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1、简析企业全面预算管理Financial & Management I财务与管理简析企业全面预算管理。文/张轶有一定的局限性，无法对所有企业支出的合理性和必费性作出正我国预算管理演变计划经济时期，产品供不应求，生产是计划经济时代预算确判断，也造成公司上下对全面预算管理不理解。而且预算控制管理的重中之重。能够生产产品，就一定能销售出去，而且价也缺少具有权威性的规章制度加以规范，使得全面预算管理人员格受到国家政策的调控，非常稳定。采购供应市场也很稳定，没有可供遵循的标准，而影响全面预算管理机制的有效执行。预因此只需要实行全年一次的固定预算，而且执行后，结果与预算缺乏权威性、严肃性，预算调整频
2、繁且流程不规范，对预算执算目标相差不大。行力和考核不严，对于特殊费用没有清晰规定，或有了规定仍然随着我国计划经济向市场经济的转变，产能过剩的现象越走特批流程通过，重编制轻执行的情况较为普遍。来越普遍，企业面临着市场、成本、人力资源等多方面压力，(四缺少评价考核，不做预算滚动调整，使全面预算管越来越多的企业也在不断摸索，希望建立起全面预算管理制理无法达到应有的效果度，加强对企业资源的管理。但是实际情况是，我国大多数企预算完成后，很多企业就将其丢到一边，不做比较，不做业积极建立全面预算管理制度，甚至花大量成本委托中介机构调整。正是由于预算的编制主要由财务部完成，其他部门在超编制企业预算，但实际执行
3、时却感到预算不准、预算费时、预预算时，自己都不知道，等到财务部审核时才发现。对于完成算作用不大。预算的部门没有奖励，超出预算的部门也没有惩罚。即使存在评价考核制度，也难以做到客观公正、科学合理。面对差异出二、全面预算管理问题的成因现的原因，难以分清楚具体责任人。被考核方强调客观因素对全面预算管理在我国起步较晚，结合市场的运用也尚未业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，增加了各部门的成熟。同时，无论是理论界还是实业界，对全面预算管理的基扯皮情况，使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目础、内含、功能等方面，仍然存在一些认识及操作上的偏差，的。部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门或各上级
4、部这大大限制了全面预算管理在企业管理领域的作用和发展。目门等外部机构对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我进前主要体现在以下几方面。行预算控制，使问题得不到及时反映。(-)全面预算管理的科学性认识不足，缺乏全局性考量企业集团普遍缺乏较为完善的预算指标体系，许多公司重三、全面预算管理问题的解决方案财务预算，重费用控制，而轻业务预算、资本预算，尤其是对(一树立全面预算的观念，使全面预算管理成为协调公项目投资缺乏预算。部分企业高级管理人员也认为预算是财务司战略与年度目标，促进企业发展壮大的纽带部门的工作，其他部门很少直接参与预算编制工作，各业务也企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预认为
5、财务部分配的各类费用也只是一个讨价还价的过程，缺少算(资本预算)、财务预算在内的完整体系。首先业务预算是对公司全局利益的考量。而预算的基础是公司的各种业务、投全面预算的起点，只有先确定下一年度的经营目标，其他的变资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，不仅量才能在经营目标变动的基础上进行测算，为保证经营目标合仅是解决;做什么关键是确定;如何做、怎么做;的问题，理、有效，业务部门必须积极参与编制全面预算。其次专门决他通过一系列管理措施、管理流程和管理手段来体现预算的可策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务行性，从而确保预算总体目标得以实现。而所有的这些问题均所编制的预算
6、，这类业务因不是经常发生，往往被排除在预算需要公司高级管理人员的决策、协调及重视。体系之外，然而恰恰是该类业务资金占用量大，对企业战略目(二预算参与人员缺乏培训，对流程不熟悉标的完成起着重要制约作用。最后全面预算管理是以财务预算国内大部分企业在编制预算时，基本是财务部人员负责制为核心的延伸和拓展，各种预算最终会表现为财务预算，但预定预算流程，提出预算编制要求，编制各类预算表格，其他部算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开门人员按照财务部要求填制各类预算表格，但对于填表内容、发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖公司高管层级各数据口径、内部勾稽关系、完成先后顺序、需要会同哪些部
7、门职能部门的选择、决策。因此，制定预算就需要财务部门与其共同编制等问题不清不楚，缺乏应有的培训和尚通。不但效率他各部门之间充分交流、沟通。低下，且闭门造车，编制的数据不能真实体现公司实际经营情(二广泛动员各方力量，收集相关信息资料，加强预算况。待预算编制完成下达指标时，业务部门对需完成的预计经参与人员的培训营目标也缺乏认同感，进一步降低对全面预算的重视程度。在进行全面预算管理之前，需要收集预算所需要的相关三预算控制没有切实有效的控制措施，特批事项过多资料，包括财务及非财务资料。准确、齐备的关于预算情况的正是由于大部分企业由财务部编制预算，而财务部门工作具资料是进行科学预算工作的先决条件。资料收
8、集后，接下去需D盹.20111Ac:c:ountant 1 59 ?掣捯?畮湡?瑡?湴?闵?楡?氦?湡?来?浥?湴?内控与审计IlnternalControl &:Auditing 集团公司资金的内部控制探讨当前，中国集团公司快速发展，规模不断膨胀，组织结构的建设，促进集团公司资金的安全使用和集团公司发展。日益复杂，集团公司货币资金的内部控制却远远跟不上其发展速度，出现了集团公司对集团内子公司资金控制乏力、甚至失内部治理控制控现象，集团资金风险越来越大，严重制约了集团公司的健康内部治理控制是指就公司治理层面针对货币资金内部控发展。究其原因，主要是集团公司资金管理滞后，在规模扩张制工作给
9、予怎样分工落实进行动态管理，迅速有效保证企业资的同时弱化了资金管理的制度规范、政策研究、控制系统建设金内部控制工作的落实。在实际工作中，因为企业发展迅速，等内部控制措施，忽视了资金管理在企业发展中的巨大作用。跨区域、跨行业发展和并购的事情时有发生，而企业发展到而资金管理对集团公司生存与发展所造成的障碍，最终会反映哪里，哪里就会有企业的资金流动，而这些资金流动因为行为资金状况恶化、资金链断裂、资金管理失控。所以，切实做业和区域和发展历史的不同又会有各自不同的特性，原有的资好集团公司的资金管理工作，建立有效的资金内部控制体系，金管理政策必然会有一定的不适应性。例如z集团公司制度要强化集团公司的资金
10、控制职能，尽快提高中国集团公司的资金求，下属单位收到承兑汇票要迅速上交集团公司保存。但现在管理水平已是当务之急。其中，最为关键的就是解决母公司怎集团公司收购了一个外地企业，该企业与集团公司所在地相样发挥管理职能，把货币资金内部控制体系完善落实下去，充距甚远，那么，要求该企业迅速上交承兑汇票就不切合实际.分发挥货币资金内部控制的作用，有效保障集团公司内部货币再有，新购并企业原来是独立法人，它能独立到金融机构依法资金规范、安全使用，为集团公司的健康发展打下坚实的资金办理贷款，融资、支付不受其它单位限制，被购并后，它已不基础。是独立意义上的法人，它的资金运作必然要受到并购企业的规本文从集团公司内部治
11、理控制、组织管理控制和作业流程范、制约。这就要求集团公司对并购企业迅速作出制度规范，控制三个方面就建立中国集团公司实际的、立体的货币资金内以保证其正常运行。对违法违规现象的处理也是这样，随着集部控制系统进行研究，以助于集团公司货币资金内部控制系统团公司的发展，违规违法现象必然会出现新的、现有制度没. .- .- E 要针对不同架构的人员进行相应的培训。高层人员主要是针对标与员工绩效目标达成一致，从而使全面预算管理得到较好的全面预算管理目标、全面预算管理的流程、预算的执行控制过执行。在全面预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先要做程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训11;针对公司中好的是预
12、算指标的分解与绩效目标的分解有机结合。再次就是层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训11;针对基回报挂钩。对员工的回报可以是薪酬回报，如s绩效加薪，年层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要终奖金;也可以是非薪酬回报，如s职位的提升、外派学习进特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进修、旅游赠券等。行预算控制方面进行培训。除此以外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主(三建立规范的全面预算管理制度流程，严格执行观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培
13、养他们主人翁的意如果编制的预算本身是合理的、科学的，但在执行过程中识，不给员工造成一种强加的感觉。绩效管理是一种系统企业控制力度较弱，也不能起到提高企业经营管理水平的作用。因管理方法，要求将企业的战略、管理层的职责以及员工的绩效此，公司应完善全面预算管理的流程和制度，从预算编制、预目标等达成一致，在管理层与员工持续的掏通与改进当中，使算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程企业经营管理目标层层得到落实，与员工一起共同完成绩效目和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的全面预算管理流程标，从而实现企业的战略目标。和制度，不但可以减少部门之间相互推谤，而且可以提高全面总之，全面预算管理是
14、企业管理中的一项重要内容，它涉预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，全面预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员明确责任。工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标四建立激励机制，将全面预算管理与绩效管理相结合达成一致，最终确保公司战略目标的实现。全面预算管理不能全面预算管理作为实现企业战略目标的一种手段，是为了生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，激励员工共同努企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学力，确保企业战略目标的最终实现。通过与绩效管理相结合，的、有效的、符合企业自身发展的全面预算管理体系。因可以使全面预算管理更深人员工主观意识当中，使企业预算目作者单位:浙江省茶叶集团般份有限公司60 I舍钟_12011.12?俎?瑥湴?牮牯?慬氦?樯?畤?楴?楮?