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1、连锁店经营绩效评估与奖励美国中小企业曾经作过一项调查，结果显示，全美约有四分之一到三分之一的新设立公司，在营业第一年就会被迫结束营业；而三分之二左右的新公司在五年之内宣告倒闭，真正创业成功的只有约三分之一。 然后出乎意料之外，连锁加盟行业在第一年就宣告破产的比例却只有，这也说明为什么近年来越来越多人愿意参加所谓的连锁加盟体系。 根据统计研究，大多数加盟者认为参与企业加盟经营优于自我创业经营的主要原因是：连锁加盟企业拥有较完整成熟的经营管理经验。 连锁加盟企业的高成功率，并不是偶然的奇迹，除了连锁加盟企业和加盟者彼此以利基相结合外，比一般企业更注重绩效评估，也是连锁加盟企业开设新店失败率极低的重
2、要原因。 对于连锁加盟企业来说，不仅定期对企业本身直营连锁的店铺进行绩效评估，也要对所属的加盟店进行评估，以确保相当的素质和水准。 营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费、增进利润。 严格说来，连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同，但是连锁加盟企业所面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺营运绩效的评估需求比较高。
3、连锁加盟企业中的超市业所用的、等资讯传输系统是快速掌控绩效的利器所以连锁加盟企业的绩效评估系统也远比一般企业来得完整而更有效率。 绩效评估基准一项有效的绩效标准必须符合下列条件： 具有挑战性而且可以达成 具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所能达成，因为达不到的标准除了没有意义外，更会削弱员工的士气，产生反效果。 经过管理者及执行者双方同意 绩效标准必须经过高阶管理者、绩效审核者及门市执行主管的共同调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部门所提议的绩效标准不一定能顾及整体的需求，而高阶主管的意见
4、则容易忽略执行细节与实施的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。 具体而且可以评估衡量 绩效标准必须能加以数量化，无法数量化的标准在审核时，会引起不必要的困扰及争端，如果衡量的标准是以个人意见或以经验来衡量，结果一定会因为不容易计算而使员工产生不满或困扰的情绪。 备有明确的期间限制 绩效标准应该附带明确的记录期间，以便提供评估审核，比如以每个月的销售额作为绩效评估的标准，一方面可以对以前同时间的数字进行比较，另一方面也可以对未来的同时期预估进行调整。 可以调整 绩效标准必须能配合企业改变进行适当的调整，例如针对新通路的扩展，原有的绩效标准必须能配合新通路的特性，绝不能采用不可能
5、调整的绩效标准。 简单易懂才能便于计算 如果是牵涉到奖金，则必须有一个人人可计算的公式，以减少因为计算困难所产生的纠纷。 有助于持续性改善 必须要能对下一次的评估有对比的效果，这样才有意义。如果没有持续比较的功能，只能适用于专案类的特殊事件，并不适合一般的营运绩效标准。 绩效评估项目绩效评估的项目用途，是用来衡量经营绩效、成功关键因素或是衡量工作服务品质及成果的。绩效项目的评估必须容易理解且计算方式固定并能反映实际不受外部条件所影响。 常用的绩效评估的项目如下： 营业额 通常会依不同的时间来记录，比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额；也有以特别的活动期间，比如说周年折扣期间的营业额。
6、这是最常用的经营绩效评估项目，可以直接由各店的销货记录取得，但是并不能计算出精确的利润，例如某家店的成本费用惊人，所以即使营业额相当高，但实际的利润可能很有限。 营业数量 经营数量的增加不一定是利润的增加，销货数量和销售价格呈反比，如是折扣大，营业数量虽然增加，但是利润还是很低，有时绩效反而不如折扣较低的较少营业数量。 利润额 利润额一般指毛利额、净利额及投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利额，这种评估项目虽然比较偏财务方面，但是也是营运中追求的重要指标。 毛利扣除税金后的净额，这才是公司实际赚取的利润，也就是营运的成果。但是净利的计算则较为复杂，往往不是营业部门所能计算，多半由财
7、务会计部门在季末计算。 费用额 与营运绩效最直接的就是营业费用，指维持运作所耗的资金及成本，一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等，一个高营业额的店，如果费用也高，就会抵消它的利润。 成长率 指与历史性数据的比较，实务上常与去年同期的数据比较，比如营业额成长率、市场占有率、重要商品成长率等。 业绩达成率 一般企业对所属营运单位或门市，都会在新年度开始前，制定不同的营业目标，实际销售额与预定目标的比例即为达成率，由达成率可以知道实际的销售状况。 空间效益 将营业额除以坪数，由此项目可看出每单位空间所提供的效益。但是小坪数的卖场效益会比较高，例如百货公司内的专卖店，所以，此项仅为参考，不能作为主
8、要的绩效评估项目。 员工贡献效益 营业额除以营业人数，由此可以看出每位员工的平均绩效。但这不是客观而公平的评估项目。 商品效率 指退货率、损坏率、商品回转率、平均库存等与商品有关的绩效项目，商品效率虽然和营运是间接关联，但是可以由这些评估项目审核营运的品质。 出陈比例 指由自有厂或商品供应厂所送的商品量与预计商品量的比例。出陈比例低会影响正常的营运绩效。 销售分析资料 指来店客数、平均客单价及时段营业额等的店铺销售资料。 奖励原则激励或奖励是一种诱因，配合绩效评估来刺激营业人员的士气，推动人员发挥潜力，进而达到高业绩的方法。奖励必需考虑奖励的比例和次数、奖励的时段、奖励的分配及奖励的选择。 奖
9、励的比例与次数 奖励要造成差别化，使绩效高的人员获得较高的奖励，吸引人员不断朝上发展，但名额不宜太多，以免使奖励显得不突出而减低效果。除了按比例给予的奖金外，奖励的奖项数量不宜超过五个，最高的奖励人数不宜超过现有员工的十分之一，以免因为数量太多及太容易获得而失去吸引力。 奖励时机 奖励的时间不宜过短，期限太短使得效率改进产生困难，容易使人放弃，奖励的时间一般有下列二种： 立即激励 指达到标准则立刻给予奖励，如每月核发的业绩奖金，对于各类的目标达成，如销售件数的目标、销售额的目标，常以达到目标的时间立刻奖励。 延后激励 有些奖励是针对过程而不是成果，比如说全勤奖或是参与奖，就会在个别适当的时间奖
10、励，而不是立即或是后续奖励。 分配原则 奖励的分配是指分配的方法及对象，分配的方式基本有定额法、比率法及混合法三种，分配的对象一般可分为个人及团体。 分配的方法 定额法指已达成目标即可以获得定额的回馈，比如一般的业绩奖金，都是以达到营业额就有某个定额的奖金。 比率法指依营业额提供一定比例的回馈，比如营业额的为业绩奖金。 混合法则可能参照以上两种或其他的公式另行换算，比如在预定目标内的营业额是以定额奖金，但是超出预定目标的营业额就可以领取特定比率的业绩奖金。 分配的对象 个人指以个人为评估及奖励的对象，有些奖励是针对个人的表现发放或给与，例如每月最佳员工、个人业绩奖金等。 奖励方式的选择 对于奖
11、励必须要针对不同通路的需求加以设计，并不是每一种奖励对每一种通路或状况都合适的。对于奖励项目的选择原则如下： 对参加人员要具备吸引力 达到不同目标的要求 必须使竞争者有足够的时间去改变 必须依绩效的表现给与不同的奖励 必须要公平 常用的奖励办法规定奖励的办法可以大略分为经济性质的奖励和非经济性质的奖励两种，在连锁加盟企业中，大部分会根据加盟店和直属企业员工属性的不同，设计针对加盟店及直属企业员工的奖励方式。例如招待连锁店的员工出国旅游，连锁店的反应就很好。所以可用的奖励方法很多，但是基本上加盟店主所要求的利润、折扣和奖励，仍是最受欢迎的奖励方式。 薪资 增加薪金的给付，这里的薪金指的是本薪，但
12、是大部份的奖励不会用增加本薪，而是以奖金或津贴的方式发放，除非牵涉到职位的晋升。 奖金或津贴 奖金仍然是最有效的奖励方式，一般以单一连锁店或个人为单位，有所谓的业绩奖金，一旦达到一定的业绩，就可获得定额的奖金；至于以全店为单位，有时是为了维护员工的良好关系，不至于产生恶性竞争的结果，即所谓的部门奖金或门市奖金。 折扣 与奖金类似的成本费用折扣，比如进货折扣。这类折扣常用于经销商及加盟店，虽然不是实质的现金，但是对于加盟店来说，仍然是利润的增加，但是对员工吸引力反而不大。 奖品 有些时候以公司产品或其他奖品作为犒赏，奖品的表面意义比实际价值高，多半用来作为提高士气之用。 晋升 如果业绩也作为考绩
13、标准之一，则职位的晋升也是一种奖励方式，但是这类的奖励是综合绩效的结果，不是对单纯营业成果的奖励。 假期 比如荣誉假的给与，年假的增加等。 象征性奖励 诸如奖杯、奖座、奖状类的颁发，此类奖励多半在重要集会中颁发，属于非经济性的激励。业界的年终春酒都会不时颁发各种奖项，如丽婴房有劳绩卓越、业绩成长等奖座的颁发。 精神奖励 口头奖励或是记功，诸如每月优良员工，常在企业内部刊物或店铺中展示，其他公文上的书面奖励、晨会的口头嘉奖等。 混合法 有规模的连锁加盟企业多采取奖金与非奖金混合的奖励方式，视状况需要给予不同奖励。 不同通路的奖励项目 加盟店与直营店有不同的奖励项目，简单的分别是，加盟店对实际的利
14、润取得较有兴趣，而门市员工的奖励项目范围较广，以下是主要常用的奖励项目：（见表） 店铺自我诊断评估办法少数的连锁加盟企业，外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺进行诊断评估，但大多数的连锁加盟企业，都必须开发出店铺自我诊断评估的办法，由店长或加盟店主来定期评估，一方面减低成本，另一方面可以对所属店铺提供迅速的回应。 主要的店铺自我诊断涵盖下列几种范围： 店铺内外条件诊断 店铺的内外环境会影响到店铺的经营绩效。虽然在新开幕以前，对于店铺的所在商圈、立地的条件、周围的各种业态，都会有一定程度的调查分析，而且对于店铺内部的设计，绝大部份的连锁业者已经发展出一定的规格，但是，随着时间的改变，原本对店铺
15、有利条件也许会出现变化，例如新竞争同业的设立、道路工程的施工等。 所以店铺内外条件的自我审查，是必须长期而且定期进行的工作，店铺内外条件可以分为外在环境及店内状况两部份。外在环境变化主要包括商圈形态、业种分布、商业特征、人口分布等的改变。 经营效率诊断 主要依照各种经营绩效数据，以诊断店铺绩效的优劣。重要的内容包括系统组织效率、工作效率、商品效率等。 系统组织效率 对总部与店铺间各种联络系统功能的效率进行审核，例如资讯传输的时间、物流程序的处理时间、存货周转率、店铺存货量等。 工作效率 主要对店铺工作人员的效率进行审核，例如平均人员贡献、平均加班费及加班时数、平均绩效奖金等。 管理系统诊断/b
16、 主要是依各种管理制度的效能来诊断店铺绩效的优劣，重点在资金流、物流、资讯流等各类的管理程序及制度，可以应用的绩效评估数据包括营业时间、人员流动率、零用金支出、商品生财器具维修金额等。 顾客诊断 消费者对于（顾客满意）的要求越来越高，连锁加盟企业的重要利基之一，就是以顾客为导向。但随着顾客满意的逐渐被重视及其他企业形象的诉求，连锁加盟企业比以前更加注重形象及顾客满意的诊断，专职的顾客满意部门、定期的顾客调查及顾客分析都表现了此一趋势。店铺除了配合整体的顾客调查外，也要针对店铺的主顾客作定期的调查，以保持营业绩效的潜力，调查的重点包括顾客满意度、店铺形象、店铺服务等。 顾客满意度 顾客满意度可以
17、显示员工的服务品质及效率，许多连锁加盟企业都有所谓的顾客满意度调查表或定期的顾客满意调查，以诊断店铺的顾客服务品质。比如信义房屋、麦当劳、侬特利及温蒂汉堡都有类似的活动。 企业及店铺形象 许多企业会定期作问卷调查、市场调查或座谈会，来确定本企业形象在主顾客心中的定位，藉着回收资讯来改进本身的服务、形象策略、活动方向及方式等。店铺员工也可以对店铺的固定主顾客做口头或电话询问，以作为店铺改进的参考。 店铺服务 除了特别的问卷或特定的座谈会外，店铺可以由一些店铺内部的绩效评估数据，来审核店铺的服务是否还有改进的空间。例如会员数量（如果有会员贵宾卡制）、顾客抱怨次数、退货百分比等。 连锁加盟企业营运绩效的评估与奖励，是以标准化与效率化为重点，由于加盟店与直营店门市的通路性质与总部运作方式不同，对于绩效评估与奖励的方式也就有所差异。在绩效评估方面，直营门市较注重整体效益的评估，加盟店则局限于财务的评估；奖励方面，实质利润及折扣类的奖励比较受加盟店欢迎，直营店的奖励方式除了奖金类的奖励，非奖金类的激励也是常用的奖励方式。店铺自我审查是把各类绩效评估应用在店铺营运中的具体方法，审查重点在于店铺内外在条件、经营效率、管理系统及顾客等方面。 惟有做好营运绩效的评估与奖励，并且落实店铺自我评估，才能使连锁店的营运效益提升至最高点。