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1、第 1 页 现代企业管理演讲精选范文 特征码 zGrVWUloUwcUKCcnCFmI 春节前后，财务部门忙的不可开交，既要盘点一年的成果、又 要制订来年预算。作为公司的决策者，你是否考虑实施一场变 革来改进公司的财务管理系统，让我们听听顾问的观点。 如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非 常可能走回头路。 失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益 之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们 这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企 业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做 法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动
2、机上杜 绝风险。 原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为 十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问 题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为 日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然 就受到了遏制。 近年来，跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时，来 第 2 页 自企业与公众的质疑也逐渐增多，比如洋顾问是否水土不服?洋 顾问为何方案雷同?洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质 疑综合起来，就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题：如 何将国外的成功案例与先进实践，借鉴于国内企业持续的发展 过程。从财务管理的角度看这个挑战，关键是要解决
3、以下几个 问题。 国内企业当前的主要需求是什么?主要需求是基本机制转变 什么是机制?它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的 管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履 行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统(见图)。图中指 出，国内企业有两方面必须转变的基本机制： 第一，国内企业原先大都采用科层式组织，也就是横向科室化 和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔 接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必 须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责 产生自上而下的影响，会形成一系列变迁这是第一类需 要转变的基本机制。 第二，国内企业的信息
4、系统原先大都是空白，而绩效管理与激 励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管 理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响， 所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职 责的转变才不会折返老路这是第二类需要转变的基本机制。 第 3 页 基本机制的转变仍是国内企业的主要需求，根据我们的估计， 国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的，不超过 20%;而在第二类转变上有实质进展的就更少尤其是绩效 管理。如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成 果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中 财务管控上看得很清楚。 多数企业认为，集中财务管控是
5、减少原先多级管理的具体体现。 而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此， 集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强 化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。 但如果只有这些措施，并不能解决企业面临的失控风险。失控 风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。 他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做 的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触 及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那 么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。 而且，在一定时间后，单纯的权力集中会使机制僵化、效益受 限的问题逐渐呈现出来。因此，绩效管理体系与激励手段的转 变，是集中财务管控的核心。 怎样借用国外的成功经验?“拿来主义”没有惟一的模式 回顾大量的项目案例时，可以得出这样的结论：拿来是没有惟 第 4 页 一模式的，有些只能采用形式、而有些内容与形式兼备;有些只 能当做目标模式，而有些当前就能实践运用。