1、团队合作能力团队合作能力一、什么是团队合作一、什么是团队合作团队合作指的是一群有能力，有信念的人在团队合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的持合作奋斗的过程。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持
2、久的力量大而且持久的力量 。二、团队合作的表现二、团队合作的表现成员密切合作，配合默契，共同决策和与他人协成员密切合作，配合默契，共同决策和与他人协商；商；决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来；意见联系起来；在变化的环境中担任各种角色；在变化的环境中担任各种角色；经常评估团队的有效性和本人经常评估团队的有效性和本人 在团队中的长处和短处。在团队中的长处和短处。三、团队合作与智囊团三、团队合作与智囊团团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。有重大区别。在在你的智囊团中，你将各个独立的人组织
3、成你的智囊团中，你将各个独立的人组织成小团体，你们都具有共同的强烈欲望和明确小团体，你们都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似，但却有重大区别。智囊团的合作形态很类似，但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标，所以，你必须更努力于使团队成员不断地确目标，所以，你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。同时，你也应该要求自己，不断地为为工作奉献。同时，你也应该要求自己
4、不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。回报。可见，团队合作与智囊团原则的不同之处在可见，团队合作与智囊团原则的不同之处在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素，些成员之间的明确
5、目标、以及相互和谐为重要因素，出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。慧汇集成一股实现目标的合力。四、团队合作的三种误区四、团队合作的三种误区误区一：误区一：“冲突冲突”会毁了整个团队会毁了整个团队误区二：误区二：1+1一定大于等于一定大于等于2 误区三：误区三：“个性个性”是团队的天敌是团队的天敌 误区一：误区一：“冲突冲突”会毁了整个团队会毁了整个团队要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做
6、出决定，果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同决定，果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言，最难意见为代价而获得的。对于团队领导而言，最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！误区二：误
7、区二：1+11+1一定一定大等于大等于2 2 在通常情况下，团队工作的绩效往往大于个人的在通常情况下，团队工作的绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于团队工作的绩效，但也不是那么绝对，这取决于团队工作的性质：如果团队的任务是要搬运一件重物，单凭性质：如果团队的任务是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时团队的绩效要大于个上的成员才能够搬动，这时团队的绩效要大于个人绩效，人绩效，1+1的结果会大于或等于的结果会大于或等于2；但如果换成；但如果换成是体操比赛中的团体项目，最后的成绩往往会因是体操比
8、赛中的团体项目，最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山，这时，团队的绩为某位成员的失误而名落孙山，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩，效还不如其中优秀成员的个人成绩，1+1的结果反的结果反而会小于而会小于2。误区三：误区三：“个性个性”是团队的天敌是团队的天敌每个团队成员都会有个性，这是无法也无需每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。高效的团工作岗位，使其达到互补的效果。高效的团队是由一群有能力的成
9、员所组成的，他们具队是由一群有能力的成员所组成的，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且备实现理想目标所必须的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。出色地完成任务。但遗憾的是，多数团队的管理者并不乐于鼓励其成但遗憾的是，多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性；相反的，他们会要求属下削弱自我意员彰显个性；相反的，他们会要求属下削弱自我意识，尽量与团队达成一致，在个体适应团队的过程识，尽量与团队达成一致，在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性，同时也失去了中所丧失的不仅仅是个体的独立性，同时也失去了创造力，
10、许多天才和有创意的想法就这样被抹煞，创造力，许多天才和有创意的想法就这样被抹煞，而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在！而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在！如果仔细研究那些成功的创业团队，我们会发如果仔细研究那些成功的创业团队，我们会发现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格现这些团队的个体无一例外都具有非常鲜明的人格个性，他们各自发挥自己的才华，相互结合，从而个性，他们各自发挥自己的才华，相互结合，从而有力地推动着创业进程。有力地推动着创业进程。五、团队合作的四大基础五、团队合作的四大基础一、建立信任一、建立信任 二、良性的冲突二、良性的冲突 三、坚定不移地行动三、坚定不移地行动
11、 四、无怨无悔才有彼此负责四、无怨无悔才有彼此负责 一、建立信任一、建立信任要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处
12、超还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。过了自己。当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。做出榜样。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多
13、情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础落。其中
14、一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。误。以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出像团队成员之间彼此说出“我办砸了我办砸了”、“我错了我错了”、“我需我需要帮助要帮助”、“我很抱歉我很抱歉”
15、你在这方面比我强你在这方面比我强”这样的话，这样的话，就是明显的特征。就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。突。二、良性的冲突二、良性的冲突团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些因为他们担心丧失对团队的
16、控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是策，以及其它他们认为是“真正的真正的”工作。工作。无论是上述哪一种情况，无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀
17、建设性的冲突，将需要解因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。发生的问题而越来越恼火。CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建设真正的承诺就是不可能完成的
18、任务。团队建设真正的承诺就是不可能完成的任务。三、坚定不移地行动三、坚定不移地行动要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地
19、争只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。坚守艰难决策的团队。需要再次强调的是：如果没有信任，行动需要再次强调的是：如果
20、没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。四、无怨无悔才有彼此负责四、无怨无悔才有彼此负责卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的动。而不够优秀的团队一般
21、对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。不到办理。六、团队合作的六个原则六、团队合作的六个原则1平等友善平等友善 2善于交流善于交流 3谦虚谨慎谦虚谨慎 4化解矛盾化解矛盾 5接受批评接受批评 6创造能力创造能力 七、团队合作能力从初级到高七、团队合作能力从初级到高级的具体行为表现级的具体行为表现团队合作能力等级（团队合作能力等级（1）1、尊重其他团队成员，努力使自己融入团队之中、尊重
22、其他团队成员，努力使自己融入团队之中2、将个人努力与实现团队目标结合起来，完成自己在团队、将个人努力与实现团队目标结合起来，完成自己在团队中的任务，以实际工作支持团队的决定，成为可靠的团队中的任务，以实际工作支持团队的决定，成为可靠的团队成员；成员；3、为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策、为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊重、认同上级认为是重要的时提出自己的建议及理由，尊重、认同上级认为是重要的事情并执行其相关决策；事情并执行其相关决策；4、作为团队一员，随时告知其他成员有关团队活动、个人、作为团队一员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行
23、动和重要的事件，共享有关的信息；行动和重要的事件，共享有关的信息；5、认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触、认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触、学习知识与获取信息的机会。学习知识与获取信息的机会。团队合作能力等级（团队合作能力等级（2）1、根据工作需要组建小型团队，营造开放、包容和互相支持的、根据工作需要组建小型团队，营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力；气氛，加强集体向心力；2、为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队、为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和改进团队的工作效率。确保团队任务的及时完成；的士气和改进团队的工作效率
24、确保团队任务的及时完成；3、明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍；、明确有碍于达成团队目标的因素，并试图排除这些障碍；4、鼓励团队成员参加团队讨论与团队决定，倡导团队内部的沟、鼓励团队成员参加团队讨论与团队决定，倡导团队内部的沟通和合作，以推进团队目标设定与问题的解决；通和合作，以推进团队目标设定与问题的解决；5、指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积、指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积极的口吻评价团队成员；极的态度，用积极的口吻评价团队成员；团队合作能力等级（团队合作能力等级（3）1、根据组织的战略目标来确定团队建设的目标、规模、根
25、据组织的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任，在全体团队成员中促成理解、达成共识，并及责任，在全体团队成员中促成理解、达成共识，并得以贯彻实施；得以贯彻实施；2、确保团队的需要得到满足，为团队争取所需要的各、确保团队的需要得到满足，为团队争取所需要的各种资源，如人力、财力、物力、物力或有关信息等；种资源，如人力、财力、物力、物力或有关信息等；3、确保团队成员之间能力和知识的互补，在分配团队、确保团队成员之间能力和知识的互补，在分配团队任务的时候，既照顾到员工的发展，又能实现团队的任务的时候，既照顾到员工的发展，又能实现团队的目标；目标；4、化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉；、化解团队
26、中的冲突，维护和加强团队的名誉；5、通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体、通过团队内有效合作及适当的竞争提高团队的整体绩效。绩效。团队合作能力等级（团队合作能力等级（4）1、具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向、具有个人魅力和领导气质，能够指出组织或团队的发展方向和目标，使团队成员充满工作激情，愿意为团队目标的实现竭和目标，使团队成员充满工作激情，愿意为团队目标的实现竭尽全力；尽全力；2、对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而、对团队成员有全面的认识，有效地应用群体运作机制，从而引导一个群体实现团队目标；引导一个群体实现团队目标；3、有目的地创建互相依赖的团体合作精神，在团队间合理有效、有目的地创建互相依赖的团体合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合，以促成地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合，以促成组织整体业务目标的实现；组织整体业务目标的实现；4、采取行动在组织中营造精诚合作与公平竞争的氛围；、采取行动在组织中营造精诚合作与公平竞争的氛围；5、通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形、通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使组织或团队能被外界或有关组织认同和推崇。象，使组织或团队能被外界或有关组织认同和推崇。谢谢大家谢谢大家
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