hao精益生产IEPPT演示文稿.ppt

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1、1,LEAN BASIC TRAINGING,精益生产基础培训,2,LEAN MANUFACTURING 精益生产,DOING MORE WITH LESS AND LESS 用更少的资源做更多的事,3,步骤 1 - 预备和培训 经理主管人员的培训；组织（职员）的培训 步骤 2 - 分析 数据的收集；现有文件的运作；产品过程的分析；流程图和工作内容的分析； 步骤3 - 流畅生产线的应用 全体工人的培训; 开始 看板 / 拉动 系统 步骤4 - 精益运作 基于“拉动”的，完全“建立在需求”基础上的流畅的生产线 步骤5 - 持续的开展 / 改进,精益生产 推行步骤,4,在向精益生产系统的转换中，一

2、个表现优异的管理领导层往往是从管理层的培训开始的。 我们需要接受这样一个事实：精益生产是与我们以往的管理完全不同的一个系统，管理层为了要领导整个精益生产的进程，他们就必须是本身就一个精益生产的专家。,管理层的培训,5,如果在组织里的大部分人员都没有被给予一些基本的培训，那样会对全体人员的参与，和精益生产的推行造成很大的阻力. 精益生产须知 在精益生产的实施中，我们绝大部分的人员将会受到改变的冲击，所以我们每个人都必需要知道有关精益生产的一些基本知识。 培训项目 制造周期时间, 设备换型, 生产布局 批量尺寸, 推动式/拉动式生产, 持续改善, 库存，浪费,组 织 培 训,6,精益生产所追求的是

3、对衡量制造业绩效的各方面项目的共同改善，是通过贯穿在一系列行动中的消除浪费的行动来实现的；这些行动包括：改变生产车间的工作组织架构，将物流和生产控制贯穿到供应链中，以及将人力的方法应用到生产和辅助工作中去等等。,精 益 生 产 的 定 义,7,精益生产五项基本技术方法,价值 (VALUE) : 决定于客户是否愿意为了它而付钱。 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有活动的描述和鉴别，都需要消除非增值活动。 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中断。 拉动 (PULL) : 通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的一种能力。 尽善尽

4、美(PERFECTION) : 通过持续改善的应用，来提倡“第一次就做好”的一种能力。,8,大规模生产方式 1. 采用推动生产方式 2. 车间布局是按功能区划分； 3. 相同类型的机器摆放在一块； 4. 大批量的生产； 5. 机器适合于大批量生产 ； 6. 工序中间容易堆积库存 ； 7. 未实现作业标准化； 8. 工人一般只会一种操作； 9. 没有或只有个体的作业改善活动,精益生产方式 1. 采用了看板管理，拉动生产方式 2. 车间布局U型布局； 3. 不同类型的机器摆放在一块； 4. 实现了单件流的生产； 5. 机器小型化 ； 6. 工序中间很少甚至没有库存； 7. 实现了作业标准化； 8.

5、 对工人实行了多技能培训； 9. 具有完善的作业改善活动制度,大规模生产和精益生产方式的区别,9,精益生产的目标,通过应用精益生产策略的理念和原则，使企业能达到和并且持续达到一个世界一流的技术发展水平和制造系统水平。 要减少： 周期时间（CYCLE TIME ） 库存 ( INVENTORY ) 成本 ( COST ) 要提高： 交货率 ( DELIVERY ) 品质 ( QUALITY ) 生产效率 ( PRODUCTIVITY ),10,几个关键衡量项目,制造周期时间 （Manufacturing Cycle Time） 一个指定的订单从第一个操作工序直到整个订单完成生产，运送到出货区的时

6、间长度 订单处理时间 (Order Processing Time) 从客户下订单到开始生产的时间长度 机器周期时间 （Machine Cycle Time） 一台机器制造一个零件的时间长度。 测量方法是从按下机器“开始”按钮计起，到产品生产出来为止。 库存的状态 （Inventory Status） 原材料, 在制品, 成品,11,周期时间的定义： 周期时间是指：从以一个单位的产品在一个工序中完成开始计，到另一个单位的产品在该工序中完成为止的时间之差。 例如，如果某个工序的周期时间是10分钟，这就意味着，该工序是每10分钟 生产出一个单位的完成的产品。,周期时间（CYCLE TIME）,12

7、,为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。 在大部分的工厂，每天生产的数量是已经知道的，并且决定于客户的需求。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： _每天有效的工作时间_ 每天客户需求的产品数 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。,节拍时间 ( TAKT TIME ),节拍时间 =,13,一个典型的工作日是包括两个班次的，每一个班会有9.5个工作小时。那么，这个工作日每一班就有9.5*60=570分钟，也就是说，每个工作天是1140分钟。 如果按照工作单，每天应该生产160K个产品，那么： 每天有效时间 每天

8、须生产数 = 1140 分钟 = 0.007 分钟/产品 160K 个产品 换句话说，每分钟生产140单位的产品。,节拍时间,节拍时间 =,14,生产线需求 = 120,000 单位产品 / 班 工作时间 (1 班 ) = 10 小时 = 36,000 秒 设置时间 = 15 分钟 = 900 秒 实际工作时间 = 36,000 - 900 = 35,100 秒 节拍时间 = 35,100 / 120,000 = 0.293 秒 / 单位产品,节拍时间的计算,15,平衡的工序中的每一个工序的实际周期时间都是相等的。 平衡工序是和以下程序有关：为了尽可能地将各个工序的周期时间一致，必须通过调整各

9、工序的工作中心的生产节拍来达到的程序。 当一个生产线中不同的工作中心的生产节拍不同时，该过程是不平衡的。这也意味着有一些工人比其他人干更多的工作。,工序平衡,16,生产线设计的预备工作,这种设计并不需要很精确，更像是帮助为未来的状态建立一个目标而提供的一个思维。 设计生产线时心中要考虑到未来 平衡工作容量，使之一次只流动/装配一件产品，或很小的批量 有效减少机器、工序、部门和工厂之间的运输距离 进给过程在使用点流入装配线 每天都可以制造任何式样或制造顾客所确实需要的式样 周期性需求 产品组合的改变 设备/人员容易进出生产线的能力,17,许多企业的设施都是不干净的，混乱的，和无组织的。这样总是会

10、造成许多浪费，因为它使得工作更加困难，而且经常产生低品质的工作结果。 时间浪费在寻找放错了位置或丢失的工具或物质。 设备的问题被尘垢和混乱遮盖了。 从一个地方到另一地方的移动是困难的。 废弃的物料和好的物料、需要的物料混杂在一起。 工具被损伤或破坏。 量具和设备被损害和超出了标定的标准范围。,有效的内务管理,6S,18,1. 整理 （Sort） 把需要的东西和不需要的东西区分，并分隔开。 在车间里只保留马上需要的东西。把不需要的东西拿开，并处理掉。 2. 整顿 （Straighten） 进行工作场地的组织，使需要的东西能够很容易，并且很快得到。为每件东西指定位置，而且每件东西必须在指定的位置。

11、 3. 清扫 （Shine） 彻底的清洁你的工作场地，使所有的地方都没有灰尘。 立刻清扫、清洗和清洁工作场地周围的每一件东西。,6S,有效的内务管理,19,4. 清洁 （Standardize ) 随时保持一个内务管理和工作场地的组织的高标准。 保持每件东西为干净的恒定状态。 5. 修养 ( Sustain ) 培训人们遵守好的内务管理纪律。 当在工厂里时，每个人都能够理解、遵守、和实践这个规则。 6.安全（Safety ） 严格遵守公司安全规定； 确保公司的任何人员、设施、程序等,没有危险、危害和损失；,有效的内务管理,6S,20,对雇员的益处,有效的工作场所管理使你们能更愉快地在场所工作

12、使你的工作更加令人满意 使更加安全 扫除你工作中的许多障碍和挫折 给你一个向你的工作场地应当怎样被组织并展开而提供创造性方法的机会。,有效的内务管理,6S,21,一个有序的、系统的平面布局将确保产品和服务有的顺畅的流动，因此能够改进生产效率，减少寻找物料、工具时间并且提高总体操作时间。 原料或产品应当适当地贮藏在能方便管理的地方，以防止造成混乱零部件和使用不合适的工装夹具。 将具有的最大的可利用空间。,对公司的益处,有效的内务管理,6S,22,有效的内务管理行动能够有一个好的整体环境，能慢慢提升顾客的信心。 用清洁的环境，为你的顾客提供更好的服务和更高品质的产品。 通过降低成本和缩短周期时间超

13、过顾客期望。,有效的内务管理,对公司的益处,6S,23,一、生产产生的不良引起的浪费 任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。 二、运输中的浪费 在许多机构，对项目（人、产品、零件、供给，等等）的服务或处理过程通过很远的距离从一个地点向另一个地点移动。 具有代表性的是，有些项目总是无工作性质地移动，时间花费了在路途中，这是浪费。,鉴别七大浪费,24,库存代表着某些项目正等待某些事情的发生，这里的浪费表现在：和保存着这些项目来等待有关联的成本，对这些项目无增值而导致时间的损失。 安全库存是为了保证生产部门的正常运作和弥补不良品的损失而存在的，但是安全库存不能够超出它们的正常需要。,三、来自库存的浪

14、费,鉴别七大浪费,25,公司有时会生产比他们可能卖出去的更多的产品，因为他们想要建立库存，作为一个安全保证措施来防止可能出错而造成的后果，或者因为他们想要保证他们的设备和设施的运转。 无论什么原因，没有直接的需求就生产的产品都是浪费。 如果有些项目的需求没有了，那这时，这些项目将不得不被放弃或者降价处理。 其间，它们储存在仓库里，造成成本的增加和库存的浪费。,四、来自生产过剩的浪费,鉴别七大浪费,26,时间等待的浪费是很容易被鉴别的，它有很多的表现形态，包括有： 为定单而等待 为批准而等待 为零部件而等待 为物料而等待 为前面过程中叙述的项目而等待 为设备的维修而等待,五、来自时间等待的浪费,

15、鉴别七大浪费,27,工作本身产生的浪费，当机器不正常运作而使操作人员需要花额外时间，或当操作人员出于习惯或花了过多的时间使清洁工作超过了规格的要求。 多余的检查也是过程浪费的另一个表现形式。,六、来自工序不当的浪费,鉴别七大浪费,28,人们在工作设置中经常将工作中的动作搞混乱，实际做的动作和工作要求的动作往往是不同的。 作为一个确定的目的，工作是要作为一组精确的动作来考虑的，哪些是增值的，那些是不增值的。 一个人在每天的恒定的工作中（例如一个很忙的人）可能实际上只是很少一部分是增值工作。 工作中的不需要的动作被认为是浪费的，不增值的。,七、不需要的动作的浪费,鉴别七大浪费,29,什么是价值流？

16、,一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增值行动和不增值行动）: 1) 从原材料一直到客户手中的生产流程 2) 从概念到正式发布的产品设计流程 3) 从客户订单到工作指令的订单执行流程,30,为什么要绘制价值流？,超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 提供一个与各级沟通的工具 根据流动障碍确定改善的优先次序 使精益的概念与技术结合起来帮助避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么。,31,基本结构,关键: 前后一致,绘图图标,物流图标,内部工艺工程,数据筐,超市,通用图标,缓冲区或

17、安全库存,信息流图标,外部资源,XYZ Corporation,33,绘制价值流图的步骤,将注意力集中在单个的产品族上,了解工艺工程当前是如何运作的,设计一个精益价值流,研制实现“未来状态”的计划并且实施,34,当前状态价值流图绘制步骤,1) 从顾客开始 2) 绘制基本的生产工艺流程 3) 给每个工艺过程加上数据框 4) 添加库存点 5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流 6) 展示工艺过程之间的物流 7) 展示信息流 8) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）,35,绘制当前状态价值流图,理解工艺当前是怎么运行的 从顾客要求着手 - 包括订单数量与包装大小 绘制基本的生产过程 沿着“门到

18、门”流程行走 (从装货点开始) 草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序 给每一工艺过程加上数据框 包括每一工艺过程如下的一些适当数据: - 周期时间- 产品批量大小 - 包装尺寸 - 作业准备时间- 工人数目 - 工作时间 - 机器正常使用时间- 产品变更 - 一次性合格生产 添加库存点 - 识别控制部分，统计库存数量,当前状态价值流图,译注： C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime机器正常使用时间 Qty 数量 Lot Size 批量 LT 供货周期时间 VA 增加价值的时间,当前价值流图例,38,怎样使用当前价值流图,整体改进而不是局部优化 注意并了解物流与信息流 预见“未

19、来状态” 消除浪费的步骤, 使剩下的步骤流动， 让顾客拉动 但是首先，我们要讨论一下会帮助我们实现流动制造的特点.,39,转型准备时间是指：花费在预备做某项工作的时间. 在制造业，设置时间是下面两种情况之间经过的时间： 一个批次的最后一个产品生产出来，一直到 下一个批次的第一个好品生产出来。 它包含： 更换机器上的夹具或附属设备的时间； 调校机器直到它能够按照产品特定规格正常生产为止。 在设置的大部分时间里，机器必须是切断了电源，而且是没有制造任何东西的。,转型准备时间,40,内部转型准备 内部设置是当机器或工序已经停止时必须执行的一个步骤。内部设置时间和停工时间是相同的。 外部转型准备 外部

20、设置是能在工序正在进行时执行的一个步骤。,转型准备的类型,41,要改善转型准备时间，最主要的目标是降低内部设置时间。 转型准备中更多的步骤、结果和调整，无论怎么样，都最好是在外部转型准备中完成。 转型准备过程存在的步骤，最初是在操作停止（内部转型准备时间）之前做，而现在是在操作运行（外部转型准备时间）中做。,内部转型准备转换成外部转型准备,42,常用的方法: 加强进行设置的人员的技术水平 将产品品种变化最少化 整合近似设置必需条件中的不同的工作内容 批量数加大,转型准备的方式,怎样改善转型准备的方式？,43,很少的错误 改善产品品质 消除运输及错误 消除废料 降低成本 更大的柔性 减少工人的停

21、机时间,简单化 转型准备时间的好处,44,该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物料列队等候的状况。,加工车间,45,单元 1,单元l 2,单元3,在这里，物料的流动是单向的，没有返回，没有运输的浪费， 非常简洁的行程安排。,单元平面布局图,46,物料 输入,产品 输出,机器 1,机器 2,机器 3,工作区域 的 操作人员,U型单元,47,对人员比对机器更依赖。 多技能的操作人员。 短距离，小数量的搬运。 当操作人员变换位置时，他们有更大的适应性。 当操作人员轮换工位时，他们会更加小心。 最大限度达到良好的

22、可视性和及时的反馈。,单元化制造的特性,48,批量尺寸的定义：一批产品，它的生产方式是成批的从一个工序到另一个工序，该批产品数量的大小就是批量尺寸。 通常情况下，因为同一个时间里，一个工序只处理一个产品，所以同一个批量里的其他产品就必须等待；未处理的产品，就要等待处理；已经处理的产品，也要等待未处理的产品经过该工序，才能一起到下一工序接受处理。,批量尺寸（Batch Size）,49,在推动式生产中，物料是根据生产计划，成批地备料到每一个工作站上，在该工作站加工之后，物料移动（推动）到下一个工作站，然后按照另一个生产计划继续生产。,推动式生产系统,操作,工作等待,下一个操作,50,妈妈 (上游

23、区域的 供应商),牛奶 在电冰箱里 (仓库中的库存),孩子 (下游区域的 消费者),拉动式生产系统,51,A,B,C,D,1,2,3,4,客户 (成品),供应商 (原材料),上游,下游,1,拉动系统中的物料和信号的流动,A,工序中的物料缓冲,操作工序,物料流,订单信号信息,52,一个企业在激烈的竞争中幸存下来的能力，取决于企业怎样很好地去适应于一个改变的环境的要求。 我们面临着来自企业环境中许多方面改变的挑战： 竞争者推出新的产品 制造工业发展出新的管理过程和工业技术 构成企业环境的范围保持扩展,持续改善,53,持续的改善,1. 选择一个项目 2. 弄清楚当前状态，设定一个目标 3. 分析数据

24、，确定问题的根源 4. 建立对策 5. 实施对策 6. 确认效果 7. 标准化 8. 回顾以上的过程,改善行动的八个步骤,54,丰田汽车 福特汽车 克莱斯勒汽车公司 保时捷汽车 通用汽车 Lantech 有限公司 - 包装机器 Wiremold 公司 Pratt & Whitney - 喷气发动机制造商,制造业中在使用精益生产的包括有：,谁在使用精益生产?,55,Lantech 有限公司 制程中物料和成品库存金额从万美元减少到美元。 产品交货提前期从周降低到周。 美台机器的不良从降低到。 Wiremold 公司 收到订单到实行订单的时间，从超过个星期降低到少于天 。 工厂总面积降低。 生产从原

25、料到出货仓的时间个星期降低到天。,使用精益生产的公司有些什么样的成果?,成果,56,对全面生产力值得关注的改善 增加市场份额 改善快速适应市场的能力 降低工程和制造的劳动力成本 消除非增值操作和程序,为什么这些机构会提倡精益生产？,57,要降低: 周期时间Cycle Time 库存 Inventory 成本Costs 要改善: 交货率 Deliveries 品质 Quality 生产效率Productivity,我们为什么要实行精益生产？,58,设备的可靠性 JIT 准时化生产的物料控制技术 持续改善程序 为了品质的连贯性而进行统计技术程序控制,精益生产关注一些什么东西?,59,把精益生产系统

26、和生产工序结合起来 让每个人都清楚我们的精益目标 授权给所有的员工，让所有人都参与进来 确保使用适当的监测衡量系统来监控精益生产的执行情况,你们怎么样才能够持续进行精益生产?,60,对现状很满足，没有改革的动力 使用精益生产来缩减生产规模，裁减人手 中层管理阶层对精益生产有反对、抵促情绪 没有一个很好衡量系统来监控精益生产的执行情况 缺乏承诺,在执行精益生产过程中会有些什么障碍?,61,精益生产能够使生产能力最高，柔性最大，和接近于当今世界制造业最高品质的水平，这是经过不少于年经验验证的结果，首先是在日本工厂，现在是在美国和欧洲的工厂得到证明。 跨国集团公司已经着重强调各分公司要应用“精益生产

27、”或“按需求的流动制造”技术。,关于精益生产还有一些什么好处?,62,我们想很快的降低提前时间和周期时间。 我们想有更大的柔性。 我们想有更大的可靠性 。 我们想达到更高的品质。 我们想通过消除浪费来达到更低的成本。,为什么我们想做精益生产?,63,传统精益 生产依赖于销售的预测生产和实际需求是相结合的 强调的是计划使程序正确然后再对它持续改善 跟踪工厂内的每个行动和每件物料目标是每时每刻都在消除所有的浪费 依赖于数据着重于行动 工人还要汇报生产数据和物料数据工人只干对产品有增值效果的事 历来保证对库存和劳动力的跟踪 大多数的人们并不相信他们得到的报告,传统制造业 VS 精益生产,64,36T 周期时间 6.1 天,降低到 3天,36T 准时交货率 94.6%,增加到 98%,36T WIP 库存周转数 595,增加到 40,36T RM 库存周转数 30,增加到 700,衡量指标,65,每周 计划,极大的批尺寸,每周 原物料使用报告,每日 / 每班 原物料使用报告,很小的批尺寸,每日 / 每班 计划,2 - 3 小时 转型时间,15 - 30 分钟 转型时间,计划目标,