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1、横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告北大纵横管理咨询公司2003年9月目 录第一篇 子公司经营者考核4第一章 总则4第二章 子公司分类4第三章 业绩合同6第四章 子公司经营者考核内容6第五章 考核程序及方法7第六章 业绩后续管理9第二篇 子公司经营者薪酬11第三篇工资总额管理17第七章 原则17第八章 子公司薪酬总额的结构18第九章 变动薪酬管理18第四篇附则20第五篇附表21附录一：子公司分类列表21附录二：各类子公司考核指标及权重22附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本）23附录四：业绩合同签订流程25附录五：子公司经营者能力和素质评价表26附录六：年终业绩考核流程27附录七：员工满
2、意度调查表28第一篇 子公司经营者考核第一章 总则第一条 为加快横店集团（以下简称集团）战略目标的实现，建立集团内部管理控制体系，建立经营者的考核激励机制，特制定本办法。第二条 本办法是依据集团化管理要求,兼顾集团及下属各公司的发展势头、发展潜力和战略定位而制定。第三条 本办法适用于集团下属各子公司经营者。第四条 集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分配的决策部门,负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分配决定权。集团的人力资源管理委员会是其日常执行机构。第五条 考核坚持以下原则：（一） 责权一致原则。体现责任和权力的统一，确保经营人员业绩目标的实现。（二） 客观公正原则。考核指
3、标要客观、科学、规范；考核方法要符合实际，简便易行，操作性强；考核内容、标准、方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。（三） 严格兑现原则。要严格按业绩合同进行考核，并把工作业绩作为经营者兑现薪酬、奖惩和任用的主要依据，使业绩与个人利益紧密挂钩。第二章 子公司分类第六条 子公司分类的意义横店集团子公司涉足多个产业，根据子公司业务在横店集团战略中的定位，以及各业务运营的具体特点，将子公司进行分类，分别选择不同的管理控制重点，对子公司进行绩效管理。第七条 子公司分类（一） 效益型企业。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发
4、展。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。（二） 成长型企业。该类业务主要为培育性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极培育。原则上以企业投入运营三年为期的列为此类企业。对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。（三） 服务型企业。该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。第八条 子公司分类的用途（一） 根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系的建立提供基础。（二） 针对不同类型的子公司，确
5、定其业务发展目标体系与关键考核指标体系。（三） 根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。第三章 业绩合同第九条 业绩合同是控股公司授权的特定人员作为发约人，本办法规定的适用对象作为受约人，经契约的形式，双方对应实现的工作业绩所订立的协议。第十条 指标及权重的确定按照各子公司在集团中的战略地位、公司的功能将所有子公司分为效益型、成长型与服务型三类。根据各类公司应关注的侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。第十一条 考核指标每年核定一次，当年指标一月份完成核定。指标一经确定，一般不作调整。如遇重大自然灾害等不可抗
6、拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第十二条 业绩合同的签订，原则上，集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权的副总裁、总裁助理）签订，同时报控股公司人力资源委员会备案。第十三条 年度考核目标值的确定原则根据历史情况及子公司预算设定考核目标,并同子公司经营者签订业绩合同。（一） 足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人能实现部分指标；（二） 上下级目标的一致性，发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；（三） 保证客观公正，综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对下
7、属业务单元的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；（四） 一经设定，考核目标原则上不轻易改变。第四章 子公司经营者考核内容第十四条 对下属公司的经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核（一） 绩效考核按照业绩合同的规定执行，经营者的业绩得分作为年终效益年薪发放的依据；（二） 个人素质和能力的考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气的能力、正确适度授权的能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备人才的能力等方面进行考核。（见附表） 对经营者的个人素质和能力的考核本方案不作为经营者年终效益年薪发放的依据，只作为集团公司经营人才培养、任用的依据。第五章 考核程序及方法第十五条 年度各公司的考
8、核过程对经营者的考核包括年初的考核指标、权重、指标值的确定，年中的中期考核，以及年末的终结考核三个环节构成。（一） 年初：在关键业绩指标、指标值及其权重确定之后，集团同经营者签订“业绩合同”，作为该年度考核和兑现经营者收入分配的依据。（二） 年中：在每个会计年度中期的一个工作周内（6月30日至7月5日），集团对经营者进行中期考核。考核内容主要是检查上半年指标的完成情况；考核结果由人力资源委员会记录在案。（三） 年末：年末考核在每年财务决算之后的30日内完成。在此期间，经营者须先撰写年度述职报告。述职报告的内容包括对该年度各项考核指标完成情况（特别是对那些无法量化的评价指标）的总结，以及对集团制
9、定下一年度该公司的战略目标及考核指标、指标值与权重提出的建议。由集团对经营者进行考核。第十六条 对不可量化指标的考核，由考核与薪酬决策委员会根据被考核者的述职报告，通过无记名投票方式按照A、B、C、D、E五个等级给出考核结果。第十七条 年末考核程序（一） 年度考核工作基准日为年度财务决算完成后首日；（二） 各公司在年度考核工作开始后的7日内提交本公司有关财务分析报表报集团财经管理委员会；（三） 经营者根据本公司年度经营完成情况在年度考核工作开始后的10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；（四） 人力资源管理委员会按上述时间要求收集经营者述职报告；并按照经营者年度“业绩合同”的考核要求，对
10、经营者经营完成情况及述职报告，进行分析评价，在考核工作日开始后15日内确定考核结果；（五） 人力资源管理委员会按照初评结果拟订该年度的考核与收入分配方案，并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后5日内对初评结果做出同意与否的意见，并说明理由书面反馈到人力资源管理委员会。（六） 集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，提出处理或调整意见报考核与薪酬决策委员会，考核收入分配方案经讨论通过后，由决策委员会主任签字生效，集团人力资源管理委员会执行。第十八条 综合业绩分值计算。综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为：综合业
11、绩分值=（KPI业绩分值KPI权重）其中：KPI业绩分值=KPI完成值KPI目标值100（适用于目标值为正数的增长类指标）或KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值KPI目标值）100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标）对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算： 利润业绩分值=当年实际减亏额目标减亏额100为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。第十九条 个人能力和素质考核得分的计算和处理（
12、一） 评分标准业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力481215正确适度授权的能力481215协作能力481215管理水平481215战略规划能力481215工作创新能力481215培养后备人才的能力481215 能力素质得分=单项指标的分（二） 结果处理 按照得分多少分为高、中、低三级，原则上三者的比例控制在3：5：2，连同业绩得分后的分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培养、任用的参考。第六章 业绩后续管理第二十条 业绩跟踪。为保证业绩指标的实现，发约人要定期了解受约人业绩合同完成情况，并进行相应的指导与帮助。受约人要掌握
13、分管业务的经营动态，并向发约人汇报。集团有关部门要定期收集、分析业绩考核指标完成情况，与计划目标进行对比，及时发现问题，提出帮助和改进措施。第二十一条 业绩考核情况的反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，帮助下属公司经营人员改进工作。业绩考核情况的反馈，主要是根据受约人业绩完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定工作提高计划，并与业绩合同一并存入个人业绩档案，作为下年度考核分析的依据。如受约人对考核评价结果存有异议，可向考核与薪酬决策委员会反映，如需要更改，按程序审批。第二十二条 业绩考核结果的应用（一） 人力资源管理委员会根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计
14、算受约者个人年度奖励年薪，报公司考核与薪酬决策委员会审批通过。（二） 控股公司高层依据业绩合同分值以及下属公司经营者个人素质和能力得分，决定对下属公司经营者的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。第二十三条 业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理依据。第二篇 子公司经营者薪酬第二十四条 对子公司经营者进行薪酬激励应依据以下原则：（一） 考核指标的设定与集团的战略目标相统一，以引导所属各子公司紧密围绕集团的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。（二） 将考核指标完成情况与各子公司经营者的薪酬挂钩，使子公司经营者的收入随着考核指标
15、完成情况上下浮动，形成业绩优先的导向。（三） 子公司经营者薪酬水平根据当期经济效益及可持续发展状况决定。第二十五条 薪酬水平子公司经营者的薪酬水平以历史水平为基础，根据子公司经营难度与效益进行调整。第二十六条 经营者收入的构成（一） 子公司经营者收入实行年薪制，包括固定和浮动两部分，根据子公司类型不同采用不同的薪酬结构。（二） 年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。（三） 年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益年薪等不同形式。（四） 各类子公司经营者收入的固定部分均为基本年薪，不同子公司的浮动部分不同，效益类子公司为利润提成（随着企业的发展可以逐步过渡到效
16、益年薪的方式），成长类子公司与服务类子公司为效益年薪，区别在于成长类子公司与服务类子公司效益年薪的计算基数不同。（五） 各类子公司薪酬结构如下：（具体说明见以下各条）1 效益类：（过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成（目标方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪2 成长类与成本类：子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪第二十七条 基本年薪（一） 基本年薪取决于子公司的规模，包括资产、利润、销售额与人数四项指标。（二） 基本年薪核定的时间为考核周期期初，核定的标准是上一年的经营情况。（三） 基本年薪 = 年薪基数经营系数（四） 本方案所有子公司的年薪基数原则上统一为30万。（五） 经营
17、系数由子公司的资产、利润、销售额和人数共同确定。经营系数 = 资产系数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数（六） 各系数数值如下表所示：（单位：%）资产规模系数110亿以上302510亿25325亿20412亿1550.5-1亿1260.10.5亿1070.1亿及以下7利润系数11亿以上3020.5-1亿2530.20.5亿2040.1-0.2亿1550.05-0.1亿1260.010.05亿1070.01亿及以下7销售额系数110亿以上302510亿25325亿20412亿1550.5-1亿1260.10.5亿1070.1亿及以下7人数系数11万人以上1025000-10000人93
18、2000-5000人841000-2000人65500-1000人46100-500人27100人及以下1（七） 基本年薪的特殊情况：1 对于公司销售额与利润主要来源于内部交易的企业，销售额和利润在计算经营系数时需要进行折算处理，目前暂定为60% 。2 对于新开设的、处于新兴行业的某些企业，其具有人才密集，人员素质要求较高的特点，如果目前的收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数根据实际情况可以进行调整，目前暂定为1.5。（八） 基本年薪的发放：基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基本年薪/12。第二十
19、八条 利润提成（一） 利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。（二） 利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同确定。（三） 利润提成在考核周期期末一次发放。（四） 利润提成 = 可计薪基数考核系数（五） 可计薪基数 = 分级利润提成比例（六） 提成比例根据企业完成利润的情况，采用分级累退比例计算：利润完成情况提成比例11亿以上1%25000万到1亿部分1.5%32000万到5000万部分2%41000万到2000万部分3%5500万到1000万部分4%6500万及以下部分5%例如：若某企业完成400万利润，则其可计薪利润基数为：400万5% = 20万若某企业完成了2.2亿
20、利润，则其可计薪利润基数为：500万5% +(1000-500)4% +(2000-1000)3% +(5000-2000)2% +(10000-5000)1.5% +(22000-10000)1% = 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120= 330万（七） 考核系数根据年度考核结果确定。1 考核分数各个部分对应的考核系数如下：考核分数低于A分(0A100)A分以上考核系数0 (分数-A)/(100-A)100%2 A在0100之间取值，代表子公司最低应该完成目标的程度，即及格线。考核分数在A以下，视为严重不合格，因此不计发浮动年薪。 例如：若取A为80，考核得分为70分，则
21、考核系数为：0考核得分为90分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)100%=0.5考核得分为120分，则考核系数为：（120-80）/(100-80)100%=23 A值的大小，反映了对下属子公司的管理力度的倾向性，A值越大，则要求越严格。同时，A值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则A值可能越大。4 为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时全资子公司取A值为0。则考核分数与考核系数的关系如下：考核分数A分考核系数分数1%5 对于上市公司，由于对管理水平要求较高，则将A值提高到60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0 (分数-60)2
22、.5%第二十九条 效益年薪（一） 效益年薪是成长型与服务型子公司年薪浮动部分的来源。（二） 效益年薪由子公司业绩考核结果决定。（三） 效益年薪在考核周期期末一次发放。（四） 效益年薪 = 倍数基本年薪考核系数（五） 倍数根据子公司的类型不同而不同，成长型子公司的倍数为1.5，服务型子公司的倍数为0.5。（六） 未来效益型子公司的浮动部分实行效益年薪的时候，其倍数需根据企业利润规模决定，具体如下表：利润完成情况倍数11亿以上820.5-1亿630.20.5亿440.1-0.2亿250.05-0.1亿160.010.05亿0.5（七） 考核系数的计算方式参照利润提成方式中考核系数的计算方法。第三十
23、条 特殊情况下的薪酬发放（一） 对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。（二） 对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减效益年薪。（三） 公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题的，相应扣减经营者当年的奖励年薪。（四） 对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管理权限由上级研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。（五） 对受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现效益年薪。第三十一条 风险抵押金管理规定为落实经营者任期内的风险经营责任，每年在经营者的效益年薪中留取
24、20%作为经营者风险抵押金，并转入控股公司风险抵押金专用账户统一管理。第三篇工资总额管理第七章 原则第三十二条 为适应现代企业制度的需要，建立集团子公司内部有效的激励和约束机制，调动广大员工为企业创造价值的积极性，确保集团业绩目标的实现，特制定本办法。第三十三条 子公司薪酬总额由固定薪酬（即基本工资）和变动薪酬（即业绩奖励）两部分构成。薪酬总额的调控采取与经济效益挂钩的办法。第三十四条 薪酬总额与经济效益挂钩应遵循的原则：（一） 考核指标的设定与集团公司的战略目标相统一，以引导所属各公司紧密围绕集团公司的战略目标开展生产经营活动，确保总体目标实现。（二） 考核指标值的确定从各公司的实际情况出发
25、，尽力做到合情合理，公平公正，有利于调动各公司的积极性。（三） 将考核指标完成情况与各公司薪酬总额挂钩，使员工收入随着考核指标完成情况上下浮动，形成业绩优先的企业文化，激发员工齐心协力共同完成公司的生产经营任务。第八章 子公司薪酬总额的结构第三十五条 薪酬结构薪酬总额分为两部分：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，即业绩奖励。第三十六条 薪酬基数确定对各公司起始薪酬总额基数的核定，原则上以企业前三年（2001-2003）的工资总额为依据推算。第三十七条 基本薪酬部分 起始薪酬的基本薪酬暂定为薪酬总额的60%，以后年度的基本薪酬由控股公司人力资源管理委员会统一调整；原则上每年增长控制在0-5
26、%之间，具体数值由人力资源管理委员会根据公司的经营情况决定。第九章 变动薪酬管理第三十八条 变动薪酬管理方案一（利润提成的方式） 变动薪酬采取直接从利润提成的方式，并同考核得分直接挂钩，具体计算公式为： 应得变动薪酬=利润*提成比例*绩效考核得分 其中，提成比例根据各公司历史情况及行业情况由控股公司人力资源管理委员会统一管理；考核得分为公司当年的绩效考核得分。第三十九条 变动薪酬管理方案二（设立变动薪酬计算基数的方式） 变动薪酬部分起始时暂定为工资总额的40%，变动薪酬采取与公司绩效挂钩的形式，以后年度的变动薪酬根据公司的效益进行计算； 变动薪酬计算基数=上年度变动薪酬*(1+（变动薪酬预算增
27、长率）) 其中，（变动薪酬预算增长率）利润增长率 同时，（变动薪酬预算增长率）的最大值不应该超过2倍的当地工资增长率。变动薪酬根据公司考核指标完成情况发放，具体参照公司经营者的绩效考核得分换算。（一） 变动薪酬的兑现办法（过渡方案） 该方案在开始阶段可以采取不设考核得分台阶的形式，具体计算公式为： 应得变动薪酬=变动薪酬计算基数*考核得分/100（二） 变动薪酬的兑现办法（目标方案） 在公司薪酬管理相对规范的时候，可以考虑设立考核得分台阶的方式，具体办法如下：1. 在绩效考核得分小于等于60分时，不计发变动薪酬。2. 绩效考核得分在60分以上时，按以下办法计算应得变动薪酬：（a） 当绩效考核得
28、分在60-100之间时，以60分为起点，每高1分，兑现2.5%的变动薪酬，其计算公式为：应得变动薪酬=变动薪酬计算基数*(实际考核得分-60)*2.5%（b） 当绩效考核得分在100-120之间（高于120分按照120分计算）时，除兑现100%的变动薪酬挂钩额外，另以100分为起点，每高1分，兑现1%的变动薪酬，其计算公式为：应得变动薪酬=变动薪酬计算基数*1+（实际考核得分-100）1%第四十条 下属公司由于规模变化需调整薪酬总额时，须报请控股公司人力资源管理委员会审批。第四篇附则第四十一条 本办法由集团考核与薪酬决策委员会负责解释。第四十二条 本办法自发布之日起实行。第五篇附表附录一：子公
29、司分类列表效益型企业成长型企业服务型企业东磁 得邦电子公司影视旅业康裕制药家园化工德邦制药德邦有限公司进出口公司电声公司针织公司贸易公司给排水公司新纳电子好乐多商贸房地产公司金华投资草业公司文化传媒东华航空影视娱乐国际商贸城横店大学横店中学横店医院金华儿童医院附录二：各类子公司考核指标及权重分类指标效益型企业 权重成长型企业权重服务类企业权重效益类指标利润或EVA资产报酬率自由现金流40%10%10%利润资产报酬率自由现金流20%10%10%利润资产报酬率自由现金流10%10%10%运营类指标销售额成本费用率新产品销售比重15%10%5%销售额成本费用新产品销售比重30%15%5%销售额成本费
30、用20%40%组织类指标员工满意度制度执行情况5%5%员工满意度制度执行情况5%5%员工满意度制度执行情况5%5%其中：利润=总收入-成本费用资产报酬率对全资子公司采用总资产报酬率，对于控股子公司采用净资产报酬率自由现金流=经营活动现金流入-经营活动现金流出销售额为主营业务销售收入成本费用率=成本费用/销售收入新产品销售比重=新产品销售额/总销售额员工满意度反映员工对经营者经营管理水平的认同情况制度执行情况主要考察子公司执行管理手册的情况，根据管理手册的规定执行。附录三：子公司业绩合同（效益型企业样本）合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 年 月 日至 年 月
31、日为使公司 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 年业绩合同。业绩指标如下：关键业绩指标权重单位年度目标效益类利润或EVA40%资产报酬率10%自由现金流10%营运类销售额15%成本费用率10%新产品销售比重5%组织类员工满意度5%制度执行情况5%发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经审计的 年度公司财务决算为准。受约人签名： 发约人签名： 签署时间： 年 月 日业绩合同(编号: )附件:业绩合同执行跟踪表（效益型企业样本）关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度效益类利润或EVA资产报酬率自由现金流 40% 1
32、0% 10%营运类销售额成本费用率新产品销售比重15% 10% 5%组织类员工满意度制度执行情况 5% 5%总 分（加权平均）说明:1.填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制。2.本附件与合同 具有同等效力。3.各阶段目标为年度目标的分解。4.经每阶段业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表。附录四：业绩合同签订流程附录五：子公司经营者能力和素质评价表业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力经常使用强制手段使下属服从有时要借用行政手段使下属服从能有效的引导同事与下属既有很强的影响力和号召力正确适度授权的能力授权过渡或不足造成管理不善偶尔出现授权后管理不力合理授权且管理顺
33、畅授权全面精确并且效果良好协作能力倾向独立行事进行一般协作且适应力不强有较强的协作能力和适应能力充分与他人协作并能组织协作事物管理水平经常发生失误和过失偶尔在工作中出现有意或无意的过失了解全局并有效开展工作控制全局且工作井然有序战略规划能力只了解公司局部,制定的战略规划出现较为明显的差错对公司情况不熟悉,制定的规划存在不合理了解公司状况及时、合理制定公司的战略规划掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划工作创新能力墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守的态度对工作进行创新，但是效果不明显、甚至造成工作失误对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平卫约时间培养后备人才的能力不考虑这方面的问题偶尔表扬下属有优秀的表现发掘人才并为其知道发展方向善于发挥人才，并促使其才能发挥附录六：年终业绩考核流程附录七：员工满意度调查表非常满意满意有点满意普通不满意非常不满意公司管理151311975指导沟通151311975薪资福利151311975内部公平151311975工作条件1086421发展机会151311975工作成就感151311975员工满意度调查总分为100分，将每一项得分相加，即为该公司员工满意度实际得分。