1、教程目 录v第一章 企业管理概述v第二章 企业领导制度和管理组织v第三章 企业经营战略v第四章 企业经营决策v第五章 市场细分与目标市场选择v第六章 商业企业业务管理(一)v第七章 商业企业业务管理(二)v第八章 商业企业财力资源管理v第九章 商业企业物力资源管理v第十章 营销策划第一章 企业管理概述 第一节 企业管理概念一、企业管理的概念及其必要性一、企业管理的概念及其必要性 企业企业是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要和获取赢利需要和获取赢利,实行独立核算、自主经营、自负盈亏、实行独立核算、自主经营、自负盈亏、具有法人资格的经济单位。具有法人
2、资格的经济单位。在概念中在概念中:1.1.企业是经济实体企业是经济实体(国民经济的基本单位，市场的主体国民经济的基本单位，市场的主体)2.2.实行独立核算、自负盈亏、具有独立的经济利益实行独立核算、自负盈亏、具有独立的经济利益3.3.企业是具有法人资格的组织企业是具有法人资格的组织 法人法人指具有一定的组织机构和独立财产指具有一定的组织机构和独立财产,能以自己能以自己的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依法定的名义进行民事活动，享有民事权利和民事义务，依法定程序成立的组织。程序成立的组织。企业管理企业管理指对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、指对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥
3、协调和控制等一系列管理活动的总称。（必要性分析）协调和控制等一系列管理活动的总称。（必要性分析）二、企业管理的对象和目的二、企业管理的对象和目的1 1、企业管理的对象重要包括：人力、物力、财力和信息。、企业管理的对象重要包括：人力、物力、财力和信息。人员（内部行政管理人员、从事生产经营活动的业务人人员（内部行政管理人员、从事生产经营活动的业务人员、后勤服务人员）（人尽其才）员、后勤服务人员）（人尽其才）物物物资技术设备（物尽其用）物资技术设备（物尽其用）财财资金、费用、利润等方面的财务管理（如何提高经济资金、费用、利润等方面的财务管理（如何提高经济效益）效益）信息信息各种报表、文件、通知、函
4、件等（成为管理的工具）各种报表、文件、通知、函件等（成为管理的工具）2 2、管理的目的、管理的目的提高企业管理水平，收到管理的功效。提高企业管理水平，收到管理的功效。关键关键“作用于人作用于人”，发挥人的主观能动性。发挥人的主观能动性。三、企业管理的实质和关键三、企业管理的实质和关键 从管理的自然属性讲，它是生产社会化的产物（必然从管理的自然属性讲，它是生产社会化的产物（必然性）。如果一个企业有管理而无业绩，则无任何意义。因性）。如果一个企业有管理而无业绩，则无任何意义。因此，管理的实质就是提高生产效率和经营水平。可以说管理此，管理的实质就是提高生产效率和经营水平。可以说管理是使企业人、财、物
5、信息等因素发挥更大功效的关键。是使企业人、财、物、信息等因素发挥更大功效的关键。管理的关键在于流通，即是企业内部人、财、物、信息管理的关键在于流通，即是企业内部人、财、物、信息等因素的合理流通，从而达到资源的有效配置。等因素的合理流通，从而达到资源的有效配置。第二节第二节 现代企业管理发展趋势现代企业管理发展趋势一、管理的非理性主义倾向一、管理的非理性主义倾向二、软性管理的趋势二、软性管理的趋势 软因素：风格、技能风格、技能、人员人员、共同的价值观念共同的价值观念三、分权化管理趋势（集中政策，分散经营）三、分权化管理趋势（集中政策，分散经营）企业最高管理机构只保留：人事决策、财务控制、规企业
6、最高管理机构只保留：人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权定价格幅度、监督等大权四、文化管理趋势四、文化管理趋势五、创新管理趋势五、创新管理趋势 创新管理是以巧取胜的软管理，是一个刻意创新的过程。创新管理是以巧取胜的软管理，是一个刻意创新的过程。创新创新就是采用一定技法和创造性思维，探索新主意，寻就是采用一定技法和创造性思维，探索新主意，寻求新技术、新原料、新市场、采用新的管理制度和方法进行求新技术、新原料、新市场、采用新的管理制度和方法进行经营管理。经营管理。第三节第三节 企业的类型及特征企业的类型及特征一、企业的类型一、企业的类型 现代企业根据其不同的特点，可划分为不同类型的企业：现
7、代企业根据其不同的特点，可划分为不同类型的企业：1、按经营方向、技术基础不同，划分为不同经济部门的企业、按经营方向、技术基础不同，划分为不同经济部门的企业工业企业工业企业从事工业产品生产、经营和劳务活动的企业。从事工业产品生产、经营和劳务活动的企业。农业企业农业企业运输企业运输企业建筑安装企业建筑安装企业邮电企业邮电企业商业企业商业企业在社会再生产过程中从事商品交换活动的企业在社会再生产过程中从事商品交换活动的企业旅游企业旅游企业金融企业金融企业2、按某种资源密集程度不同，划分为不同类型的密集型企业：、按某种资源密集程度不同，划分为不同类型的密集型企业：劳动密集型企业劳动密集型企业资金密集型企
8、业资金密集型企业知识技术密集型企业知识技术密集型企业3、按企业组织形式划分，有以下几种类型的企业：、按企业组织形式划分，有以下几种类型的企业：独资企业（个人企业）合伙企业公司独资企业（个人企业）合伙企业公司在公司中，按股东承担责任的不同分为：在公司中，按股东承担责任的不同分为：A、无限公司、无限公司 B、有限公司、有限公司 C、两合公司、两合公司 D、股份有限公司、股份有限公司二、工业企业的基本特征二、工业企业的基本特征 从生产技术方面来考虑，现代工业企业的特征主要表现在：从生产技术方面来考虑，现代工业企业的特征主要表现在：1、拥有现代技术设备，采用机器体系进行生产，广泛采用、拥有现代技术设备
9、采用机器体系进行生产，广泛采用现代科学技术成果。现代科学技术成果。2、实行精细的劳动分工和严密的协作，进行高度社会化的、实行精细的劳动分工和严密的协作，进行高度社会化的生产。产。3、生产过程具有高度的比例性、连续性。、生产过程具有高度的比例性、连续性。4、生产过程具有广泛性，与外部联系密切。、生产过程具有广泛性，与外部联系密切。第四节第四节 企业文化企业文化一、企业文化发展概述一、企业文化发展概述二、企业文化的概念二、企业文化的概念 企业文化企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培育形成的共同的价经营活动和适应企业环
10、境变化过程中，培育形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。值观体系及其表现形式的总和。企业文化表现在企业的外部：企业形象、企业产品企业文化表现在企业的外部：企业形象、企业产品三、企业文化的主要内容三、企业文化的主要内容 1、企业环境、企业环境 2、企业精神、企业精神 3、价值观、价值观 4、经营哲学、经营哲学 5、企业制度、企业制度 6、企业形象、企业形象 7、文化形式和文化网络、文化形式和文化网络 8、企业文化建设、企业文化建设第二章 企业领导制度和管理组织第一节第一节 企业领导制度企业领导制度 领导制度是关于企业领导原则、体制和领导权限的总称。领导制度是关于企业领导原则、体制和领导权限的
11、总称。其核心内容是解决企业内部领导层各方面的职责和权限关系。其核心内容是解决企业内部领导层各方面的职责和权限关系。一、我国企业领导制度的沿革一、我国企业领导制度的沿革 建国初期，在国营工业企业中建立工厂委员会和职工代表会建国初期，在国营工业企业中建立工厂委员会和职工代表会议制度：议制度：1953，学习苏联经验，在一部分企业推行，学习苏联经验，在一部分企业推行“一长一长”制；制；1956，在党的第八次全国代表大会上，决定在企业实行党委，在党的第八次全国代表大会上，决定在企业实行党委领导下的厂长（经理）负责制；领导下的厂长（经理）负责制；1957，在当的八届三中全会上决定实行党委领导下的职工代，在
12、当的八届三中全会上决定实行党委领导下的职工代表大会制。表大会制。“文革文革”期间实行革命委员会制度；期间实行革命委员会制度；1981，制定根本原则，即党委集体领导、职工民主管理、厂，制定根本原则，即党委集体领导、职工民主管理、厂长行政指挥。长行政指挥。1984，党中央经过调整研究，决定实行厂长负责制的试点；，党中央经过调整研究，决定实行厂长负责制的试点；1986.9，中共中央、国务院颁发了，中共中央、国务院颁发了全民所有制工业企业全民所有制工业企业厂长工作条厂长工作条 例例、中国共产党全民所有制工业企业基层组中国共产党全民所有制工业企业基层组织工作条例织工作条例和和全民所有制工业企业职工代表大
13、会条例全民所有制工业企业职工代表大会条例，是我国领导体制的重大变革；是我国领导体制的重大变革；1988，把三个条例写进了我国，把三个条例写进了我国全民所有制工业企业法全民所有制工业企业法 1992.7，国务院根据，国务院根据企业法企业法制定并颁布了制定并颁布了全民所全民所有制工业企业转换经营机制条例有制工业企业转换经营机制条例，进一步明确坚持和完善厂，进一步明确坚持和完善厂长（经理）负责制。长（经理）负责制。二、厂长（经理）负责制二、厂长（经理）负责制 指企业的生产指挥和经营管理工作由厂长统一领导、全面指企业的生产指挥和经营管理工作由厂长统一领导、全面负责、厂长依法行使职权，受法律保护。负责、
14、厂长依法行使职权，受法律保护。实行厂长负责制是社会化大生产的客观要求。实行厂长负责制是社会化大生产的客观要求。实行厂长负责制是发展社会主义商品经济的客观要求。实行厂长负责制是发展社会主义商品经济的客观要求。实行厂长负责制是健全企业经济责任制的要求，也是政治实行厂长负责制是健全企业经济责任制的要求，也是政治体制改革的要求。体制改革的要求。厂长在企业中处于中心地位，对企业的物质和精神文明建厂长在企业中处于中心地位，对企业的物质和精神文明建设有全面责任。厂长领导企业的生产经营管理工作，其职责及设有全面责任。厂长领导企业的生产经营管理工作，其职责及权限必须明确：权限必须明确：职责：职责：1、提出企业年
15、度经营目标和发展方向；、提出企业年度经营目标和发展方向；2、组织实施完成国家下达的各项任务，严格履行经济合同；、组织实施完成国家下达的各项任务，严格履行经济合同；3、注重市场信息，开发新产品，降低成本费用，增加企业竞、注重市场信息，开发新产品，降低成本费用，增加企业竞争能力；争能力；4、严格质量管理，保证质量达到国家规定标准或合同要求；、严格质量管理，保证质量达到国家规定标准或合同要求；5、进行技改和现代化管理，提高经济效益；、进行技改和现代化管理，提高经济效益；6、改善企业的劳动条件，重视安全生产，搞好环境保护；、改善企业的劳动条件，重视安全生产，搞好环境保护；7、进行智力投资和人才开发，重
16、视合理化建议；、进行智力投资和人才开发，重视合理化建议；8、保障企业职工代表大会和工会行使其职权。、保障企业职工代表大会和工会行使其职权。权限：权限：1、决策权；、决策权；2、指挥权；、指挥权；3、任免权；、任免权；4、奖惩权；、奖惩权；5、厂长有权拒绝企业外部任何组织和个人抽调、借用企业、厂长有权拒绝企业外部任何组织和个人抽调、借用企业人员，无偿占用企业的资金和物资，对企业摊派劳务、费用等。人员，无偿占用企业的资金和物资，对企业摊派劳务、费用等。三、职工民主管理三、职工民主管理 企业实行厂长负责制的同时，必须建立和健全职工代表企业实行厂长负责制的同时，必须建立和健全职工代表大会制。大会制。四
17、企业党组织的工作四、企业党组织的工作 保证和监督是企业党委的重要职责。保证和监督是企业党委的重要职责。第二节第二节 现代企业制度现代企业制度 党的十四届三中全会通过的党的十四届三中全会通过的关于建立社会主义市场关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决议经济体制若干问题的决议指出：指出：“以公有制为主体的现代以公有制为主体的现代企业制度是社会主义市场经济的基础企业制度是社会主义市场经济的基础”，“建立现代企业建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向我国国有企业改革的方向”。一、现代企业制度一、现代企业制度
18、 指产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现指产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度。代公司制度。二、现代企业制度的体系二、现代企业制度的体系 1、现代企业法人制度：、现代企业法人制度：A、出资者所有权；、出资者所有权；B、法人财产权、法人财产权 法人财产权法人财产权指法人支配全部财产的权利。指法人支配全部财产的权利。2、现代企业财产组织形式、现代企业财产组织形式A、独资企业（要用自己的全部家庭财产来抵债）、独资企业（要用自己的全部家庭财产来抵债）B、合伙企业（负无限连带责任）、合伙企业（负无限连带责任）C、公司制企业（负有限责任）、公司制企业（负有限责任）公司企业有以下特点：
19、公司企业有以下特点：、以赢利为目的；、以赢利为目的；、公司企业实行股东所有权与法人财产权分离；、公司企业实行股东所有权与法人财产权分离；、公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性；、公司法人财产具有整体性、稳定性和连续性；、公司实行有限责任制度。、公司实行有限责任制度。有限责任公司和股份有限公司的共同点是负有限责任。有限责任公司和股份有限公司的共同点是负有限责任。其特点及组建要求其特点及组建要求:有限责任公司：有限责任公司：a、由两个以上（一般、由两个以上（一般）的较少股东组成，比较容）的较少股东组成，比较容易协调。易协调。b、注册资本数量不多，较容易组建。（最低限额：以生产、注册资本数量不多，
20、较容易组建。（最低限额：以生产经营为主的公司万元；以商品批发为主的公司万经营为主的公司万元；以商品批发为主的公司万元；以商品零售为主的公司万元；科技开发、咨询、元；以商品零售为主的公司万元；科技开发、咨询、服务性公司万元。）服务性公司万元。）c、不发行股票，权益证明不上市流通，可以在股东内部转、不发行股票，权益证明不上市流通，可以在股东内部转让。如向股东以外的人转让出资，须经半数以上股东同意。让。如向股东以外的人转让出资，须经半数以上股东同意。d、公司只在内部向股东汇报工作，接受股东监督，无需向、公司只在内部向股东汇报工作，接受股东监督，无需向社会公开。社会公开。股份有限公司：股份有限公司：a
21、一般以发行股票方式筹集资金组成公司，股东人数多。、一般以发行股票方式筹集资金组成公司，股东人数多。（发起人应当有（发起人应当有5人以上，国有企业改建的可以少于人以上，国有企业改建的可以少于5人。）人。）b、注册资本金数额较高。（最低为、注册资本金数额较高。（最低为1000万元。）万元。）c、公开向社会发行股票。、公开向社会发行股票。d、要定期根据有关规定向社会披露公司的财务报告。、要定期根据有关规定向社会披露公司的财务报告。上市公司：（公司资本总额不少于上市公司：（公司资本总额不少于5000万元人民币；开业时万元人民币；开业时间在间在3年以上，最近年以上，最近3年连续盈利；国有大中型企业改组
22、为年连续盈利；国有大中型企业改组为股份有限公司并作为主要发起人的，可以连续计算。）股份有限公司并作为主要发起人的，可以连续计算。）3、现代企业的治理结构、现代企业的治理结构股东会股东会 （公司的最高权力机构）（公司的最高权力机构）职权：职权：a、人事权、人事权b、重大事项决策权、重大事项决策权c、收益分配权、收益分配权d、股东财产处置权、股东财产处置权董事会董事会 （公司的经营决策机构，按（公司的经营决策机构，按公司法公司法规定，有规定，有限责任公司的董事会由限责任公司的董事会由13人组成，其中，国有独资人组成，其中，国有独资39人，股份有限公司由人，股份有限公司由519人组成，董事会人选由股
23、东推人组成，董事会人选由股东推荐，经股东选举产生，董事长荐，经股东选举产生，董事长1人，副董事长若干人。）人，副董事长若干人。）国有独资公司的董事长，副董事长由授权的机构或部门从国有独资公司的董事长，副董事长由授权的机构或部门从董事会成员中指定；有限责任公司的董事长及副董事长的产董事会成员中指定；有限责任公司的董事长及副董事长的产生由公司章程规定；股份有限公司由全体董事的过半数选举生由公司章程规定；股份有限公司由全体董事的过半数选举产生。产生。董事会对股东会负责，执行股东会的决议。董事会对股东会负责，执行股东会的决议。职权：职权：a、对公司的经营作出决策，如经营计划、投资方案等、对公司的经营作
24、出决策，如经营计划、投资方案等b、决定公司内部管理机构的设置和基本管理制度、决定公司内部管理机构的设置和基本管理制度c、制定公司财务预算、决策方案、利润分配和亏损弥补方、制定公司财务预算、决策方案、利润分配和亏损弥补方案、公司增减资本和发行公司债券方案等案、公司增减资本和发行公司债券方案等d、人事权（负责任免公司经理、副经理、财务负责人，并、人事权（负责任免公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬）决定其报酬）3总经理总经理(依照授权，统一负责公司的日常生产经营和管理依照授权，统一负责公司的日常生产经营和管理工作工作)职权：职权：a、组织实施董事会决议、组织实施董事会决议b、组织实施年度经营
25、计划和投资方案、组织实施年度经营计划和投资方案c、人事权、人事权（提请董事会聘任或解聘公司副总经理和财务负（提请董事会聘任或解聘公司副总经理和财务负责人，直接聘任或解聘其他管理人员）责人，直接聘任或解聘其他管理人员）总经理可外聘，也可由董事会成员兼任。总经理可外聘，也可由董事会成员兼任。4监事会监事会（监督机构，不少于（监督机构，不少于3人，可由股东代表和职工代人，可由股东代表和职工代表组成）表组成）职权：职权：a、防止公司董事、经理在执行公司职务时滥用职权、防止公司董事、经理在执行公司职务时滥用职权b、检查公司财务（公司董事、经理及财务负责人一律不得、检查公司财务（公司董事、经理及财务负责人
26、一律不得兼任监事）兼任监事）从产权关系看公司治理结构，股东会对董事会是委托代理从产权关系看公司治理结构，股东会对董事会是委托代理关系；董事会对总经理是授权经营关系；监事会代表股东会关系；董事会对总经理是授权经营关系；监事会代表股东会对财产的受托人（董事和总经理）实行监督，是一种监督关对财产的受托人（董事和总经理）实行监督，是一种监督关系。系。建立现代企业制度除上述内容外，还涉及其他一些制度建立现代企业制度除上述内容外，还涉及其他一些制度的改革与法规的建立和完善。例如企业劳动人事制度改革、的改革与法规的建立和完善。例如企业劳动人事制度改革、工资制度改革、社会保障制度的建立与完善、产权交易市场工资
27、制度改革、社会保障制度的建立与完善、产权交易市场和金融市场的规范完善等。和金融市场的规范完善等。建立现代企业制度涉及企业改革的深层次问题，首先必建立现代企业制度涉及企业改革的深层次问题，首先必须更新观念，加快各项改革配套措施的制定工作，通过试点须更新观念，加快各项改革配套措施的制定工作，通过试点企业总结经验，逐步实现既定的目标。企业总结经验，逐步实现既定的目标。第三节第三节 企业管理组织企业管理组织一、企业管理组织的概念一、企业管理组织的概念 企业组织企业组织一是劳动者和生产资料相结合，形成企业一是劳动者和生产资料相结合，形成企业生产劳动组织；二是企业管理组织。生产劳动组织；二是企业管理组织。
28、企业管理组织企业管理组织是根据管理的要求，将企业的生产行是根据管理的要求，将企业的生产行政指挥系统，按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次政指挥系统，按分工协作的原则划分，并且对各个管理层次和环节明确确定其职责、权限、义务和信息沟通方式，同时和环节明确确定其职责、权限、义务和信息沟通方式，同时相应地配置一定数量和能力的管理人员。相应地配置一定数量和能力的管理人员。二、管理组织的构成及作用二、管理组织的构成及作用1、企业管理组织的构成：、企业管理组织的构成：A、管理人员：是管理组织中的主体；、管理人员：是管理组织中的主体；B、规章制度：是组织行为的准则；、规章制度：是组织行为的准则；C、企业信
29、息：是管理的媒介，管理人员的活动是通过传递、企业信息：是管理的媒介，管理人员的活动是通过传递、交流信息来进行的。交流信息来进行的。2、管理组织的作用、管理组织的作用A、在确定企业目标、制定决策方案以及贯彻落实方案的过、在确定企业目标、制定决策方案以及贯彻落实方案的过程中起重要作用。程中起重要作用。B、合理组织生产力，实现企业目标的作用。、合理组织生产力，实现企业目标的作用。C、协调企业各环节、各部门的工作，使组织运行处于良性、协调企业各环节、各部门的工作，使组织运行处于良性循环。循环。D、组织的凝聚作用。、组织的凝聚作用。三、建立管理组织的原则三、建立管理组织的原则1、统一领导、分级管理的原则
30、统一领导、分级管理的原则 实际是集权与分权的问题，一个企业的集权与分权程度实际是集权与分权的问题，一个企业的集权与分权程度如何，主要取决于下列因素：如何，主要取决于下列因素：A、企业生产规模；、企业生产规模；B、生产技术特点；、生产技术特点；C、市场状况、市场状况D、管理人员素质；、管理人员素质；E、控制手段的完善程度；、控制手段的完善程度；2、精简精简、高效高效、节约的原则、节约的原则 主要体现在因事设职、因职设人。主要体现在因事设职、因职设人。高效：既要提高办事效率，又能增加企业的经济效益，要做高效：既要提高办事效率，又能增加企业的经济效益，要做到高效率，组织必须有利决策，便于信息的传递
31、到高效率，组织必须有利决策，便于信息的传递。3、合理确定组织中管理幅度和管理层次的原则、合理确定组织中管理幅度和管理层次的原则管理层次管理层次既企业机构内部分设的自上而下或自下而上的既企业机构内部分设的自上而下或自下而上的机构层次。机构层次。管理幅度管理幅度指一个领导者（厂长、科长、车间主任等）能指一个领导者（厂长、科长、车间主任等）能够直接有效地指挥下属人员的数目。够直接有效地指挥下属人员的数目。在企业规模已定的情况下，管理层次与管理幅度是反方在企业规模已定的情况下，管理层次与管理幅度是反方向变化的。向变化的。4、专业分工、协调配合原则、专业分工、协调配合原则四、企业组织机构的基本形式四、
32、企业组织机构的基本形式1、直线、直线职能制（生产区域制）；职能制（生产区域制）；2、事业部制；、事业部制；3、模拟分散管理制；、模拟分散管理制；4、矩阵组织形式；、矩阵组织形式；第三章第三章 企业经营战略企业经营战略 第一节第一节 企业经营战略的概念企业经营战略的概念 企业经营战略管理企业经营战略管理指管理者确定企业长期经营发展指管理者确定企业长期经营发展方向、制定战略目标、根据有关内部和外部环境因素，研究方向、制定战略目标、根据有关内部和外部环境因素，研究实现这些目标的战略，贯彻执行已确定的战略规划的过程。实现这些目标的战略，贯彻执行已确定的战略规划的过程。经营思想：经营思想：A、树立企业的
33、市场观念；、树立企业的市场观念；B、树立质量的观念；、树立质量的观念；C、树立竞争观念；、树立竞争观念；D、树立创新观念；、树立创新观念；E、树立效益观念；、树立效益观念；F、树立时间观念；、树立时间观念；经营战略经营战略根据企业内外部各种制约和有利因素的分根据企业内外部各种制约和有利因素的分析，从全局出发制定出一个较长时期内企业发展所要达到的析，从全局出发制定出一个较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署。目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署。一、企业经营战略的作用一、企业经营战略的作用 概括地说就是对企业经营活动和各项工作起先导作用，概括地说
34、就是对企业经营活动和各项工作起先导作用，即依据经营战略引导企业生产经营活动向长远的目标发展。即依据经营战略引导企业生产经营活动向长远的目标发展。主要表现如下：主要表现如下：1、制定经营战略，可使企业对自己有一个正确的认识，从、制定经营战略，可使企业对自己有一个正确的认识，从而把握机会，避开风险，在竞争中求得生存和发展。而把握机会，避开风险，在竞争中求得生存和发展。2、通过制定经营战略，建立长短结合，遍及企业各层次、通过制定经营战略，建立长短结合，遍及企业各层次、各部门的经营分战略体系，使全体员工明确企业的经营方各部门的经营分战略体系，使全体员工明确企业的经营方向、发展目标和自己的作用，充分调动
35、职工的积极性和创向、发展目标和自己的作用，充分调动职工的积极性和创造性。造性。3、通过经营战略的实施，对内可理顺各只能部门的关系，、通过经营战略的实施，对内可理顺各只能部门的关系，对外可增强对环境变化的适应性。对外可增强对环境变化的适应性。4、制订和实施经营战略，有利于提高管理者素质，从而提、制订和实施经营战略，有利于提高管理者素质，从而提高企业的管理水平。高企业的管理水平。二、企业经营战略的特点二、企业经营战略的特点1、全局性；（从企业全局出发，制订企业总体经营战、全局性；（从企业全局出发，制订企业总体经营战略略。）2、长远性；（着眼于未来较长时期、长远性；（着眼于未来较长时期）3、风险性；
36、企业外部环境是动态的，市场机会与威胁、风险性；（企业外部环境是动态的，市场机会与威胁 会随时出现，给既定的经营战略带来风险。）会随时出现，给既定的经营战略带来风险。）4、社会性；（企业是国民经济的基本单位，是国家整体经、社会性；（企业是国民经济的基本单位，是国家整体经 济发展战略的组成部分。）济发展战略的组成部分。）5、方向性；（企业未来的目标为企业经营发展指明了方、方向性；（企业未来的目标为企业经营发展指明了方 向。）向。）三、企业经营战略的环境分析三、企业经营战略的环境分析1、企业经营战略环境分析的意义、企业经营战略环境分析的意义 是经营战略管理的一项基础工作，是企业战略决策的依是经营战
37、略管理的一项基础工作，是企业战略决策的依据。据。外部环境：外部环境：A、有关社会、政治、法律、道德风尚和经济约束；、有关社会、政治、法律、道德风尚和经济约束；B、市场机会、行业吸引力和竞争对手的实力等。、市场机会、行业吸引力和竞争对手的实力等。内部环境：内部环境：A、企业可利用的技术、资源；、企业可利用的技术、资源；B、企业的文化、基本信念与经营哲学；、企业的文化、基本信念与经营哲学；C、管理人员，尤其是高层领导人的价值观、抱负和观念。、管理人员，尤其是高层领导人的价值观、抱负和观念。它是确定战略目标、制定战略规划、配置战略资源和组它是确定战略目标、制定战略规划、配置战略资源和组织战略实施的重
38、要依据，战略环境分析的重要意义在于保证织战略实施的重要依据，战略环境分析的重要意义在于保证企业经营战略决策的正确、及时和稳定性。企业经营战略决策的正确、及时和稳定性。2、战略环境评价报告、战略环境评价报告 把上述分析所得的结论和意见写成报告，反映了环境分把上述分析所得的结论和意见写成报告，反映了环境分析的成果，为决策者提供决策依据。析的成果，为决策者提供决策依据。在报告中需回答以下几个主要问题：在报告中需回答以下几个主要问题：A、企业优势和劣势是什么？、企业优势和劣势是什么？B、企业生产的产品和提供的服务是什么？、企业生产的产品和提供的服务是什么？C、有哪些市场具有最大的潜力？、有哪些市场具有
39、最大的潜力？D、有哪些约束条件影响经营？、有哪些约束条件影响经营？E、有哪些竞争行为影响企业的发展？、有哪些竞争行为影响企业的发展？F、企业未来发展的机会和威胁是什么？、企业未来发展的机会和威胁是什么？四、企业总体经营战略的类型四、企业总体经营战略的类型 在当前的竞争形势下，主要有在当前的竞争形势下，主要有3中类型：中类型：1、进攻型战略（关键是不断创新，积极进取）、进攻型战略（关键是不断创新，积极进取）在产品、技术、市场占有很大优势的企业，特别是拥有在产品、技术、市场占有很大优势的企业，特别是拥有名牌产品或社会声誉较高的，应优先采用这种战略。名牌产品或社会声誉较高的，应优先采用这种战略。2、
40、防御型战略（核心是以其恰当的防卫，使新企业很难进、防御型战略（核心是以其恰当的防卫，使新企业很难进入市场，使挑战者难有立足之地）入市场，使挑战者难有立足之地）一般适用于暂时处于劣势或经营中无突出优势，又无重大一般适用于暂时处于劣势或经营中无突出优势，又无重大不利因素的企业。不利因素的企业。以守为攻的具体防卫措施主要有：以守为攻的具体防卫措施主要有：1通过增加广告、客户服务和生产能力支出，保护现有市场地通过增加广告、客户服务和生产能力支出，保护现有市场地位，巩固竞争优势。位，巩固竞争优势。2保持合理的价格和提高产品质量。保持合理的价格和提高产品质量。3保持成本竞争、技术创新、新增市场的现有份额。
41、保持成本竞争、技术创新、新增市场的现有份额。4与最佳供应商签定排他性合同。与最佳供应商签定排他性合同。5注意给竞争性强的产品配上本企业自己的标牌。注意给竞争性强的产品配上本企业自己的标牌。3、撤退型战略（企业缩小生产规模或取消某些产品生产）、撤退型战略（企业缩小生产规模或取消某些产品生产）适用于经营环境严重不利或产品已进入衰退期，或者对一适用于经营环境严重不利或产品已进入衰退期，或者对一些质次价高的产品一时难以改进的企业。些质次价高的产品一时难以改进的企业。第二节第二节 企业跨国经营战略企业跨国经营战略一、企业跨国经营的基本特征一、企业跨国经营的基本特征 企业跨国经营企业跨国经营指在国外直接投
42、资，进行跨国生产经营指在国外直接投资，进行跨国生产经营活动。活动。基本特征表现为：基本特征表现为：1、经营环境较为复杂、经营环境较为复杂 企业经营面向了国际市场，各国的政治、经济、法律、社企业经营面向了国际市场，各国的政治、经济、法律、社会文化等因素各不相同，相比国内更难以适应。因此，在国际会文化等因素各不相同，相比国内更难以适应。因此，在国际市场竞争中，企业经营观念与管理方法有重大变化，企业组织市场竞争中，企业经营观念与管理方法有重大变化，企业组织机构的运行机制是外向型和开放的，应按照国际惯例来管理企机构的运行机制是外向型和开放的，应按照国际惯例来管理企业。业。2、投资具有更高的风险性、投资
43、具有更高的风险性 企业直接参与国际市场竞争，更容易受世界经济形势波动企业直接参与国际市场竞争，更容易受世界经济形势波动的影响，面临新的风险，导致资本投放风险更高。的影响，面临新的风险，导致资本投放风险更高。因此，我们企业应紧紧把握国际经济环境脉搏，提高企业因此，我们企业应紧紧把握国际经济环境脉搏，提高企业收集和处理信息的能力，从而提高企业的应变能力。收集和处理信息的能力，从而提高企业的应变能力。二、企业跨国经营的类型二、企业跨国经营的类型 按企业对外直接投资的重点与面向国外经营的性质来分：按企业对外直接投资的重点与面向国外经营的性质来分：1、经济资源型（种植业、采矿业、石油开采业等）、经济资源
44、型（种植业、采矿业、石油开采业等）好处：以求较低成本取得较稳定的资源供应。好处：以求较低成本取得较稳定的资源供应。2、市场开拓型（目的：扩大产品的市场覆盖面）、市场开拓型（目的：扩大产品的市场覆盖面）好处：好处：a、通过直接投资，就地生产、销售，可使产品更适、通过直接投资，就地生产、销售，可使产品更适 合当地的需要，可兼营修理和服务等业务活动。合当地的需要，可兼营修理和服务等业务活动。b、通过产品扩大销售，来带动设备零部件出口及向国内、通过产品扩大销售，来带动设备零部件出口及向国内企业提供国际市场信息创造条件。企业提供国际市场信息创造条件。3、劳动力导向型（目的：获得廉价劳动力，从而降低成本，
45、劳动力导向型（目的：获得廉价劳动力，从而降低成本，提高竞争力）提高竞争力）4、技术导向型（目的：获取国内急需又难得的先进生产技术、技术导向型（目的：获取国内急需又难得的先进生产技术和管理技术）和管理技术）5、贸易壁垒对应型（目的：打破贸易壁垒，将产品出口改为、贸易壁垒对应型（目的：打破贸易壁垒，将产品出口改为在国外投资设厂，就地生产和销售）在国外投资设厂，就地生产和销售）6、全球战略型（目的：在世界范围内建立最佳生产基地、销、全球战略型（目的：在世界范围内建立最佳生产基地、销售地区和原材料供应基地，使其经营活动遍于世界经济的各个售地区和原材料供应基地，使其经营活动遍于世界经济的各个领域）领域
46、第四章第四章 企业经营决策企业经营决策 现代管理理论认为，管理的重心在经营，经营的重点在决现代管理理论认为，管理的重心在经营，经营的重点在决策。策。企业要想在竞争中取得成功，除了要具备有效的组织、高企业要想在竞争中取得成功，除了要具备有效的组织、高效的机器设备、一大批训练有素的科技人员和员工之外，关键效的机器设备、一大批训练有素的科技人员和员工之外，关键问题在于经营决策的正确性，他将直接影响到一个企业的成败问题在于经营决策的正确性，他将直接影响到一个企业的成败兴衰。兴衰。第一节第一节 经营决策及原则经营决策及原则 一、经营决策的概念一、经营决策的概念 企业经营决策企业经营决策指企业通过运用科
47、学的方法，对所面临指企业通过运用科学的方法，对所面临的外部环境和内部经营能力进行综合分析，在已定的多个可行的外部环境和内部经营能力进行综合分析，在已定的多个可行方案中，选择一个最满意方案，并加以实施的整个过程。方案中，选择一个最满意方案，并加以实施的整个过程。二、原则二、原则 要作出合理决策，应遵循如下原则：要作出合理决策，应遵循如下原则：1、决策目标明确性、决策目标明确性2、决策的社会性、决策的社会性3、决策的经济性、决策的经济性4、决策的可行性、决策的可行性5、决策的系统性、决策的系统性 第二节第二节 经营决策方法经营决策方法 这里主要介绍确定型、风险型和不确定型决策中常用的这里主要介绍确
48、定型、风险型和不确定型决策中常用的计量决策方法。计量决策方法。一、确定型决策方法一、确定型决策方法 特点：事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经特点：事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确的结果。当一个新问题发过分析计算可以得到各方案明确的结果。当一个新问题发生时，可根据不同的约束条件，采用不同的数学模型，求生时，可根据不同的约束条件，采用不同的数学模型，求得相对最优方案。得相对最优方案。1、单纯选优法（直观判断法）、单纯选优法（直观判断法）这种方法可根据已掌握的每一方案的确切结果，进行比这种方法可根据已掌握的每一方案的确切结果，进行比较，直接选出最优方案。较，
49、直接选出最优方案。2、盈亏平衡分析法（量本利分析法）、盈亏平衡分析法（量本利分析法）1盈亏平衡分析法是确定成本、业务量和利润之间函数关盈亏平衡分析法是确定成本、业务量和利润之间函数关系的一种技术方法。系的一种技术方法。基本原理：边际分析理论基本原理：边际分析理论 具体方法：把企业的生产总成本分为固定成本和变动成具体方法：把企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，观察业务量单价与单位变动成本的差额，如果前者大于后本，观察业务量单价与单位变动成本的差额，如果前者大于后者，便存在者，便存在“边际贡献边际贡献”，当总的边际贡献等于总的固定成本，当总的边际贡献等于总的固定成本时，恰好盈亏平衡，这时每增加
50、一个单位产品，就会增加一个时，恰好盈亏平衡，这时每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。边际贡献的利润。“业务量业务量”通常指产量、销售量或销售额。通常指产量、销售量或销售额。变动成本变动成本指那些与业务量成正比例变化的成本。指那些与业务量成正比例变化的成本。如：直接用于生产的原材及辅助材料、计件工人工资、运如：直接用于生产的原材及辅助材料、计件工人工资、运输费、税金等。输费、税金等。固定成本固定成本指在一定时期和一定业务量范围内不随业务指在一定时期和一定业务量范围内不随业务量的变化而变化的那部分成本。量的变化而变化的那部分成本。如：厂房及机器设备的折旧费、企业管理费、车间经费、如：厂
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