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1、一、 计划的含义计划（Plan）是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。二、计划工作的含义计划工作（Planning）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。三、计划工作的内容做什么（What to do it）？即明确所要进行的活动内容及其要求。为什么做（Why to do it）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。只有把“要我做”变为
2、“我要做”，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。何时做（When to do it）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。何地做（Where to do it）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。谁去做（Who to do it）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。怎么做（How to do it）？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 四、计划工作的作用1 指明方向，协调活动良好的计划可以明确组织目标，通过科学
3、的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开。 2预测变化，减少冲击计划工作可以让组织通过周密细致的预测，尽可能地变“意料之外的变化”为“意料之内的变化”，制定相应的补救措施，并在需要的时候对计划做必要的修正，变被动为主动，变不利为有利，减少变化带来的冲击。3 减少重复和浪费计划工作的一项重要任务就是要使未来的组织活动均衡发展。预先对此进行认真的研究能够消除不必要的重复的活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。 4有效地进行控制如果没有既定的目标和规划作为衡量的尺度，管理人员就无法检查组织目标的实现情况，也就无法实施控制。第二节计划类型和程序
4、一、 计划类型（一）按计划的广度分类按计划的广度，计划可分为战略计划和作业计划。战略计划（Strategic plans）是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。作业计划（Operational plans）是规定总体目标如何实现的细节计划。（二）按计划的明确程度分类按计划的明确程度，计划可分为指导性计划和具体计划。指导性计划（Directional plans）只规定一般的方针或指出重点。具体计划（Specific plans）则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。（三）按组织层次分类按组织层次，计划可分为高层管理计划、中
5、层管理计划和基层管理计划。高层管理计划着眼于组织整体的、长远的安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量互换关系，一般属于战略计划。中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间的工作安排和协调，基本是作业性的内容。（四）按组织职能分类按组织职能，计划可分为生产计划、营销计划、财务计划等。这些职能计划通常就是企业相应职能部门编制和执行的计划。 （五）按计划的内容分类按计划内容可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特
6、定任务而拟订的计划。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。（六）按计划的期限分类可分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划（Long-term plans）往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。短期计划（Short-term plans）通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。中期计划（Middle-term plans）介乎长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。（七）按计划的表现形式分类计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义
7、。不同的计划形式可描述为一个等级层次，如图所示。（1）宗旨一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标，也是一个组织存在的基本理由。（2）使命在明确了组织的宗旨以后，管理者自然就要选择能最好地实现这一宗旨的服务领域或事业。被选定的服务领域或事业就是组织的使命。（3）目标组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。（4）战略战略是为实现组织长远和全局的重大问题进行的谋划。（5）政策政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。它指明组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致。（6）程序程序规定了如何处理那些重复
8、发生的例行问题的标准方法，所以也是一种计划。通俗地讲，程序就是办事手续，是真正的行动指南而不是思想指南，即对所要进行的行动规定时间顺序。（7） 规则规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。（8）规划规划是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。（9）预算预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称之为“数字化”的计划。 二、计划工作的权变因素1组织层次在通常情况下，高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作的重点是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划工
9、作的重点在可操作性上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。2 组织的生命周期在组织生命周期的各个阶段上，计划工作的重点不一样。组织处于形成期时，计划工作的重点应放在其方向性、指导性上，计划的期限宜短。在成长阶段，计划的重点可放在具体的操作性上，但为了保持灵活性，仍应侧重于短期计划。当组织进入成熟期，计划工作的重点可放在长期性、具体的可操作性计划上。当组织进入衰退期时，计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。3组织文化组织文化有强弱之分。在强文化背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内
10、容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。4环境的波动性若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具体内容方面。三、计划工作的程序 1确定目标确立目标时要注意解决以下三个问题：（1）确立目标的内容和顺序（2）选择适当的目标时间这是指要用多长的时间来达到目标。（3）目标要有明确的科学指标和价值目标不能含糊其辞，应尽可能数量化，以便度量和控制。2确定前提条件这是计划工作的一个重要内容。选定目标即是确定
11、计划的预期成果，而确定前提条件则是要确定整个计划活动所处的未来环境。计划是对未来条件的一种“情景模拟”，计划的整个工作步骤就是要确定这种“情景”所处的状态和环境。3确定备择方案计划工作的第三步是探讨和制定可供选择的行为过程，即可行方案。任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。4评价备择方案在找出了各种备择方案并考察了它们各自的优缺点后，计划工作的第四步就是按前提和目标来权衡各种因素，并以此对各个备择方案进行评价。评价备择方案的尺度有两个方面：一是评价的标
12、准；二是各个标准的相对重要性，即权数。5选择方案选择方案就是选择行为的过程，正式通过方案。选择方案是决策的关键。为了保持计划的灵活性，选择的结果往往可能会选择两个方案，并且决定首先采取哪个方案，并将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。6制定派生计划完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。基本计划要靠派生计划来扶持，派生计划是主计划的基础；只有派生计划完成了，主计划才有保证。7编制预算完成以上几步之后，最后一项便是把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。这主要有两个目的：第一，计划必然涉及到资源的分配，只有将其数字
13、化后才能汇总和平衡各类计划，分配好各类资源；第二，预算可以成为衡量计划是否完成的标准。四、计划工作的局限性1计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在特定的具体时间表上。当这些目标一旦确立，其隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，如果这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦。 2动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果制定计划时假定环境是不会变化的，那么这种假设显然是错误的。在这种错误的假设下，怎么可能制定出正确的计划呢？3正式计划不能代替直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化。正
14、式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法将有远见地提出程序化为某种类型的计划程序，这种方法可能会给组织带来灾难。4计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式的计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以致被竞争对手超越。5正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功事实上在不确定的环境下可能是失败之母。由于改变和放弃原来的成功计划是困难的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。第三节目标
15、与目标管理一、 目标（一）目标概念从完整意义上来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。（二）目标类型1主要目标和次要目标。就企业来说，企业生存、盈利和发展作为企业三个最为重要的目标同时存在，相辅相成，缺一不可。某种程度上它们是所有企业的最终目标。次要目标是有助于实现主要目标的目标。2控制性目标和突破性目标。控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。3长期目标和短期目标。将目标分为短期目标和长期目标是相对时间跨度而言。一般来说，时间跨
16、度达5年以上的目标称为长期目标。由于长期目标历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期目标在实施过程中会不断进行调整。短期目标通常是指一年以内要求达到的目标。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远。另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。4。明确目标和模糊目标。从管理的角度讲，目标一般应当越明确越好。明确的目标既有利于计划，又有利于控制。当不能没有目标，又不宜规定具体目标时，我们不妨提出一种模糊的目标，这样也许效果会更好。5定量目标和定性目标。人们有时必须回答这样的问题：“最终，我将如何知道目标已经完成？”要得出正确的答案，关键则在于其
17、目标具有可考核性，并使之定量化。但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化，这种做法也是不科学的。在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的。在政府机构，定性目标则更显重要。有时，提出一个定性目标可能比规定一个定量目标，使主管人员处于更有利更主动的地位。二、 目标管理（一）目标管理的概念目标管理（Management by objectives，缩写MBO）最早由彼特F?德鲁克（Peter FDrucker）教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，
18、以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。 （二）目标管理的特点1明确目标。美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。2参与决策。MBO中的目标不是像传统的设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织
19、的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。“参与感”使员工产生认同感，是促进工作热诚的有利手段。3规定时限。MBO强调时间性，制订的每一个目标都有明确的时间期限要求。4强调“自我控制”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种将目标的达成授予部属的自我控制，非但不是放弃管理，相反的可以说是使经营管理恢复本来的形态。5评价绩效。MBO寻求不断地将实现目标
20、的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。而考核结果应明确告知执行者，公司并将考核绩效与企业奖惩办法及升迁制度相结合，以利奖惩。（三）目标管理的步骤第一步：建立目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是由上而下地逐级确定目标。由上级设置的目标是初步的，是建立在分析和判断基础之上的。而当由下级拟订出整个可考核的目标系列时，应根据上级制订的最初目标，上级领导和下级一起进行暂定目标的商议和修改。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系。第二步：明确责任。实施目标管理重要的一点，就是要尽可能地做到每个目标和子目标都应是部门或某个人的明确责任，如果难以做到，则至少应
21、该对每一协作的管理人员所要完成的计划目标所做的具体任务，做出明确的规定。第三步：组织实施。在组织实施时，要特别注意把握好两点：一是高层领导的管理要多体现在指导、协助、提出问题，提供信息情报以及创造良好工作环境方面；二是高层领导要更多地把权力交给下级成员，充分依靠执行者的自我控制完成目标任务。第四步：考评和反馈。对各级目标的完成情况，采取定期检查、考核的办法是比较有效的手段。检查的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当根据目标进行评价，并将评价结果及时反馈。反馈对绩效有积极的影响。经过评价和反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。（四）目标管理的缺陷1偏重操作而忽视原理。如若把目标管理付诸实施的
22、管理人员及下属人员对有关原理，缺乏重视和理解，则会影响管理人员在以自我控制和自我指导为基础的目标管理的实施过程中成为内行。2制定目标缺乏统一指导。目标管理要求必须给目标的制定者提供指导，满足这一要求，目标管理才能发挥作用，但如果对那些制定目标的人没有给予必要的指导，计划工作必然会脱离实际，给目标任务的完成造成不利甚至致命的影响。3制定目标的困难。真正可考核的目标通常很难确定。一方面，要建立始终具有正常的“紧张”和“费力”的，但是可以达到的可考核目标难度很大，它需要做更多的研究工作；另一方面，制定目标过于着重经济效果或远离实际，除会对个人产生过大的压力外，还可能会出现下级人员为追求过高目标而不择
23、手段，采取违法或不道德做法的情况。4过多强调短期目标。通常情况下，管理人员制定目标管理计划很少会设立超过一年的目标。强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响。5缺乏灵活性。明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点，也是目标管理取得成效的关键。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正，管理人员对改动目标往往表现出迟疑和犹豫不决，导致计划脱离实际。第四节计划的工具与技术一、预测（一）预测的概念预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断。预测是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估计今后，以已知预
24、计未知，这种估计不是凭空捏造的。预测是一个完整的管理活动过程。预测的结果是在对所预测的事物进行一系列科学的分析后作出的。预测是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在未来的状态及发展变化趋势进行预料推测的过程。（二）预测的方法预测方法可以分为两种类型：定量预测和定性预测。定量预测是将一组数学规则用于过去一系列的数据以预言未来的结果。当管理者掌握足够的可靠数据时，更适合应用定量预测。定性预测是运用个人的经验进行判断。当缺乏或难以获得精确数据时，则应用定性预测方法。二、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向
25、前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。随着计划期的延长，不确定性就越来越大。所以，如果硬性地按几年以前的计划实施，可能导致巨大的错误和损失，滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。由于这种方法在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划。这种计划方法的特点是：（一）计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。（二）计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的
26、修改、调整，并向前延伸一个新的执行期。三、甘特图甘特图（Gantt chart ）是在本世纪初由亨利?L?甘特发明的。它是一种线条图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。甘特图直观地表明计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。它既简单又实用，它使管理者对计划任务的完成情况可以一目了然，以便对计划工作进行正确的评估。四、排队论排队论，即通常所谓的等候理论。当涉及权衡开设一条等候线的成本与维持等候线的服务成本的决策时，应用排队论能够有助于问题的解决。排队问题是一种常见的情况，像决定加油站需要安装几台抽油泵，银行需设多少位窗口出纳员，航
27、空公司需设几个办理登机手续的柜台等等，都属于排队问题。五、网络计划技术网络计划技术是一种利用网络理论来安排工程计划，求得最优的计划方案，并用来组织和控制计划的执行，以达到预期目标的科学管理方法。 网络计划技术的基本原理是：利用网络图表达计划进度的安排及其中各项工作(工序)之间的相互关系，形象地反映出整个工程或任务的全貌；在此基础上进行网络分析计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行有效地监督和控制，以保证达到预定的计划目标。所以网络计划技术是充分合理的利用资源，通过协调，达到提高效率和经济效益的一种科学
28、的计划管理方法。1计划工作：计划工作（Planning）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获得最大的绩效。2规划：是为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源以及其他要素的复合体。3预算：预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书，它也可称之为“数字化”的计划。4目标：是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包
29、括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。5目标管理：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。6预测：预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先作出的推断。预测是在科学分析的基础上，运用相应的预测方法，对预测对象在
30、未来的状态及发展变化趋势进行预料推测的过程。阐述计划工作的内容。 计划工作的内容常用“5W1H”来表示：做什么（What to do it）？即明确所要进行的活动内容及其要求。为什么做（Why to do it）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。何时做（When to do it）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。何地做（Where to do it）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。谁去做（Who to do it）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。怎么做（How to do it）
31、？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。影响计划工作的权变因素有哪些？（1）组织层次在通常情况下，高层管理者主要制定具有全局性、方向性、长期性的计划，计划工作的重点是战略计划，基层管理者主要制定局部的、具体的、短期的计划，其计划工作的重点在可操作性上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。（2）组织的生命周期在组织生命周期的各个阶段上，计划工作的重点也不一样。组织处于形成期时，计划工作的重点应放在其方向性、指导性上，计划的期限宜短。在成长阶段，计划的重点可放在具体的操作性上，但为了保持灵活性，仍
32、应侧重于短期计划。当组织进入成熟期，计划工作的重点可放在长期性、具体的可操作性计划上。当组织进入衰退期时，计划工作的重点又重新放在短期的、指导性的内容上。（3）组织文化在强文化背景下，组织成员所共有的价值体系也会对计划工作的重点产生影响。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标性和指导性内容。（4）环境的波动性若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期计划内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度大，计划的内容重点则应放在指导性的内容上，反之，组织的计划则可侧重于操作性的具
33、体内容方面。计划工作的步骤有哪些？（1）确定目标计划工作的第一个步骤就是为整个机会确立目标，也就是计划的预期成果。（2）确定前提条件确定前提条件则是要确定整个计划活动所处的未来环境。（3）确定备择方案任何事物只有一种可行的方案是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。（4）评价备择方案按前提和目标来权衡各种因素，并以此对各个备择方案进行评价。评价备择方案的尺度有两个方面：一是评价的标准；二是各个标准的相对重要性，即权数。（5）选择方案选择方案就是选择行为的过程，正式通过方案。选择方
34、案是决策的关键。为了保持计划的灵活性，选择的结果往往可能会选择两个方案，并且决定首先采取哪个方案，并将另一个方案也进行细化和完善，作为后备方案。（6）制定派生计划完成选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。（7）编制预算把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。传统的目标设定与目标管理有何不同？传统的设定目标的方法是由组织的最高领导者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单项过程，由上级给下级规定目标。在这个过程中，目标的执行者不过是被动的目标接受者。向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标。这就容易导致
35、下属对目标不够负责、应付上级等方面的问题。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门。层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。目标管理有哪些优缺点？目标管理的优点表现在：（1） 明确目标。（2） 参与决策。（3） 规定时限。（4） 强调“自我控制”。（5） 评价绩效。目标管理的缺点是：（1） 偏重操作而忽视原理。（2） 制定目标缺乏统一指导。（3） 制定目标困难。（4） 过多强调短期目标。（5） 缺乏灵活性。