软件项目进度计划.ppt

《软件项目进度计划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件项目进度计划.ppt（79页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、提问,项目管理的主要目标？,计划的重要性,PMI：项目成功的三大要素（法宝）： 计划、计划、计划 计划是通向项目成功的路线图 进度计划是最重要的计划,观点1：胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜.（军形篇） 观点2：计划你的工作，工作你的计划。（西方谚语） 观点3：布局决定结局（牛根生）,项目计划,软件项目管理,第3章 软件项目进度计划,本章学习目标,掌握进度估算的基本概念 掌握PDM和ADM的画法，对项目活动排序 掌握PERT与CPM方法，安排项目进度 用Project工具编制软件项目进度计划,引例,“俗话说计划赶不上变化，软件需求又总是变化，制定项目进度计划有意义吗？”； “对于软件项目应制

2、定怎样的进度计划？应细化到何种程度？”； “编制进度计划，重点应该考虑哪些因素呢？”。,本章要点,一、进度估算的基本概念 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析,进度的定义,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表（时间表） 确定进度有两个前提：一是确定交付日期，然后安排计划；二是确定使用资源，然后安排计划。 项目进度对软件管理者的要求是十分苛刻的。管理人员必须估算完成各项活动所需要的时间和资源，并按照一定的顺序把他们紧密组织起来。,项目进度估算-历时估计,项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计 每个任务的历时估计 项目总历时估计,软件项目进度(时间)计划的过程,活动

3、定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪过程,进度计划 过程,项目进度计划过程,软件需求 和WBS,识别活动,识别活动 依赖关系,估算活动 的资源,为活动 分配人员,创建 项目图表,活动图表 及条形图,有些活动是并行进行的，必须协调这些并行活动，并把整个工作组织起来，使人力资源得到充分利用。 一定要避免出现因一项关键任务没有完成而使整个项目延期交付的情

4、形。,活动定义-1,活动1,活动2,活动定义-2,活动1 活动2 活动3,分解活动举例,例： 假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。,这项工作必须分3步： 首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。,项目活动排序,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动（任务）-后置活动（任务）,活动逻辑关系表达,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（F-S）,开始-开始（S-S）,完成-完成（F-F）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完

5、成2天前，活动B就开始,任务(活动)之间排序的依据,强制性依赖关系（固有的） 软逻辑关系（人为的） 外部依赖关系（项目活动与非项目活动之间的依赖关系） 里程碑：里程碑要作为项目活动排序的一部分。,三种依赖关系举例,强制性依赖关系：必须先盖下层，才能盖上层,外部逻辑依赖：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑依赖：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,问题？,怎样按照工作的客观规律或者按照项目目 标的要求进行排序？ 可以按照轻重缓急来安排工作 也可以根据项目本身的内在关系来确定项目活动的先后顺序。 下面介绍几种常用的活动排序工具：,进度管理图示,网络图 甘特图 里程碑图 资源图,网络图

6、图例,常用的网络图,PDM (Precedence Diagramming Method ） 优先图法 ,节点法 (单代号)网络图 ADM (Arrow Diagramming Method ) 箭线法 (双代号)网络图,PDM图例,开始,活动B,活动A,活动C,活动D,活动E,活动F,结束,这个节点图包括ABCDEF六个工作，除了六个工作，还有 一个开始和结束。 节点图，可表达5种逻辑关系,PDM(Precedence Diagramming Method),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box) 节点(Box)表示活动(工序,工作) 用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系. 可以

7、方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用,绘制节点图的几点要求,(1)不能出现回路。 (2)必须是一个有向图，有一个始点，从开始一致性地指向结束。 (3)从开始到结束可以存在着多条线路，不同的线路需要由不同的时间、不同的工作来构成。 (4)节点图要能够反映工作之间的逻辑关系。,课堂练习,找错,设计程序,程序编码,编写用户 手册,安装程序,测试程序,课堂练习参考答案,设计程序,程序编码,编写用户 手册,安装程序,测试程序,开始,结束,常用的网络图,PDM (Precedence Diagramming Method ） 优先图法 ,节点法 (单代号)网络图 ADM (

8、Arrow Diagramming Method ) 箭线法 (双代号)网络图,箭线图ADM图例,1、双代号、AOA 2、只有F-S表达的清楚 3、有虚活动：为了表达工作之间的逻辑关系，双代号网络图有时不得不用一个虚的工作表示，这个虚的工作实际上不存在，它的时间消耗为零。,开始,1,3,2,4,结束,活动A,活动B,活动C,活动D,活动E,活动F,ADM（ Arrow Diagramming Method ）,ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图， 在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同

9、时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系,ADM图例-虚活动-1,虚活动 为了定义活动 为了表示逻辑关系 不消耗资源的,1,2,A,B,图从D结束到C开始有一条虚线，这条虚线就反映C工作必须在D工作完成之后才能进行。如果没有虚线引入，只反映C工作是在B工作完成之后，与D没有联系。,ADM图例-虚活动-2,绘制双代号图的几点要求,(1)不能出现回路。 (2)不能出现两个工作的并联。每个活动必须由惟一的紧前事件号组成。 (3)必须是一个有向图，有一个始点，从开始一致性地指向结束。 (4)节点要编号,课堂练习,找错,1,3,2,A,B,课堂练习,下列网络图中哪些存在错误,ADM与P

10、DM的区别,（1）ADM图中的每一项工作都由两个对应的代号表示，而PDM的每一项工作由独立的代号表示。 （2）在ADM图中，工作之间的关系可借助虚工作来表示，而PDM图中，不会出现虚线。只会出现两个虚设的节点，一个是开始节点，一个是结束节点。,PDM (Precedence Diagramming Method )-节点图例,ADM图例,课堂练习-晚餐项目-活动列表画出PDM图、 ADM图,晚餐项目-PDM网络图,网络图的层次,A B C,进度管理用到的图,网络图（PDM ADM） 甘特图 里程碑图 资源图,甘特图-实例,甘特图的表示方法,棒状图（参考教材P113） 三角形图,每个任务的开始和

11、结束时间均先用空心三角形表示，两者用横线相连。当活动开始时，左边三角形涂黑，当活动结束时，再将右边三角形涂黑。,甘特图特点,线段的起点和终点分别为对应于任务的开始时间和结束时间 线段的长度表示完成任务所需要的时间。 方便进行项目计划和项目控制 显示基本的任务信息 可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。 只有时标，没有活动的逻辑关系,里程碑图示,里程碑图示,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成 里程碑不同于活动 活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记,资源图,本章要点,一、进度估算的基本概念 二、进度估算的基本方法 三、编制进度计划 四、案例分析,项目进度估算的

12、基本方法,基于规模的进度估算 定额估算法 经验导出模型 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,1 定额估算法,T=Q/(R*S) T:活动持续时间（小时、日、周表示） Q:活动的工作量（人月，人天） R:人力或设备的数量（人，设备数） S:开发效率,以单位时间完成的工作量表示,定额估算法,例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1千行/月 则：T=3月 例如 Q=6人月 ,R=2人,S=1.5千行/月 则：T=2月,定额估算法,方法比较的简单，容易计算。 适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目,2 经验导出模型

13、,经验导出模型：D=a*E exp(b) ： D:月进度 E：人月工作量 a=24 b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,建议掌握模型,Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35) 基本COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38,举例,采用基本COCOMO模型估算的规模E152M（人月） 采用基本COCOMO模型估算的进度 D=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,工程评价技

14、术（PERT),(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。,工程评价技术（PERT),它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6， O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最大可能估算(Most Likely)。 这种估算法也叫三点估算法,三点估算法,平时完成某任务，最快8天；如果出现意外，最慢24天，大多数情况是10天

15、请估算完成此模块所需时间,所需时间=（10*4+8+24)/6= 12天,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6,三点估算法,1、计算平均值：所需时间=（10*4+8+24)/6=12天 2、计算标准差：=（24-8）/6=2.67天 3、绘制正态分布图,平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6 标准差=（最悲观-最乐观）/6,平时完成某模块，最快8天；如果出现意外，最慢24天，大多数情况是10天 请估算完成此模块所需时间,PERT的保证率,保证率,估计值,8天,24天,100%,10天,三点估算法,99%,E,68%,95%,如果问在8天到10天之间完成模块的概

16、率，则是68% 如果问在天以内完成此模块的，则是84%（大约）,12天,14.67天,50%+68%/2=84%,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En 方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2 标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,标准差与保证率,68.3%,95.5%,99.7%,PERT举例,项目在14.57内天完成的概率是多少？,PERT举例,-2 ,+2 ,-3 ,-1 ,+1 ,+3 ,68.3%,95.5

17、%,99.7%,E,T=E+ =13.5+1.07=14.57,P=50%+34 2%=84.2%,68.3/2 % =34.2%,50%,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算 PERT CPM 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略,关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ）,根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算 当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用该方法,关键路径（CPM，Critical Path Method） ： 从起点到终点，可以有许多条路径，我们把耗时最长的路径称作关键路径。关键路径耗时等于整个工程的耗时，因此，要想缩短工程时间，就必须找出关键路径，并研究如何减少关键路径的耗时。,关键路径法估计（续）,CPM举例,举例：晚餐项目-活动列表,晚餐项目-PDM网络图,晚餐项目-找出关键路径,路径分析 1、S-1-2-3-E，历时56分钟 2、S-7-8-9-E，历时121分钟 3、S-4-5-6-E，历时60分钟 4、S-10-E，历时10分钟,关键路径： S-7-8-9-E,PERT/CPM区别,PERT 计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6 估计值不明确 CPM 计算历时采用的算法:最大可能值m 估计值比较明确,案例分析,