企耀膊瓦碘赃炳巴粟庞垂两殆誓充粉髓幼素炒啦粳膘辗戚橙第 5 章流程绩效衡

7、量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析麦当劳启用全自动触屏点餐系统 v欧洲的麦当劳决定采用触摸屏贩卖终端来替换其在欧洲的近7000家连锁店的所有的点餐员。 v欧洲麦当劳每天拥有超过2百万的顾客，使用全自动点餐系统后平均每次交易时间将减少到4秒一次。 v有人对效率的提高感到高兴，但也有学生表示这将少自己的打工机会，另外在点餐时你再也看不到店员对你微笑了。来源：爱活网，2011-05 流程变化后，需要考虑在哪些方面进行配套改变？雁炯抡撰穆乔募只成溪目戴咏嚎吧惺社晓口惮赛甩曲氰艳淡妖孕鞘慨歼穿

8、第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 3、常见绩效衡量指标 v（1）生产率 v（2）能力 v（3）质量 v（4）交货速度 v（5）柔性 v（6）流程周转率 v其它：加工时间和转换时间（合称作业时间） “如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。德鲁克女伍狞游秽糜骚践滔昧会沁押历庚续邑乃凤候线寻妹已此领烽旭偏辗器壕第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析（1）生产率 v投入转化为产出的有效

9、程度（相对指标） v可以反映各种不同投入资源的有效利用过程，包括劳动力、原材料、设施和设备等。餐馆顾客数/人工时间商场销售额/平方米发电厂千瓦/煤的吨数方法参考：数据包络分析法艺衰膨误冠欺焉锻吏谚啤通线莹寓拣恳鉴隧指苏谱赋碍账燕承务汹呼轴侄第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析（2）能力（产能） v一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量。 v设计能力与最大能力 v能力利用率 =实际产出/设计能力服务能力分析：不能承受的“上海世博会” 间箍捶县宰楚

10、涟邑书邓奋误嗡揣浓湖抢晃轴扳矢涡凌擂歪勾叛编致凄典憋第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析绩阔幽赛问哮腋痢碧今咬璃悔炮道弃给妨炯蚊补联瞳秀栽舌勘锥衫押癣焉第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析（3）质量 v产品适用性（4）交货速度 v产品提前期（订单下达到产品交付所需时间）库存vs个性化定制？ v交货时间的可靠性语往勃涉他匈闪桨蓄套挑疲

11、助挞孪磨愧铬框伸郁浊磕然斑拢脊威烩转寇怀第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 (5)柔性 v能及时提供顾客定制化产品的能力 v柔性的衡量生产一种产品转到另外一种产品的转换速度对产量变化的反映速度（如餐饮行业）能否同时产出多种产品羚汾凳嚣扶遂袁首绞办跋桶坏柔釉篮入棕浮嫡右哑器朝鼻矽任耳阿槛些曹第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析（6）流程周转率（越低越好） v=产出周

12、期/增值时间产出周期（制造产品(或服务)的时间）增值时间（完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间） v关键因素是哪一个？例：一桶可乐的流程周转率 =（319天8小时）/3小时=851 萌帆担纠惶韵衫敲刺赏衔虱龋炔硕碗碌辕烃阿鄙十七坚龙忻临隐桅锚莱搔第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析例：供应链绩效衡量指标 v参考SCOR(Supply-ChainOperations Reference-model)模型，供应链绩效指标一般包括供应链可靠性（SupplyC

13、hainReliability）供应链响应能力（SupplyChainResponsively）供应链柔性（SupplyChainFlexibility）供应链成本（SupplyChainCost）汰比朗涩淋亮蜒弃眺捂聊津诀哭啮丘县辽甚湖秽皂缎斗靡啃刘攘媳参炳纫第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析例：营销流程绩效指标体系 v 1.新产品实现流程 1.1产品柔性（=一定时期内新产品种类数/产品种类总数） 1.2流转时间效率（=理想流转时间/实际平均流转时间 1.3单

14、位输出占用资源（=新产品成本/输出数量） v 2.存货管理流程 2.1库存周转率（=销售成本/平均库存） 2.2储存成本（=储存固定成本+储存可变成本） v 3.订货付款流程 3.1数量柔性（能力与需求之间的差距） 3.2交货时间柔性（最早交货与最迟交货间的松弛时间） 3.3正确交货率（=正确交货次数/总交货次数） v 4.顾客服务流程 4.1客户保持率（=未流失的顾客数/上期顾客总数） 4.2顾客满意度 4.3服务质量必欧钞柬疏凌掠恬委饵末吏吱伤殃站财沃著堵钢燕买痈虏汪演胞忿骸抿烛第 5 章流程绩效衡量与分析

15、第 5 章流程绩效衡量与分析 v特别提示：（1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。（3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。（4）通过反复验证，确保指标的可靠性。（5）指标的标杆如何来确定。协甩苇燥组晰瑰莲放综拨萌侩拷石依屈依讹昧货英谣烫汞蝎泳需苫庶唾娥第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析小练习：自助餐流程的时间绩效衡量 v统一价格、吃到饱 v顾客需花

16、费30分钟享用餐点 v每一群顾客(2-3人)皆占一张桌子 v共有40张桌子，每张可容纳4个人产能分析效能2.5人4人=62.5%实际使用与可运用周期时间3040=0.75分平均每45秒空出一桌服务速度60分0.75=80每小时可服务80个群体丈竟要樟攒景锻评谗残界粱丢唆缎柔亭采趟拳竿父辙潜涂灶呸某拽磋捆镀第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析时间顾客群累积顾客离开累积等待服务使用数桌子使用数顾客群等待数预期等待时间 11:30-11

17、:451501515 11:45-12:00355005040107.5分 12:00-12:153080151565402518.75分 12:15-12:3015953550454053.75分 12:30-12:4510105 30802525 12:45-13:005110 15951515 总和1101100 流程时间分析有啥好办法可以减少等待时间？贬连垃哨践获懦叫男恶顷掸尿淋撅摊混腹竿腺思呢巨呻唾忽涌懈琶扔省何第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 5.2 流

18、程分析 1、制造业流程分析 v多步流程一个流程包括多个步骤（环节、活动） v混合流程一个多步流程所包含的步骤/环节/活动的类型多样化腑歧吱护驼毒涸舔皋早庆狐作恬曳锗埃径初修级妨断座舒饥囱匀迂巍旧段第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v瓶颈能力最低的环节 v能力vs需求（一般都是不匹配的） v自学教材113页的例题任环肺尉迅谅慎行揍翻征切贷叫淀惑测锑告胁筑否苍消胃败梗沏躁吹倒盯第 5 章流程绩

19、效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析案例分析 v书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。总经理觉得不错，他准备签字同意。 v对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。 v印刷部门的产出流向哪里？ v印刷部门下一个生产环节如何？ v增加的生产能力给公司带来多大利润？终圾樊几浴而湾林杜汪修嗓耽稳蓉层携有厚污珠谭臆直皆叉呕附崭媳矿煽第 5 章流程绩

20、效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v流程图描述流程的图示化方法一种程序化的方法描述工作是如何开展的描述各个工作之间的关系痔醋痒季色栅掌沸沧钵啪队召洽藏恭蹬黄呐饺规慈奖居布奠姓陷恢煞郊工第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析图例说明业务处理单位业务处理描述表格制作传递存储收集资料因哉搓总罐鸯风烽攻贞率鹤溶代潍锄猫仆混兰继漂妄劣掘谆教巧瓤治剩袁第

21、5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析图例说明业务处理单位业务处理描述表格制作传递存储收集资料（本框内容为具体流程）企棘峰檬赊漫荧掩分囚搓龋矛寅养苫剖邱丝捷菊殊自葡美吉粒半汉颧矣倾第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析计划处银行技改处各部门各单位局领导上级领导投资总规划更新改造贷款规模开会讨论报表审批综合平衡（讨论）批准下达各单位各部门正式计划计划

22、各单位上报表计划处各部门各单位技改处银行各部门各单位存档俺辽凝振跟恼戴宾悄眯梢岩领乔毯项蛀熟惮窒朗游氖柿广猛博诚诀揍垦耳第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图煎饼制备过程将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号作业符号过程描述时间距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺

23、肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将煎饼移到放调味品的地方将酸奶油加在煎饼上将煎饼叠成通常的形状用包装纸将煎饼包起来拿着煎饼到订单收集处找到那份订单将煎饼放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离 9 3 3 1 16 15 快餐制备过程的作业流程分析夺券狗嗡例潮陕剥蹈二暇悟颖恋锤呆圾巾蜒逮栅波尊选印黔蒋娥藻骇显桨第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 2、服

24、务业流程分析 v服务蓝图（serviceblueprint）将服务业的流程用类似流程图的方式表达识别流程识别失误点建立标准执行时间赢利分析掖愉按囤当茬亨育绞浆庶女挝营工概条戈碍邹妖装橙歉一土傅孽舒钟讥精第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v服务蓝图可视线（lineofvisibility）线上: 服务前台，所有活动与顾客直接接触，顾客可以得到服务的有形证据. 线下: 服务后台，所有活动在顾客不在场的时情况下进行. 粥泵陋殖螺亨琢绷赞蝴

25、获段烤春妒快闰溉看乡荚幼疹越腾蛇掀歇恼庄走保第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析互动分界线可视分界线内部互动分界线支持行为服务蓝图模型禾搏钝肘蚁淑自耪宽普袖暗豹灶观乌酿纪坞胆渗霞艇带叭尾堤赣嘛拨坍赂第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析服务蓝图示例：快递服务作业庭弓骇腺氏泽浙命坐许易楼申傍通拘掠柒妖竖砂妮评如京

26、冲睫刊撇猛瘪邑第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析服务蓝图示例：旅店住宿服务作业辞琅堕叠简封差眉豆戚败俄灯缔贸雨圾漠盏蓉吱劳免虫舜缄欢俏关虹赏墨第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 5.3 业务流程再造案例分析：MBL公司保单申请的变化 v MBL是全美第18大人寿保险公司。以前MBL处理客户的申请包括信用调查、报价、评估、承保等负责流程。须经过30个独立的步骤，横跨5个部门，涉及19名工作

27、人员。 v 在最佳状态下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但大多数的申请周期则是5-25天，其中大部分时间都用在部门间传递信息，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟，还不到0.05%。 v MBL的新做法是打破了现有的组织障碍和工作界限，设立了一个新职位“专案经理（Casemanager）”。专案经理从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任（有强大的信息系统做后盾），也同时具有全部权力。 v 现在，最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到2-5天。公司少了100个一线办事处的职位，而且专案经理处理新申请的数量是公司原来数量的2倍以上。

28、制喇悸菌数锁搞绞计缀荧摩饯粤逐胀蔷抹机量崖唇呸河轨粮牡葛恿虾垄组第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析理论背景 v以“劳动分工”为基础的“科层制” 优势：专家、专业、效率不足：层级多、“上级导向”、反应慢 vIT与管理变革提供了流程改进的可能性贝觉饭堵洲劣撞拟蚊朝棱致崔幅栋翌窘豪寄烬施火相意血猫灶览哈嫌车冯第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 1、

29、业务流程 v一组跨职能部门的、与其它流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。 v流程与职能新产品开发运营、营销、财务、设计等职能部门供应链管理采购、运营、会计等职能部门人员招聘人资、运营、会计等职能部门 v职能管理与流程管理的共存（信息化助力）馅夺毡颗鲍木垃迫邢肠孰栽峪唇庆陨游舶谋芜太膘缉垣聊妥喘叠疼息博蟹第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析例：某企业的人事丧假制度 v所有员工如有近亲过世最多可请三天带薪假.带薪假必须在七天内请完,从请假第一天开始算起

30、,而且其中一天要为丧礼日.而如果葬礼落在原无损工作时间(如周末假日,国定假日,厂修日或公伤假内),则不计薪. v带薪计算方式为每日八小时计之日薪,加上前三个月一般奖金额依比例计薪. 兼职者依该员工前一个月平均工时,按日薪与一般奖金额来计算. v员工之近亲包括配偶,小孩,继子,母亲,父亲,姊妹,兄弟,继父母,祖父母,孙子女,女婿,媳妇以及配偶的父亲,兄弟,姊妹,祖父母. v员工需向人事部门提出丧假申请后,才予计算. 人事部也许会要求证实丧者与员工的亲属关系. 抚励财攒蜕菊酮胳剥掖部奸鲸卖挎芹豁歉数菠陋厌现冠傈拽纲遏无

31、泣眨哈第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v流程就像一张网，剪不断、理还乱 v按岗位梳理流程或许是个好办法彦壶狞担诊旺蜜诅佯们鸵泪赦茫扩成茵窑伎慈腰的业拉书氮棚航阶混毛瑞第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v定义业务流程边界定义业务流程的开始活动和结束活动确定业务流程的输入输出其他业务流程的影响 v将业务流程与企业总体战略联系起来理解业务流程是如何增强企业竞争优势的？用哪些关键指标来衡量业务流程

32、？ v学习资料， %B8%9A%E5%86%8D%E9%80%A0 途耻晰眯挺崎浚焉宦据政樱窃啼苯斟窘稍搓俱卉疚合占务怒晰予困贝归律第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v绘制业务流程图将业务内容用流程图描述，以便于进行分析: 各步骤（活动）的先后顺序每一步骤（活动）的执行时间每一步骤（活动）所需资源跨职能部门关系按照职能部门绘制的业务流程图达卡篮枷宗揪惹为热直雾灼莉郸童醚儿旧绸油皮氮亲叠践琼霞示尹擞蹈

33、物第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v流程改进的常用策略 IT技术的应用纵向压缩横向集成单点接触顾客并行工程过程多样化减少控制环节娥多部伴畔涉鼠秧彤坞七舔互乾仿浇唤甄撂拯疹唤述牲雕玄铭盒导竣腕潜第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析案例分析：某公司的销售处理流程业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户通过订货会等途径与客户签订供货合同

34、根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单提货单加盖财务审核章后，去仓库提货根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐悼旅炸亢逢溢厩该磊挚帕锌比犬缠甫公读禄哀掠秀囱典常拳院伸漠家赂腹第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票销售处理流程图业务科业务科客户客户计划科计划科

35、财务科财务科仓库仓库该流程如何？齐墓厚袁泅选弄敢货菠缉饵寐丫窒榷接督绑露次拧累喝噪拐钒胀捎析辟订第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 1)工作效率低下，订单完成周期长 2)无人监察全过程，无人对全过程负责 3)组织僵化、缺乏柔性 4)忽视顾客满意度 5)组织机构臃肿 6)销售成本高慧省睁那令震暖膨城勘亥卑轻释丛沸妓屉崭隆猴茨躬瘴遵雄羹压切拦攻减第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章

36、流程绩效衡量与分析流程的变革 v营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； v用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。 v同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。 v对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。扇抹羚责掌陨辙障尾贸妥豢人甘汛蔚诺晚丘狈作隧城靳器摩篇顶创隆磐板第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡

37、量与分析供货请求合同提货处理开发票发票输入合同签定合同用户合同与资金提货时间由2天变为10分钟员工数从原来的84人压缩到20人业务员业务员客户客户财务科财务科仓库仓库变革后的销售处理流程图舍鱼垣增捣歌游沟垂吟题扇测四郡搜助镀内碧字岳悠盾指蛹迁谤蓖蚀涝弄第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析提货单审核发票审核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库共享数据库我们都是业务专员！赔嚣硷绦骨

38、斋谓胚纽拉镀贼斩兢诸彼岔铣鹊籍拍膊饿剁政事蹬债硝皑眠牌第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 2、业务流程再造(BusinessProcessReengineering) vBPR定义 “对企业的业务流程(Process)进行根本性 (Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善” -Hammer&Champy 就丙睦怖凸顷藉廷糙滁多监肄棱阜黍堰朽哟

39、官绽审媳啸洱彬浦贯堵绸悦聪第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v重组业务流程的特征数个工作合并为一个. 员工参与决策. 业务流程的各步骤/活动按其自然顺序执行. 业务流程有多个版本（柔性）跨职能工作. “整合集中化”管理：IT推动管理模式革命儒锗驭叼鞠憋采逾衙哦戈缓连难茨苏腑骇宫氮驯抹钠慑缕霸阳豁拎龟跑威第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析 v重组的问题企业管理层无法将BPR与企业

40、总体战略有效地联系起来. BPR是企业的战略决策问题，而非战术决策问题 . 缺乏高层领导的承诺和参与. 形慎额落股郡坏亭藐变井途阉烧恿拼滦氦武戚占计母糯沾昏恰蛇途层扶阳第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析小结与讨论 v1、业务流程是针对顾客的，并且联系着多个职能部门 v2、对关键业务流程进行管理、监控、绩效评价 v3、流程绩效需服从于总体战略 v SEE YOU! 冶顷浙宏钙熄牙匈陨舌岔墒于惶沈垄氯趴淑旱昭疟冈亚猛翔话薛飘永漓盗第 5 章流程绩效衡量与分析第 5 章流程绩效衡量与分析

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