六西格玛质量管理实务及案例分析.pdf

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1、、 六西格玛质量管理实务及案例分析六西格玛质量管理实务及案例分析 一、六西格玛管理的起源与发展 近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种 新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行， 并使这些组织取得了 辉煌的成就。20 世纪 80 年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概 念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的 1986 年到 1999 年，公司平均每年提高生产率 12.3%，不良率只有以 前的 1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少 84%，制作流程失误降 低 99.7%，因而节约制造费用总计超过 110 亿美元，公司业务。利润 和股票价值的综合收益率平

2、均每年增长 17%。六西格玛管理在美国通 用（GE）公司更是得到发扬光大，从 1996 年 1 月开始实施六西格玛 管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如 1999 年通用公司利润为 107 亿美元，比 1998 年增长了 15，其中，实施 六西格玛而获得的收益达到了 30 亿美元。同样，六西格玛管理在联 信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域 的组织如花旗银行。 迪斯尼。 希尔顿酒店等， 通过引入六西格玛管理， 给顾客和股东带来极大的收益。 、 武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯 彻 ISO9000 族标准到引入并实践卓越绩效模式

3、标准， 使产品质量和经 济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意， 武 钢从 2003 年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有 关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过 近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如 何成功实施六西格玛管理进行分析。 1、什么是六西格玛？ 是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。 目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在 3水平， 表示产品合格率不低于 99.73%；若控制在 6水平，表示产品不合格 率不超过 0.002ppm，也就是每生产 100 万个产品，不合格品不超过

4、 0.002 个，考虑 1.5 倍漂移，不合格率也只有 3.4ppm，接近于零缺陷 水平。 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次 邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想， 同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的 提升。到了 20 世纪 70 年代末。80 年代初，日本产品凭借过硬的品 质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同 日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场， 到 了 1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托 罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败

5、的根本原因 、 是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。 公司高级领导层 决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理 论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织 一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提 高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在 6 水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。 2、六西格玛管理的科学内涵 目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程 和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。六西格玛管 理的基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本， 强调从组织 整个经营的角度出发，

6、而不只是强调单一产品。服务或过程的质量， 强调组织要站在顾客的立场上考虑质量问题，采用科学的方法，在经 营的所有领域追求“无缺陷”的质量， 以大大减少组织经营全领域的 成本，提高组织的竞争力。组织实施它的目的是消除无附加值活动， 缩短生产周期，增强顾客满意，从而增加利润。六西格玛管理将组织 的注意力同时集中在顾客和组织两个方面， 无疑会给组织带来诸如顾 客满意度提高。市场占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生产周期 缩短。投资回报率提高等绩效。 3、六西格玛管理的特点 (1) 是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研 究客户最需要的是什么？最关心的是

7、什么？比如改进一辆载货车， 可 、 以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到， 但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会 增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查 和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑 30 个因素，这就需要去分析 这 30 个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此 六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关 心。对组织影响最大的方面。 (2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提 高顾客满意度来占领市场。开拓市场，从而提

8、高组织的效益。二是降 低资源成本。 通过降低资源成本， 尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。因此，实施六西格玛管理 方法能给一个组织。一个组织带来显著的业绩提升，这也是它受到众 多组织青睐的主要原因。 (3) 注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的 科学 六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字。数据进行决 策的管理方法，强调“用数据说话”。“依据数据进行决策”，“改 进一个过程所需要的所有信息，都包含在数据中”。另外，它通过定 义“机会”与“缺陷”，通过计算 DPO( 每个机会中的缺陷数。 DPMO( 每百万机会中

9、的缺陷数 )，不但可以测量和评价产品质量， 还 可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量， 变得像产品质量 、 一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除 或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各 种统计技术工具，使管理成为一种可测量。数字化的科学。 (4) 是一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目 的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过 项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。 (5) 实现对产品和流程的突破性质量改进 六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过 这

10、种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使 组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点， 也是组织业绩提升的源泉。 (6) 遵循 DMAIC 的改进方法 六西格玛有一套全面而系统地发现。分析。解决问题的方法和步 骤，这就是 DMAIC 改进方法。即： aO (Define) 项目定义阶段 bM (Measure) 数据收集阶段 cA (Analysis) 数据分析阶段 dI (Improve ) 项目改善阶段 eC (Control ) 项目控制阶段 (7) 强调骨干队伍的建设 、 六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者。黑 带大师。黑带。绿带是整

11、个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干 进行严格的资格认证制度。 如黑带必须在规定的时间内完成规定的培 训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。 二、六西格玛管理与 ISO9000 标准的关系 ISO9000 标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理 方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之 间的关系。ISO9000: 2000 版标准和六西格玛管理的管理原则有许多 共同之处。比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦 点；过程的观点，视任何工作为流程；强调组织领导积极参与质量管 理的重要性， 提倡全员参与； 持续改进的思想； 广泛地应用统计工具； 基

12、于数据决策等等。ISO9000 标准和六西格玛管理并不存在互相替代 的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织 的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。一个追 求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好 地融合。 1、ISO 9000 标准在组织实施质量管理中的作用 改进和完善后的 2000 版 ISO9000 标准， 更加明确了最高管理者职 责，这使得组织实施 ISO9000 标准的过程能够更加顺利，有了更多的 成功的保障。ISO 9000：2000 质量管理标准强调以顾客为关注焦点， 重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。这里“顾客”既包括组

13、织外 部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。组织或个人 、 都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。外部顾客的满意度。 可 以用一个简单的循环来说明内。 外部顾客对于组织的重要性和他们之 间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单 增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。 工作环境和成就感等， 于是工作更加努力， 产品质量更好， 物美价廉， 使得组织获得更高的客户满意度。 ISO 9000 标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有 过程及其监视与测量过程都作了规定。 这些过程包括： 设计开发过程。 采购过程。生产和服务提供过程。检验和试

14、验过程。搬运过程。贮存 过程和交付后的服务过程等。 这些都是组织经营活动的各个环节和阶 段。ISO 9000：2000 质量管理标准要求组织必须进行持续的质量改 进。随着组织的不断变化和发展，不可避免地会出现一些新的矛盾和 问题，现有的质量管理体系可能已经无法彻底。合理地解决。如果组 织在取得 ISO 9000 认证后就一直保持现状不变，那么，当初成功实 施的质量管理体系最终就会失去作用， 组织也会逐渐在竞争中失去优 势。 回顾 ISO 9000 标准本身的历史演变和发展，也经历着持续改进 的过程。正因为如此，ISO 9000 标准才没有被淘汰，反而得到世界 越来越多的组织的承认和青睐。持续改

15、进是 ISO 9000：2000 质量管 理标准的精华所在。ISO 9000：2000 质量管理体系可以帮助组织规 范经营运作环节，减少失误和纠纷。但是，组织的质量管理体系建设 不能一劳永逸。持有了 ISO 9000 标准认证证书，只说明组织在按照 ISO9000标准规定的模式运作， 其管理水平达到了一个最基本的水平， 、 能够为顾客提供保证质量的产品和服务。 组织如果要通过质量管理体 系来提升组织的管理水平和综合竞争力还需融合其他先进的管理方 法。 2、六西格玛管理的管理精髓 （西格玛）是一个反映数据特征（标准差）的希腊字母，现在 不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被赋予了更新的内容。现在我

16、 们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量， 更是指组织业 绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先的一个管理系统。 应该说对质量的检测等说法从古代就已经产生了，但真正质量管 理开始成为一种科学是在 20 世纪初期。随着生产越来越复杂，生产 成本的提高，在 20 世纪 40 年代出现了统计质量控制。到 20 世纪 60 年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁ArmandV. Feigenbaum 写了名为 全面质量管理 （ Total Quality Control） 的书，提出了全面质量管理的观点。 日本在 20 世纪 70 至 80 年代运用全面质量管理非常成功， 经济发 展

17、很快。与此同时，从 20 世纪 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日 本的竞争中先后失掉了收音机。电视机。BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的 高层领导得出了这样的结论： “摩托罗拉失败的根本原因是其产品质 量比日本同类产品的质量差很多”。于是，在其 CEO 的领导下，摩托 罗拉开始了六西格玛管理之路。由于其六西格玛运动，摩托罗拉不久 就得到了外界的认同，1988 年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的 、 波多里奇国家质量奖的公司。经过 10 年的努力，到 1997 年，摩托罗 拉销售额增长 5 倍，利润每年增加 20%，实施六西格玛

18、管理法带来的 节约额累计达 140 亿美元，股票价格平均每年上涨 21.3%。在摩托罗 拉获得成功之后， 通用电气和联合信号等国际大公司也纷纷采用六西 格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。其中通用电气公司（GE）也在 全公司积极推行“六西格玛”并取得了市场价值第一的卓越业绩， 推 行六西格玛到 1998 年，已经节省 7.5 亿美元，到 1999 年底，已节省 15 亿美元，2000 年有 25 亿美元的回报，这使六西格玛管理应用实践 不断推广。 六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业。不同发展阶 段。不同状况的组织提高效益。对于追求顶尖级。世界级的大公司， 六个西格玛是卓有成效的，可以让

19、公司锦上添花，如通用电气（GE） 公司；对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司 尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为存在的诸多问题头疼的公 司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。 六西格玛管理是过程能力的测量方法，是解决问题的方法论，提 高过程的可靠性和可预测性， 并以价值为基础的一全面且具弹性的系 统， 可用于获取。 维持和扩大组织的成功。 六西格玛管理的成功导入， 以全员参与，倡导团队合作，致力于创新与改善，提高顾客满意度。 六个西格玛管理的驱动要素，在于洞悉顾客之需，基于事实。资料和 统计分析，以及关注业务流程的管理。改善和创新。 3、ISO9000 标

20、准和六西格玛管理的关系 、 (1) ISO9000 标准和六西格玛管理的目的是不一样的 六西格玛管理是关于组织经营业绩改进的管理战略和获得突破性 改进的科学的方法论。 而 ISO9000 标准是关于质量管理体系的一个标 准，是质量管理体系建设的基本要求，它告诉组织在建设质量管理体 系时，应该考虑的要求和基本方面。许多组织已经通过了 ISO9000 标 准的认证，而这个认证仅向人们表明，组织的质量管理体系达到了 ISO9000 标准的基本要求。因此，六西格玛管理和 ISO9000 标准是用 于不同的目的。 但是，两者在一个组织中是完全可以很好的融合的。对一个已经 按 ISO9000 标准建立质量

21、管理体系的组织来说， 可以通过六西格玛管 理的实施，来提升质量管理体系的有效性。提升质量管理的水平， 几 乎是所有已经取得了 ISO9000 标准质量管理体系认证的组织的需求。 而六西格玛管理可以帮助组织在质量管理体系。 管理职责。 资源管理。 产品实现和测量。分析和改进等领域产生很好的管理效果，比如， 测 量。分析和改进方面，ISO9000 标准中只提出了持续改进过程的一般 框架和要求，并没有提出具体的实施模式。每个组织都会有自己的过 程方法和体系。而在这方面，六西格玛管理为组织提供了一套优秀的 过程改进模式，六西格玛的 DMAIC 流程，以及流程中提供的工具和方 法，对组织实现 ISO90

22、00 标准的要求提供了很好的解决办法。 (2) ISO9000 标准为六西格玛管理的实施提供了基础平台 ISO9000 标准是将管理过程规范化的非常好的手段，它的应用在 很大程度上促进了组织流程的规范管理， 对质量管理体系的运行起到 、 了很好的保持作用。而在实施六西格玛管理的过程中，也非常需要有 这样一个保持体系。特别是在六西格玛管理项目结束之后，它需要不 断保持其效果，才能持续地产生收益。在这方面，需要依据 ISO9000 标准建立的质量管理体系给予有价值的支持。 用 ISO9000 标准的基本 要求，也可以规范组织的六西格玛管理推进工作，使六西格玛管理体 系化，从而促进六西格玛管理成为组

23、织日常工作的一部分，而在组织 中很好的保持下来。 但 ISO9000 标准和六西格玛管理之间决不是互相替代的关系。并 不是有了 ISO9000 标准质量管理体系就不必推行六西格玛管理， 或者 搞六西格玛管理就可以取代 ISO9000 标准质量体系。事实上，当组织 将它的质量管理与 ISO9000 标准以及六西格玛管理很好地融合在一 起的时候，会发现它们是相互支持。相互补充和相互协调的，将它们 充分融合所建立的综合管理体系， 将使组织在保持和改进的循环中稳 步的提升其管理水平。 当然，我们要强调说明的是，六西格玛是关于组织经营业绩改进 的战略，在组织中，它所覆盖的领域和关注的改进点，比 ISO9

24、000 要 广泛得多。它对组织的影响的回报也将远大于 ISO9000 的实施。 (3) ISO9000 标准是组织进入国际市场的“准入证”，六西格玛 管理则是组织“入住”国际市场的“通行证” 在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种 种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国 对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒， 而 、 其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除 应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品认 证和 ISO9000 标准质量管理体系认证的要求。 所以取得 ISO9000 标准 认证证书等于

25、组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如 果要想长期。稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠 ISO9000 标准认证是不够的。 通过 ISO9000 标准认证只能证明组织已经具备保 证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力， 但这种 能力是否能长期保持下去， 还需要组织对本组织生产或提供的产品和 或服务以及组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用 一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而六西格 玛管理是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外 许多大公司和中小型组织都已经采用六西格玛管理， 为了在国外市场 中生存和发展， 我国组织在积极

26、进行 ISO9000 标准质量管理体系认证 的同时，还应该尽可能在本组织中推行六西格玛管理，只有这样， 才 能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。 三、武钢推行六西格玛管理的基本做法 1、进行分层次。分系统的培训 六西格玛管理是领导承诺的全面质量管理，为了有效地推进六西 格玛管理，武钢管理层利用两天时间请中质协的专家进行封闭式培 训；专业部门领导带队到国内的组织去参观学习。宝钢自 2003 年由 IBM 公司指导做“六西格玛项目”以来，2003 年共计划 67 个项目， 、 完成 60 个项目，创效 3 亿元；2004 年计划并完成 106 个项目，并将 “六西格玛管理”纳入组织文化及公司方

27、针目标。冶金行业除宝钢 外，韶钢。太钢等也在推行六西格玛管理。这些说明了“六西格玛管 理”已逐步被我国钢铁冶金组织认同。 在认真学习“六西格玛管理” 理论， 了解国内外成功运用该方法经验的基础上， 武钢确定三炼钢厂。 热轧厂。大型厂和轧板厂作为试点单位。 2004 年 3 月，武钢请中质协的专家对公司级领导和二级单位高。 中层领导进行了为期一周的六西格玛管理知识培训。4 月份，又请广 州今朝科技公司黑带大师级专家在公司举办的六西格玛管理高级研 讨班授课，对公司选拔的六西格玛管理骨干 30 多人进行了封闭式培 训，为项目正式启动提供了人力资源方面的保证。 2、六西格玛项目的选定与推进 武钢六西格

28、玛管理的“DMAIC”模式，即以项目为载体，每个项目 分“D-定义。M-测量。A-分析。I-改进。C-控制”五个阶段推进的模 式。导入方式为：项目培训与项目实施结合进行，因此六西格玛培训 过程实际上也是项目实施过程。DMAIC 五个阶段，每个阶段第一周集 中培训。其余三周学员在岗位进行项目实践，两次培训间进行一次辅 导，持续 46 个月，每个黑带不间断地边学边做，每一阶段都对项 目进展情况进行检查回顾。培训目标：完成一个六西格玛黑带项目， 按项目计划给组织创造 50 万元以上的财务收益。 2004 年 5 月份，中质协专家对三炼钢厂。热轧厂。大型厂和轧板 厂的领导和技术人员进行了筛选项目的专门

29、培训。 对选定六西格玛项 、 目的原则。方法。流程步骤，以及筛选标准和工具进行讲解。确定了 14 个“六西格玛管理”项目（三炼钢 9 个。一热轧 3 个。大型厂 1 个。轧板厂 1 个）。所选项目都紧密结合公司发展方向，如热轧厂围 绕硅钢。HiB 钢。降废减损；三炼钢厂围绕降废。降低消耗。提高产 能等；大型厂围绕提高高线产品质量；轧板厂围绕提高常化一次性能 合格率等等。 3、武钢大型厂实施六西格玛管理做法 武钢大型厂高速线材生产线是武钢在国家“九五”期间筹资 10 亿建立起的国家重点工程， 在国内冶金行业中第一次轧制出钢中极品 -钢帘线，填补了国内空白。高线在过去 7 年的生产中已取得了较 好

30、的成绩：质量方面，SWRM8。H08。WDT47A。45#等多个“双高”品 种获得国家产品实物质量金杯奖；产量方面，年产量从 40 万吨稳步 上升到 70 万吨； 市场方面， 以 SWRH82B（制预应力钢铰线用） 。 72A-L （制钢帘线用）为代表的 50 多个“双高”新品种已实现批量生产， 市场前景良好。但是，自 2002 年以来，高线效益品种钢的订货量增 长缓慢，用户对产品质量异议量有所增加。因此，大型厂决定把提高 高线产品质量作为试点的项目。按六西格玛管理的五步循环改进法： 定义 （Define） 。 评估 （Measure） 。 分析 （Analyze） 。 改进 （Improve

31、）。 控制（Control）方法，或称为 DMAIC 方法，本次改进工作开展如下： (1) 定义顾客需求（Define） 、 确定目标为：以降低中间轧废提高正品率和成材率，快速向用户 交付产品，提高用户满意度，攻关目标值为：正品率由93提高到 96。（合格率提升到99.45%的水平） (2) 评估当前绩效（Measure） 大型厂搜集了 2003 年高线轧钢废钢支数， 并针对工艺废钢和设备 废钢进行了分类统计如下表： 表 4.2 大型厂 2003 年高线轧钢废品统计表 2003 年 生产量 （支数） 轧废量 （支数） 工艺废钢比较量 设备废钢 轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比

32、 一月 33919 160 0.47% 93.53% 120 75% 40 25% 二月 29285 97 0.33% 92.67% 69 72% 28 28% 三月 34512 94 0.27% 9173% 73 78% 21 22% 四月 34232 151 0.44% 94.56% 112 74% 39 26% 五月 33724 100 0.30% 93.70% 65 65% 35 35% 六月 34187 160 0.47% 92.53% 109 68% 51 32% 七月 33433 132 0.39% 93.61% 103 78% 29 22% 八月 34657 125 0.36%

33、 91.64% 91 73% 34 27% 九月 21801 103 0.47% 89.53% 73 71% 30 29% 十月 33839 102 0.30% 89.70% 69 68% 33 32% 十一月 34837 109 0.31% 95.69% 81 75% 28 25% 、 十二月 33288 128 0.38% 95.62% 92 72% 36 28% 合计 391714 1461 0.37% 92.26% 1057 72% 404 28% 对现状评估如下： 抽样次数 正品数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数 DPMO 合格 率(%) 绩效值 333344 307543 92

34、.26 220016 99.01 3.21 由上表中的数据得知，高线一级品率的绩效值为 3.21，属于 中间层次的绩效值， 亦说明在高线提高成材率上我们有许多的工作 可以做，用户的满意度可以进一步的提高。从上表统计数据我们可以 看出，设备因素所造成的废钢是次要的，占 34%。而主要的是工艺因 素废钢，占 72%。为此，大型厂应用六西格玛管理确定：以降低工艺 因素的中间轧废作为提高一级品率和成材率的优先次序予以解决， 攻 关目标值为： 正品率由93提高到96。（合格率提升到99.45% 的水平） (3) 原因分析（Analyze） A 由于人员的经常变动，操作水平的参差不齐，加上工作态度不 认真

35、，责任心不强，是造成堆钢的根本原因。 B 操作人员导卫安装方法不当，造成导卫磨损严重或搭铁，而又 不能及时发现处理，是造成堆钢的又一大问题。 C 操作人员在设置辊缝时不正确。后果是：辊缝大，轧件尺寸大， 进口导卫损坏，堆钢；辊缝小，轧件尺寸偏小，下一机架进口导卫不 能有效夹持倒坯堆钢， 、 D 轧件变形量增大，变形阻抗力随之增大，造成辊环局部温度快 速增高而爆裂堆钢。 E 由于辊环的安装不正确，错辊，或者在轧制过程中卸压，也是 导致堆钢的原因；冷却水中的夹杂，堵塞冷却水管，致使冷却强度降 低导致辊环爆裂而堆钢； F 另外在设备上也有可能出现问题。比如：立式活套机构故障。 侧活套进入口导轮的调整

36、，油气润滑以及活套扫描仪（HMD）不正常 也会导致堆钢； (4) 改进措施（Improve） A 实行竞争上岗制度，对岗位实施兼并和优化组合，组成工作上 的互补。 B 严格实行经济责任制考核，落实分解责任到岗位到个人。. C 推行和全面实施标准化作业，制定和完善工艺调整办法，纳入 B 标准管理。 D 在全线岗位推行生产过程控制， 落实公司工序控制点的检查。 加强轧线各机架间变形量的控制,防止轧件变形阻力过大而堆钢。 E 推行全面设备点检制度落实。正确安装辊环。导卫及冷却水管， 并在停机时着重检查。 F 长期性培训计划，锻炼大工种作业能力，配合机动。电气人员 对立式活套等设备进行检查，确保其工作

37、状态完好。 表 4.3对策实施进程表 序号 实施内容 实现目标 实施时间 实施人 、 1 利用生产间隙时间，对相关操作人员进行指导学习；以提高轧 钢操作水平。 操作人员操作水平提高； 2004 车间技术人员 2 落实岗位人员的责任心，加强生产过程中的巡检。 当班每半小 时巡检一次；能在巡检中发现问题； 2004 操作人员 3 正确安装导卫。冷却水管和辊环 1 辊环不出现错位或卸压； 2 冷却水压力达到要求，冷却水管不堵塞； 3 导卫安装正确； 2004 操作人员 4 正确设置各机架的辊缝 根椐不同系列设置适当的辊缝； 并且针 对钢质不同随时调整辊缝大小；以保证各机架的出口尺寸合乎要求。 200

38、4 操作人员 5 利用有效的时间检查活套机构的工作情况， 发现问题及时处理； 保证立式活套正常工作， 2004 操作人员 6 及时调整侧活套的进。出口导向轮； 保证轧件走向顺畅，不会 堆钢； 2004 操作人员 (5)控制实施（Control） A 成立以车间主任为组长的培训小组，制订详实的培训计划，提 高轧钢人员的技术水平。 B 车间技术人员加大对生产岗位的工艺纪律检查力度，保证生产 过程的有效控制。 C 落实上线的备品件的装配到位，导卫。水管。辊环质量符合轧 线要求，完善统计台帐。 D 辊缝设置纳入综合管理，生产数据记录可查。 、 E 加强控制和抽检，保证活套工作正常。 F 实施全线生产过

39、程控制，保证轧件走向顺畅。 2004 年我们制定对策并严格按照实施后，取得了明显效果。下图 是我们对 2004 年 6 月至 12 月废钢情况的统计。 表 4.4 大型厂 2004 年 612 月份废品统计表 2004 年 生产量 （支数） 轧废量 （支数） 比较量-工艺废钢 设备废钢 轧废率 正品率 支数 所占百分比 支数 所占百分比 6 月 3508196 0.27% 96.53% 6265% 34 35% 7 月 3450498 0.28% 95.67% 6162% 37 38% 8 月 3755794 0.25% 95.73% 5558% 39 42% 9 月 3483789 0.26

40、% 95.56% 4854% 41 46% 10 月 37997100 0.26% 96.70% 6565% 35 35% 11 月 2412868 0.28% 97.53% 4668% 22 32% 12 月 3476690 0.26% 96.61% 5258% 38 42% 合计 238870635 0.27% 96.33% 38961% 246 39% 通过抽样，现状评估表: 抽样次数 正品件数 正品率(%) 每百万次产品缺陷次数 DPMO 合 格率(%) 绩效值 84837 81723 96.33 38130 99.47 4.87 （6）武钢大型厂实施六西格玛管理的成效 、 (1) 由

41、于 6的成功应用实施， 高线正品率由 92.26升到 96.33% （合格率提升到99.45%的水平）,工艺废钢比率由 72%下降到 61%， 绩效明显。 (2) 提高了高线设备的作业率和产品的成材率的质量指标的进一 步提高，产能优势得以进一步提高。 (3) 质量指标的提升为我们的合同兑现和及时迅速交货提供了保 障，给用户的满意度增加。 (4) 轧制废品的减少，使高线的生产成本降低，产品的市场竞争 力加强，拓展了高线的市场占有率。 (5) 以顾客为中心的策略和持续的 6管理法的应用改进，市场 反应良好，顾客回头率提高，高线的订货量持续增长。 经济效率计算： 创造效益直接效益间接效益 直接效益年

42、产量（吨）正品提高率正材与废钢差价（元） 700000(96.33%92.26%)600 1709.40 万元 间接效益废钢处理时间 （按考核指标 5 小时/月*12 月/年=60 小 时）小时产量（吨/小时）吨钢效益（元/吨） 间接效益60120600432 万元 创造效益1709.40+4322141.4 万元 四、武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 、 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时， 普遍存在一种担忧： 六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法， 而国内的组织科学管理基 础薄弱

43、，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛 管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格 玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的 核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程 的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低， 从而有效减少过程中因弥 补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意 度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前 的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管 理”的认识是不正确的。 不论是管理基础好的组织还是管理基础相对 薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六

44、西格玛管理战略 时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛 管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内 管理水平。 质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验 的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一 种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就 是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛 管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发 、 展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个 非

45、常薄弱的环节， 无论在贯彻 ISO9000 标准还是在组织其它的质量改 进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理 确实与统计技术的应用有着密切的关系， 它是一种基于统计技术的过 程和产品质量改进的方法， 大量运用统计技术是其一个非常明显的特 点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把 工作重点放在问题的解决上， 但这并不意味着实施六西格玛管理的关 键在于统计技术的应用， 笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的 策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合， 是 不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好 策划工作，解决好实施六

46、西格玛改进活动中的 5W1H 问题，只有策划 充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛 管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结 合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么 统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技 术所能解决的问题。 (3) 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目 六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西 格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易 成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织 实施六西格玛管理活动等同于选项目。做项目，这种认识是错

47、误的。 不全面的。 、 组织实施六西格玛管理活动的一个基本环节就是根据组织不同阶 段的经营战略，选定六西格玛管理项目，并组织实施。但这不是推行 六西格玛管理活动的全部，六西格玛管理工作还包括其他重要内容， 从早期构建六西格玛管理支持基础，包括组织经营过程的架构。量化 业绩测量体系的建立。组织文化的变革等来支持六西格玛管理的实 施，到中期将推进六西格玛与组织的发展战略结合，再到将六西格玛 理念融入到组织的日常工作和员工的行为方式中， 成为组织文化的一 部分，这些都超过了六西格玛项目所涉及的范围。六西格玛管理之所 以被称为一种战略方法，是因为它应用于组织的战略层次，它要使每 一个改进项目紧密地与组

48、织的发展战略结合起来。因此，六西格玛管 理的外在表现是大规模的群众做项目的“运动”， 实质上是组织追求 精细管理的一种战略，一套正确做事的方法。 2、组织推行六西格玛管理成功的必要因素 由于实施六西格玛管理，能够给组织带来丰厚的回报，因此，它 受到了众多组织的喜爱，目前已经成为西方组织界的一种管理潮流。 在我国，海尔。联想。宝钢。武钢等许多知名组织，也在积极推行六 西格玛管理。 如何成功实施六西格玛管理， 许多组织面临的实际问题， 就是在实施六西格玛比较普遍的西方国家也不是立竿见影地给组织 带来丰厚回报的，那么，对于管理水平相对较低的我国大多数组织来 说，如何成功实施六西格玛管理呢？论文从以下

49、四个方面提出建议， 供组织实施过程中进行参考。 (1) 提高组织高层管理者的执行力 、 组织战略正确不能保证组织成功，成功的组织一定是在战略方向 和战术执行力上都到位。组织实施六西格玛战略，不只是对产品质量 的改进， 还涉及到组织流程的改进， 甚至组织架构。 组织文化的变革， 这些都需要高层管理者的执行力作为源动力， 需要他们持续的支持和 热情，否则，六西格玛管理战略实施是不可能获得完全成功的。提高 组织的执行力就要求高层管理者常抓不懈，对政策的执行始终如一， 并且要有严格而合理的管理制度作为保证。 纵观成功实施六西格玛的 组织，他们的成功无不折射出高层管理者执行力的作用。通用电气 （GE）公司，在 1996 年开始实施六西格玛的时候，韦尔奇以特有的 激情，全身心地投入六西格玛行动中，并且动员整个公司全力以赴， 通过施加强有力的影响，重构组织组织架构以及改变员工的态度， 他 以亲自动手的方式给予支持， 比如到下层参加每周和每月的六西格玛 评审，每周通过总结报告监视项目进展，等等。正是管理者执行力传 递到各个部门，使各部门领导了解到公司最高层的决心，积极学习和 推广六西格玛， 从而使六西格玛在通用电气 （GE） 公司得到成功实施， 并扎根于组织文化。组织就是一个执行的团队，作为六西格玛管理团 队的领袖，就要以身作则，在执行/