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1、情感激励与师资队伍建设研究一、情感与情感激励管理工作的核心是管人，管人的核心则又是管人心。“得民心者得天下”，管心就是得人心。在学校管理中，制度约束固然重要，但要使教师最大限度地释放能量，“情感激励”不失为一条切实可行的途径。那么，什么是情感呢？情感亦称感情，是人在活动中对客观事物所持的态度。人的情感有各种不同的表现，如喜悦悲哀、责任感、荣辱感等。情感是一种潜在的动机和动力系统，对人的行为具有激励、诱发和调节的重要功能。心理学研究表明：人的各种需要是其积极性、主动性和创造性的源泉，且人的需要层次越高，其精神和情感因素的比重也就越大。教师作为一个特殊的群体，相对于其他人群而言，对情感的需要更为强
2、烈。情感交织在人们的思维中，成为一种刺激，往往对人的认识和行为起着调节和支配的作用。积极的工作态度，愉悦的情绪能使人们精神振奋，思维活跃，能使教师受到温暖、感化和激励，由此更能激发教师的积极性和创造性。反之，消极的情感，则会抑制教师的积极性和创造性。教师教书育人，要用真挚的、丰富的情感去感染教育学生。在学校管理中，作为领导尤其是一校之长更需要用真挚、丰富的情感去感化、激励教师。从某种程度上说，学校管理是“三分管理七分情”，即所谓“管人心者莫乎于情”。情感激励是指管理者用情感去激发说员工的积极性和创造性。心理学认为，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要所引
3、起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要而一时又不能得以满足时，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即“激励状态”。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的动机和行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于学校管理之中，就是需求学校管理者充分调动广大教师的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。情感激励对创建和谐校园、和谐人际关系将起积极作用。二、如何正确运用
4、激励原则正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到学校管理的最优化。激励原则的运用应注意到以下因素：1、准确地把握激励时机适时性原则从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。在学校管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是因人、因时制宜的。从事学校管理的领导者，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间运用，其作用与效果有显然不同的。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期
5、末激励。比如在学期初，领导可以表扬一些在上学年中教育、教学成绩优秀的教师，在学期末当然要总结表扬一批先进。在学期中间，只要教师在某些方面取得成绩，都应及时表扬和奖励。这种表扬和奖励，激励的不仅仅是本人，更是为其他教师树立榜样，以此充分激发和调动广大教师的工作激情。2、相应采取激励频率频率性原则激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者很可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励作用。激励频率的选择受到多种主、客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程
6、度、激励对象的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高。反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高。反之，则相反。在具体的学校管理中，学校管理者应做到具体情况具体分析，恰如其分地把握激励频率。3、恰当地运用激励程度适度性原则激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。所谓激励程度，是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，将直接影响激励作用的发挥：过量激励和不足量激励不但起不到激励的应有作用，甚至会适得其反，造成对工作积极性的挫伤。在学校管理过程中，如果设定的激励
7、程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，则会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以，学校管理者恰如其分地从量上把握激励。激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。4、正确地确定激励方向方向性原则所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一
8、过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的，但在不同时期，各种需要的刺激作用也是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对得到满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励
9、的效果。激励的方式多种多样，除了传统的物质激励和精神激励，还有情感激励、公平激励、期望激励、民主激励等。而我们认为：情感激励对促进师资队伍建设将起积极作用。三、情感激励与师资队伍建设（一）什么是情感激励所谓情感激励，实际上就是学校领导对教师的理解、信任和支持，注意给教师关心和爱护，帮助他们实现政治成长和业务成长的需要，并帮助教师解决一些工作以外的实际问题，为教师排忧解难，使他们获得精神和物质需要，自尊自强，得到愉快的感情体验，从而激发他们的工作积极性。这方面可通过谈心、交流工作体会，探讨教育工作意义等来促进领导与教师的感情沟通，真诚的关心、爱护和帮助可使教师得到自尊、成长和生活的需要，体会到自
10、身工作的价值意义，产生积极工作、创造优异成绩的动机，从而有效激发教职工为提高学校办学绩效积极努力的动机。特别对青年骨干教师，应针对他们的上进心强、热情、好学、肯干、少保守、敢竞争、希望得到信任、重用等特点，在工作中充分给予赏识、信任，鼓励和支持他们大胆工作，既压工作重担，又正确引导、精心培养。这样，必将产生巨大的激励作用，从而使学校的整体工作更有成效。（二）运用情感激励机制，促进师资队伍建设1、找准激励的切入点学校管理者实施情感激励的前提条件优势需要的满足往往与有效的情感激励之间存在着内在的、必然的联系。它得到满足时，最能令人产生积极的情感体验，从而极大地激发人的工作热情；它受阻时，也最容易使
11、人产生挫折感，从而削弱人的行为积极性。因而，要使教师职工产生情感激励，学校管理者就要努力满足教职工的优势需要，捕捉激发教师职工积极性的“关节点”和“敏感区”，充分发挥情感激励的效能，从而收到“低投入，高输出”的效果。这是学校管理者实施情感激励的前提条件。教职工的需要从总体上看具有精神需要的优先性，成就需要的强烈性，自尊需要和荣誉需要的关切性，以及物质需要的迫切性等特点。据此，学校管理者在对教职工的情感投资中就应尽力创设条件，关心、信任、尊重教职工，及时肯定他们的成绩，维持和提高他们的社会地位。在学校中形成尊师爱生的良好风气，满足他们的自尊需要；安排具有竞争性的任务，为他们提供用武之地，满足他们
12、的成就需要；同时，尽量满足教职工的物质需要，安排好他们的生活，解决生活中的后顾之忧，让他们把更多的精力用于教育活动上。教职工除了总体上的优势需要外，个体间的优势需要还存在年龄上的差异。学校管理者的情感投资必须兼顾到这一点，针对不同的特点，实施不同内容的激励。此外，学校管理者还要注意教师优势需要的动态性。人的优势需要是随着条件的变化而改变的。根据这种情况，学校领导的情感投资必须具有针对性，才能使投资收到情感激励的最佳效应。如果教职工的优势需要发生了变化，而学校管理者仍沿用原来的模式进行情感投资，那么“投资额”再大，也只能收到“高投入，低输出”的负效应。2、提高情感移入能力学校管理者对实施情感激励
13、的途径情感移入有两个维度：一是指对他人情感的认知；二是指对他人具有共鸣性的情感反映。其中，共鸣性情感反应的产生依赖于个人对他人情感状态进行认知、判断的程度。情感的移入为人们的情感互动、相互帮助、相互合作、共享快乐等社会行为提供了基础，这也是学校管理者对下属实施情感激励的途径。学校管理者要真正做到情感移入，首先必须具备高水平的情感认知能力，因为高水平的情感认知能力则是在体恤教师的工作、学习和生活实践中培养和提高的。只有体恤下情，学校管理者才能亲自了解教职工的需要，直接体验教职工的感情，产生与教职工共鸣性的情感反应。这就要求学校管理者要善于“心理换位”，与教职工产生心理上的“共振反应”。如：当教职
14、工面临着住房、子女就业等实际困难或其他情绪困扰时，如果校长能及时了解且切身体验这种需要，就应努力创设条件，帮助解决。即使这个问题无能力解决，领导也要对下属表示理解、同情和安慰，使之产生情感共鸣反映。这种投资在一定程度上也最能起到情感激励的效应。如果学校管理者对教职工情感认知能力肤浅，情感投资很多，但因不了解对方的情绪需求状态，投资缺乏针对性，也同样起不到情感激励的效果。因此，学校管理者只有了解教职工的情感需要，关心教职工的疾苦，角色换位地为他们着想，体验到他们的感情，使上下间的情感得到沟通和共鸣，做到真正的感情移入，才能使学校管理者的情感投资发挥情感激励的效能。3、缩短情感距离学校管理者实施情
15、感激励的基本保证学校管理者要建立与教职工良好的关系。首先要关怀和热爱教职工。只有热爱教职工，才能博得教职工的爱戴和信赖，才能使自己在与教职工的人际交往中，处于情感激励的主动地位和唤醒状态，从而更有效地感染教职工的情感。这就要求学校管理者以实际行动关怀教职工。当他们有了困难，遇到挫折时，及时给予帮助和鼓励；有了误解，产生偏见时，及时给予澄清和解释。关怀是有形的，而它在教师感情上的沟通与联系却是无形的。它能起到融洽干群关系，加深感情、维系人心、激发积极性的作用。其次，学校管理者还要注意提高自身的人际吸引力。这就要求学校管理者要有意识地缩短与教职工的“角色距离”，减少“位差”。以普通教职员工的身份多
16、与下属接触，不断调整与教职工在地位、兴趣与爱好上的差距，从而取得教职工的认同，增强对教职工的吸引力。再次，学校管理者要加强同教职工的沟通和交往。经常开展各种交往活动，沟通联络与教职工的情感。如贺喜、祝寿、舞会、联欢、郊游、会餐等。在这些活动中进行情感渗透，加强相互理解，缩短心理距离。此外，学校管理者要搞好与教职工的人际关系，还要了解教职工的人际交往类型及特点，针对在人际反映中的包容型、支配型和情感型及在性格特点上的主动交往型和被动交往型的个性特点，采取不同的交往方式，使人际交往协调、和谐，避免人际冲突。同时，学校管理者还要注意人际关系的客观性和科学性，不能仅重情感而轻理性，无原则或拿原则做交易
17、。否则，就会使情感庸俗化，这样的情感投资也不会很好地收到激励的效果。4、在情感归因中预防和消除心理挫折学校管理者实施情感激励的重要辅助归因是对自己或他人行为的因果关系做出的解释或推论，它直接影响人的情感体验和行为反映。著名心理学家韦纳(B. Weiner)的研究表明：当人把成功归于自己的努力或性格这些内部因素时，比归于诸如运气好坏、问题难度这些外部因素时，将体验到较高的自尊，可能引发人的积极行为；而把失败归于自己的内部因素则比归于外部因素，更将导致较低的自尊体验，不会增加人的行为或努力。学校教职工的情绪状态与行为积极性也受归因倾向的影响。鉴于归因对积极性的影响，学校管理者就要时刻关注教职工所受
18、的挫折感。如果教职工产生了挫折感，就要及时采取措施予以消除，这也是情感投资的重要内容。学校管理者消除教职工的心理挫折可采取以下几个主要的心理措施：(1)必要的谅解当教职工产生心理挫折时，认知与情感往往处于不平衡状态，而且往往表现出非理智性的反映，如攻击、病态固执、退化等，有的甚至把攻击对象直指向学校管理者，易使学校管理者的自尊心受到损伤。此时，学校管理者应以理智的态度给予必要的谅解，进行“冷处理”，对非理智性反映具有一定的心理容纳能力和同情心，以自己的豁达大度、容忍力和同情心影响和感召对方，创设解决问题的和谐心理气氛，引导他们恢复理智和心理平衡，避免矛盾激化而造成不良后果。(2)挫折情景的改善
19、心理挫折是由于许多主、客观原因引起的。如，学校领导者工作方式欠佳、人际关系紧张、工作安排不能人尽其才，分配、评职评优不公平等因素，尤其是成就需要与成功期望之类的心理冲突。学校管理者首先应该对教职工挫折的原因进行分析，找出哪些是合理的，哪些是不合理的。对于合理的需要，应创设条件，改善情境，使其获得满足；对于不合理的需要应予以引导，从而改变教职工的行为，避免挫折的再度发生；对于那些合理而暂不能实现的需要应及时给予解释说明，从而调节教职工的期望。(3)允许情绪宣泄人产生挫折时，往往会引起生理和心理上的“能量积累”，从而使人产生紧张感和压抑感。如果创设和提供一定的机会，使其向合适的方向释放或宣泄，就会
20、减轻人的心理负担，恢复理智，保持心理平衡。否则，由于心理能量的“积蓄”，便会产生破坏行为。为此，日本松下电器公司设置了“情绪发泄室”，采用了情绪宣泄的方法，让工人发泄对当局的不满和抱怨。适于情绪泻泄的形式很多。如，领导者善于倾听下属的“牢骚”，开展对话、谈心、交换意见、设置意见薄等都是教职工泻泄情绪的好形式。这样，容易消除不良情绪，保持心理健康，避免出现破坏性行为。(4)教育疏导为主情绪泻泄之后，有的教职工不引自明，有的则仍不能解决思想问题。要从根本上消除教职工的挫折感，还需要学校管理者做必要的思想疏导工作。“堵而抑之，不如疏而导之”。疏导可充分发挥学校管理者的主导作用，使教职工树立正确的世界
21、观，培养顽强进取的乐观态度，提高心理的成熟度。疏导要情真意切，循循善诱，以心换心。在“晓之以理”的同时，做到“动之以情”，从而“导之以行”，避免和消除冷漠、误会。同时，抓住时机使情感得以正确升华，把不良的情绪转化为积极的工作动力。四、校长在情感激励中的作为在情感管理过程中，校长具有特别重要的作用。校长要尤其重视与教师的情感交流，建立情感关系。我们在实践意识到，要切实发挥情感激励的最佳效能，校长应在以下方面身体力行：1、尊重、信任教师领导的信任和尊重可以转变为教师的精神支柱，这种精神上的激励，常常比奖金更贵重。实践证明，尊重、信任可以给人以巨大精神鼓励，激发责任感，增强向心力。因此，作为校长，在
22、业务上要尊重教师的创造精神；在用人上要以事业为本，信任为重，让他们在职权范围内独立地处理问题，充分发挥其才干；在日常生活中，校长要善于表达感情，不要整天板着面孔，更不要在公众面前斥责下属即使有过错，也要选择适当的时机和他们谈心，指出错误，并给他们创造改正错误的机会和条件。有些问题作为领导要主动承担责任，使有错误的人得到温暖的同时，也乐意接受教训。如果批评不当，言语过重过激，就会使人感到失掉威信，丧失信心，并易造成与领导的对立情绪。2、关怀、体贴教师关怀体贴是人们普通的心理需求。校长关心教师要情真意切，一切从爱出发，给每人以均等的机会，一视同仁，对于与自己的思想有隔阂的、有错误的同志更应该关心。
23、“精诚所至，金石为开”，让他们充分发挥聪明才智，切忌一个“嫌”字。“嫌”往往使自己的感情天平失去平衡，致使一些教师因“嫌”而感情淡薄、疏远，甚至对立。人人都有感情，人人都需要感情。从这个意义上讲，爱的实质就是“给予”：给予关切，给予温暖，给予体贴，给予心理补偿，使他们感到温暖。如，创造条件提高教师的福利待遇，切实帮助解决困难教师的生活，帮助解决教师子女就业等。道路坎坷扶一程，能使人终生难忘；困难时候拉一把，会使人感激不尽。3、理解、宽容教师教师的气质、性格、能力各有其特点，作为校长，必须“宰相肚里能撑船”，凡事宽容大度，“水至清则无鱼，人至察则无徒。”理解和宽容是人际沟通的金钥匙。为此，校长应
24、采用换位思考、置换体验的方法，设身处地了解教师的需要、苦哀和感受。“欲知心腹事，需从口中言”。作为领导者，可以根据需要，召开不同类型的会议和个别谈话，向群众讲明学校工作情况和实际困难，倾听群众意见，就群众所关心的问题给予认真解答。有的教师教学认真负责，能力强，成绩好，但毛病也不少，有的甚至牢骚满腹。作为校长，要着重看他们的长处和主流，注重捕捉他们身上的闪光点，并给予及时肯定。校长与教师之间的矛盾是经常发生的，校长要宽容大度，耐心听取对自己的批评，严肃认真地检查自己，主动承担责任，同时要正确对待反对过自己而且证明反对错了的人，不计冤仇，不图报复，主动亲近。这样，校长的容人之量，会使教师产生内疚之
25、心，感激之情，“报答”之行。当然在利用情感激励机制时，需注意几个问题：尊重人，同时勿忘启示引导；信任人，同时勿忘培养帮助；关心人，同时勿忘严格要求；理解人，同时勿忘疏导教育。情感激励绝不能“随山就势”，需要在实际工作中，消除盲目性，增强方向性；克服随意性，增强科学性。只有这样，才能在教育管理工作中真正体现出以尊重、信任、关心、理解为主要内容的情感因素，并以此激发广大教师的主人翁责任感和精神，为实现共同目标而奋斗。人需要情感，只有让教师带着轻松、愉快的心情面对学生，才能使教师心情舒畅地投入到工作之中。也许，教师心目中未必有校长，但校长心目中却不能没有教师。校长心系教师，教师就会支持校长工作的。只有这样，学校的整体工作才能做好。