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1、如何制定企业新业务计划如何制定企业新业务计划如何制定企业新业务计划70年代以来，西方世界经济发展速度逐渐缓慢，企业的经营环境也发生了新的变化。因此，企业为了生存和发展，必须适应经营环境的变化，改变各自的经营结构，寻求新业务的发展。为了实现这一目的，就要认真地预测将来环境的变化，进行企业能力和业绩的分析，根据企业的基本方针设定长期发展的方向和目标，并在此基础上，及时地制订出对经营环境具有适应性的新业务计划。制订的一般方法和程序捕简述如下。1企业环境分嘣析企业的生存和发展，与现啭实的企业环境及环境的未来变化有着密切戴的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机
2、会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。构成策企业环境的因素很多。它可由主体环境因鏖素、一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾卖客、金融机构、交易关系单位、竞争企业砟、外部机关团体等。企业环境的一般因素志是由社会的政治因素、经济因素、文化因嗖素和科学技术因素等社会因素构成。而地耀域环境因素是指上述环境因素产生的地理耗位置而言的，它包括国内环境因素和国际椋环境因素。对一个具体企业而言，从时间、费用和必要性看，它不但不可能，而且也没有必要对所有环境因素簿进行分析。因此，首要要确定特定企业的特定环境内容，然后集中人力和费用，对喑
3、影响较大的因素进行调查和分析。西方企龅业在分析时，十分重视对将来因素突变的古时间和变化方向进行预测，这是环境分析鳌的结论。环境分析最终必须回答：环境因妾素将在何时开始发生变化？发生的可能性弑多大？这种变化是企业的成长机会，还是威胁因素？对企业会带来多大的影响？应鼢该采取何种对策？由此可以看出，环境分塾析是制订出正确的企业发展战略的根本保趟证。另外，企业为了制订新的产品市场发埝展战略，应重点分析与本企业向市场提供猡的商品有竞争关系的企业群体，以便作为殓选择计划方案的依据。2喜企业能力分析和业绩分析企痈业在进行环境分析的基础上，应认真做好溱能力分析，预知企业现有能力与将来环境膳的适应程度，明确企业
4、的优势和劣势，做咔到“知己知彼”，从而使企业的发展战略绅和新业务计划建立在切实可靠的基础上。焦否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的洎开展也归失败。因此，企业能力分析是制题订新业务发展战略的重要前提之一。企业能力分析的基点是将现有企业痒能力与新业务活动必需的能力相对比，找貊出两者的差距，并制订提高企业能力的战铅略计划，使企业新业务计划得以顺利地实缔现。为此，企业能力分析首先要明确企业牟能力的结构，即明确反映企业能力的因素蛐有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业辞的能力状况。其次，在分类基础上，切实闺掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展战略计划提出的合理性，故
5、是企业能腻力分析的关键。然后通过对企业能力评价勹，发现企业现有能力存在的问题，明确企贸业的优势和劣势。关于企业能力的评价，目前西方国家也处于发展阶段，所以同时出现各种不同的方法。总的评价思路是将娩现有企业能力与按某基准所要求的企业能喘力相对照。评价的难点在于评价基准的选定目前采用的基准有两种：一是主观基猗准，即由评价者设定的企业理想能力；二汹是客观基准，即竞争企业中或其它行业中的优秀企业的能力。企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状梓态下，预测其在将来变化的经营环境中所惘能取得的经营成果。显然，这种经营成果历预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改铑革企业的
6、经营结构，以适应环境变化。否申则企业发展战略目标便难以实现，企业甚捕至有被淘汰的危险。使经营者增加危机感，主动地将注意力转向对企业战略方向的屯研究，这是对企业业绩分析的目的和意义揣。3战略目标的设定任何计划的制订，都需要以一定目杭标为依据。企业新业务计划是一项战略性的发展计划，具有长远性，故企业必须确笆定长期战略目标以作为制订发展计划的依骤据。战略目标的设定，原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。但企业在确定目标体系的主要目标瞑项目，因不同研究者提出的项目内容不同氓而各有特色，但其基本项目的内容基本相同。例如，作为企业业务发展计划来说，旌反映计划将来经营成果的定量目标，一般骶包括收益性
7、、成长性和安全性三项目标。（1）收益性目标。最常用的目标项目是总资本利润率、销售利润率、羰销售周转率等。（2）成长轳性目标。主要项目有销售额增长率、市场助占有率、利润额增长率等。希（3）安全性目标。主要项目有自有资本比率、附加值增长率、盈亏平衡珀点等。上述目标项目的目标褶值的设定，国外经常采用社会平均值、同庾行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参顶照标准给予设定。一般来说，设定目标值涿要高于社会平均值，并尽可能向同行业优鸭秀企业的基准挑战。这有利于保持企逃业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。4发展战略的横形成和确定企业根本面临或壮预感到可能面临的问题，从对环境的调查舶分析入手，并依据企
8、业能力和长期目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个铫战略设想，再经过整理、归纳、分析和评蕺价，最后形成和确定企业的发展战略。但这时的战略还是概括性、方向性的基本框眚架。如“开发海外市场”战略，其目的是胭实现产品出口，但如何出口，向哪些国家辋、什么样的目标市场输出，输出数量和时棕间等问题，则应根据战略的目的、目标、狂所需资源的数量和企业的能力进行规划，肀最后确定实施方案。也就是把发展战略具平体化。西方企业新业务发展猎计划事关企业的生存和发展，是企业高层抄经营者必须研究和决策的重大课题。故企业一般都设置有专门职能机构和人选从事蛲此项工作。发展战略正确与否，关键是对提出的发展战略的评价。评价一般
9、包括以下几个方面：（1）必要性。企业发展战略的提出，首先必须回答为荧什么要发展新业务，其目的何在？这要从蛩社会政治经济环境对企业的要求和企业自鬣身的需要出发进行分析和评价。（2）适应性。提出的发展战略是否适嘹应环境的变化，是战略成功与否的首要问佗题。适应性评价是根据对环境分析的结果芮，评价战略实施后能否适应环境的变化和对偶发事件的承受能力。（3）收益性。收益问题是企业发展新业务啉的基本目标之一，其最常用的指标是预期敝资本利润率，即通过对发展战略中投入资本与预期获得利润之比，来评价战略的收益性。一般资本利润率平均要高于资本贷嵝款的利率。但对发展战略来说，在评价时泻不能只追求一时的收益性，而要追求
10、长期蚴稳定的收益性。（4）风险性。一般来说，收益性愈高的发展战略，其风险性愈大。就战略决策的本质来说，沩风险性是客观存在的，它是对风险的挑战。因此，评价时一般是将风险性极大或极尹小的方案筛选掉。风险性评价主要是评价莛战略失败后对企业经营成果的冲击程度。烷然而，一个企业如何对待发展战略的收益单性和风险性，这与该企业的基本经营方针、经营思想和企业经营者的价值观念有很忤大的关系。（5）可能性。峰可能性是从实施战略所必需的资源数量和献企业的能力来评价的。超过企业能力范围的业务战略，即使收益性很高，也将会因佩“心有余而力不足”不能实现。但企业的曲能力是可变的，通过努力是可以扩大的。埋故评价时，要注意以动态的观点看待企业的资源能力。（6）适时性碇。企业的环境是不断变化的，如何抓住时孑机及时实施新业务，是企业取得经营成功喘的一大要诀。适时性评价不但要重视确定战略课题预期完成的时间，同时还要注意痛实施阶段预期完成时间。因为时间的拖延匈，会导致时机的丧失。例如，日本制造音袜响设备的厂家研制出可代替普通磁带和激珍光唱片功能的新产品，其目标市场是美国袁和欧洲共同体。但由于对对外贸易摩擦的赫严重程度估计不足，导致开发成功的新产品不能按计划投入国外市场。14 / 14