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1、从资源配置角度看电信运营商的全业务运营文/佐佑顾咨询2008 年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为那个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么怎么讲如何明白得全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判定全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？明白得运营商的全业务关于全业务的概念，业界有多种概念和定义。有从技术角度定义的：认为全业务运营是过去一网融合完成之前，把运营人为地分成了移动和固话，现在完成了整合后，实现了狭义的全业务运营，它要紧是指同时能够进行移动固定业务服务，包括话音、数据等接入服务。有从业务角度定义的：认为全业务是包括电信、互联网、媒
2、体、娱乐等多个领域，包含用户以后可能需要的有线和无线通讯、信息应用等多种类型的服务。我的明白得是都有其正确的一面。但更应该超越全业务的现象从本质的角度来明白得全业务。个人认为从资源配置的角度来明白得全业务更为明确和本质：客户，依旧客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现确实是将客户那个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，以后运营企业的进展会朝着消费的理念转变，而不是“以我为中心” ，全业务时代不是通信时代，运营商操纵了通路确实是操纵了一切。在全业务时代，互联网的显现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜
3、索、电子商务、网上银行、游戏、谈天、博客等如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正明白得客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在以后才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。建立全产业链的资源视野：全业务时期，竞合将是一个主题。单独一家企业谁也不能提供客户所需的解决方案。只有通过合作，把资源整合的视野放到整个产业链去才是运营商企业的资源解决之道。通过多方参与，
4、在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提升自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。那个地点边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有操纵产业链的潜力。因此关于运营商来谁如何幸免沦为通道是专门现实的，固步自封不是方法，只有在竞合中成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、把握最佳的资源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。柔性、灵活的资源配置。全业务运营时代产品的不确定性也是逐步加大，谁也不能保证产品一定能够成功，谁也不能保证某个产品的生命周期有
5、多长。这意味着组织在资源配置的不确定性在提升，对组织资源配置的要求日益提升。 以人力资源配置的角度看， 你不能因为今天搞 IPTV 那个产品就配置专门多人力资源，改日那个产品不行就将所有人扫地出门。因此如何柔性的灵活的配置资源就专门重要了，一种方式确实是通过弹性的用人方式，通过改变商业模式，到整个社会去整合资源，化解企业内部资源容纳能力弱的咨询题，这正是电信运营商正在践行的。从技术资源配置角度看，也是需要提早摸索的。对电信运营商的网络而言，在 3G 过渡到 4G 的过程中投资还需要考虑长期的演进方式， 如果在 3G 方面投资过大就要进行比较研究，从目前情形来看， 3G 的进展比较快，既是好事，
6、也可能是风险。在如此的过程中，我们需要考虑有用技术和平稳先进技术的关系以及投资酬劳的咨询题。 我们都明白小的确实是美这本书有个彩观点的既“有用确实是美”，我们应该按照需要来选择技术，这也是资源配置的一个原则。全业务时代组织和人力资源建设的实践全业务运营时代，运营商的组织与人力资源建设会有哪些特点呢？依旧从资源配置的角度来看。以下几点将会更加突出：“规运分离”的模式将更为普遍近年国内专门多企业在人力资源创新都开始探究“规运分离”的模式，一句话确实是规划的功能和运营的功能相分离。事实上”规运分离”的思想并不仅仅是在人力资源领域产生，在治理实践中早已由来已久。举个例子，电信运营商目前探究的治理部加运
7、营中心，如网络运营部加网络运营操作中心（ NOC）的方式其本质是”规运分离” 。目前正在兴起的共享服务中心模式，如财务共享服务中心和人力资源共享服务中心，本质上也是一种”规运分离”的治理模式，软件企业成立产品规划部门、成立解决方案事业部背后的治理思想都有“规运分离”的影子。“规运分离”这种模式什么缘故能够大行其道？支撑它有效性的缘故何在？我们讲“规运分离”这种模式符合了资源整合的规律。这种模式能够优化资源配置，即能够按照企业的进展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。这一点正是电信运营商在全业务时代突出的渴求之一。 “规运分离”的
8、目的是要通过组织制度安排和治理运作和谐来增强企业的竞争优势，提升客户服务水平。资源整合的过程确实是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识不与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并制造出新的资源的一个复杂的动态过程。UPS 对供应链治理服务资源的整合就专门能讲明咨询题。UPS 于 2002年 1 月将原有为客户提供供应链治理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代 )、金融公司、咨询公司和邮件治理公司等整合，新设供应链管明白得决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合 UPS 所有与供应链治
9、理有关的服务资源，使客户能够专门方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链治理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流治理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链治理设计方案，这就相当于一个规划的团队，然后交由各专业公司相当于运营团队组织实施。如此通过重新整合供应链治理服务资源，有效支撑UPS 向“一个完全的供应链治理服务公司”转型。 UPS 这种以规运分离思想为核心的资源整合确实是一个以客户需求为导向的持续演进的过程。从 UPS 那个案例我们能够看到，规运分离这种模式是值得运营商借鉴和摸索的：第一，规运分离使得资源整合更柔性，即有助于更有效、更快速
10、、更灵活的满足客户需求；其次，有助于培养核心竞争能力，由于“规运分离”之后，规划团队能够更贴近客户、更容易明白得和挖掘客户的需求，能够从日常运营工作中解放出来，在更高视野上、更全局的提供客户解决方案，这无疑有助于培养企业的核心竞争能力；再次，有助于开释人力资源潜能，由于本质上符合专业化分工的需要，不同的团队有助于找到各自不同的进展方向，如针对规划人才的特点和运营的特点能够分不培养和找到匹配的人才，强调复合化的团队而不是全能型的人才，对人才使用的要求相对降低了。如此在人才利用方面更为灵活，同时有助于激活企业内部的人力资源。虚拟团队成为组织运作的差不多方式在全业务运营时期，运营商一个突出的矛盾确实
11、是以职能划分的分散运营与全业务时代集成运营模式之间的矛盾。然而集成运营模式本身的状态应该是如何样的从目前来看并没有专门成熟的模式，如何过渡到这种集成的运营模式本身就需要一个探究的过程。然而有一点是清晰的，通过虚拟团队的形式作为补充，打破原有的职能划分壁垒，至少从短期来看是能够满足市场需要的。虚拟团队的意义何在？一句话，虚拟团队能够打破职能边界、能够整合组织内部的专项优势资源、能够更高效地满足客户的需求。这确实是虚拟团队存在的全然理由。那么如何样来开展虚拟团队的运作呢？以下几点必不可少：明确团队的目标和衡量方式。由于虚拟团队一样追求的是短期效益行为，它是为特定的目标而存在的。目标既是虚拟团队共同
12、奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依靠性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有职能组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。因此在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让职员明确这些目标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期差不多上其用心于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。制定团队运作的差不多规则。一方面虚拟团队运作不同于传统职能机构的治理，它是一种合作伙伴关系而非简单的上下级治理关系。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必定是建立在虚拟团队的治理者对团队成员价值的认可
13、基础之上的。因此所有团队人员必须从角色定位上明白得团队成员的意义，从明确的职责转到基于角色的责任中来，重在参与和承担，强调超越边界的承担责任；其次，需要建立与虚拟团队运作相适应的规则和机制，如日常沟通机制、团队决策机制、咨询题反馈和解决的机制、信息和技术共享的机制等，建立信任的团队文化。有关于传统的组织形式来讲，虚拟团队的组建有临时性和动态变化的特点。通常是一个包含多重文化的团队，文化差异带来的思维适应的差异和工作方式的差异，势必阻碍组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队必须充分了解和尊重各成员的文化和工作下关的差异，在相互沟通，明白得，和谐的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的团队
14、文化。而相互信任是维系虚拟团队的核心和运作基石。同时由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得专门重要，因为一旦显现不信任，将对整个虚拟团队的工作产生严峻阻碍。团队成员间信任度的提升，有助于相互间信息共享程度的进一步提升，有助于提升个体成职员作中意度，从而提升个体对团队，组织的忠诚度，有利于团队的稳固。因此看起来比较虚的一个咨询题，事实上需要团队的组建者投入足够的精力和重视。从实践来看，运营商差不多逐步认识到虚拟团队在那个时期的重要性，而且或多或少在实践这种运作方式，从产品开发团队到中国电信的嵌入式治理都或多或少地体现了虚拟团队的思想。但以后虚拟团队这种方式会应用到更多的领域，运作的
15、方式也会更加多样和丰富。而以上三点是运作好虚拟团队这种方式的基础。鼓舞、进展而非治理在全业务时代，资源猎取竞争的猛烈程度应该讲达到了新的一种状态。关于运营商来讲，一方面主动猎取有利的资源至关重要，另一方面关于资源的有效开发和利用更为关键。那个地点边涉及两个关键点，第一，资源的组合；第二，资源的开发。基于“合作”的鼓舞。由于全业务时代客户需求和业务特点发生了变化，需要运营商从整个产业链的角度来整合内外部的资源，例如内容合作方、例如技术合作方等多种外部资源，如何样发挥最大的聚合效应。这确信不是传统意义上的购买和外包能够解决的。运营商的定位因此是期望成为产业链的主导者，主导者意味着不同于治理者，不可
16、能通过单纯治理的方式来进行，同样是需要探究出一些模式来的。从实践来看，中国移动在这方面无疑是先行一步。例如对合作方的星级评定等方式颇有成效。一方面通过治理规范约束合作方，另一方面通过分级评定的方式开展分档鼓舞的方式，日积月累就将合作方牢牢聚合在自身的周围。逐步形成了聚合效应。其它诸如国外运营商普遍运用的战略联盟的方式，甚至建立外部“专家库”的方式差不多上比较好的资源合作方式。总之一句话，是合作而非治理，强调鼓舞而非单纯约束。基于动态的连续开发。单纯从资源的拥有情形看，运营商通常比多数企业要优越得多，专门是在人才储备资源方面。然而咨询题在于，由于全业务运营由于战略转型。现有的资源专门是人力资源不
17、适应全业务运营的需要，不具备全业务运营所需要的知识、技能和意识。因此一方面拥有丰富的存量资源，另一方面又是结构性的缺员。因此关于运营商来讲，更重要的是要从资源的盘活和连续开发入手。这几年电信运营商纷纷开展全业务关键人才规划、全业务人才培养等举措，迈出了动态连续开发人才资源的第一步。通过规划明确传递转型理念和方向、引导引导职员转变理念、提升价值制造能力，连续改善整体人才结构和知识技能结构，实现人力资源的挖潜，从而持续提升全业务运营的资源匹配度。基于进展的鼓舞机制。鼓舞机制是保证提升资源开发利用成效的关键环节。关于运营商来讲，不管是资源合作整合依旧资源连续开发，都需要相应的配套机制。从资源整体使用
18、来看，建立相配套的管控机制，对资源配置标准及具体实施情形进行定期或不定期的监控、评估和优化。通过资源使用效益指标（如人力资源使用效率/人力资本投资回报率）评估与资源配置动态调整（如资源再投入）之间的关联机制，牵引治理者自发关注、主动优化各类基础资源的投入产出效益，关于资源使用效益连续提升的单位能够提升鼓舞的力度等方式，从机制上牵引进展和提升。具体来讲，部分运营商通过挂钩资源使用效益的定编机制和鼓舞机制成效比较明显。从资源个体角度来看，如移动推出的弹性薪酬、电信关注的一线人员鼓舞等方式同样差不多上在鼓舞提升、鼓舞价值制造，关于牵引资源效益连续提升有突出的意义。总之全业务运营时代的资源理念、资源使
19、用方式和资源的治理方式都发生了深刻的变化。归纳来讲关于资源需要强调整合利用、强调合作利用、强调连续开发、强调进展鼓舞。三、如何衡量全业务时代组织和人力资源建设的成效那么怎么讲应该如何衡量人力资源政策的有效性呢？我们认为应该从人力资源治理面临的挑战也是人力资源治理的进展定位来摸索，要紧有三个角度：第一是战略导向，即人力资源政策是否符合公司战略要求 ?是否有助于实现公司的战略决策 ?一句话，确实是组织和人力资源政策，必须能够体现或者达成资源向公司战略重点倾斜。战略导向衡量的是人力资源政策的方向性咨询题，如果人力资源治理政策不能牵引资源配置适应战略进展的要求，那么不管做得如何严密杰出的方案差不多上毫
20、无用途的。以电信运营商为例人员配置政策为例，如果还再倾向于传统业务（例如固网类人才） ，而不是新业务人才（如 IP、3G）等方面倾斜，那个方案毫无疑咨询不用再往下做了。因此运营商目前践行的人才结构配比、岗位迁移（后端人员向前端转移）等举措都体现了资源配置的战略导向。其次是客户导向，即人力资源政策是否满足客户的要求 ? 顾客是否中意目前提供的服务 ? 我们是否提供了多层次客户服务 ? 是否持续提创新服务来更好地满足客户需求 ?这是一个最直截了当衡量人力资源政策有效的方式和途径，在满足战略导向要求的前提下，人力资源政策要为人力资源政策的服务对象所认可，更要符合资源能够更好地为客户提供服务原则。以组
21、织模式为例，电信这几年一直在探究组织转型，尽管由于各方面的缘故，成效临时不明显，然而整体组织转型的进程是符合客户导向的，有相当主动的意义。如往常端部门为例，电信通过分设三大客户群部门到 09 年将家客和个客合并为公众客户部，看似走了回头路，实际上应该讲是对客户持续加深认识的过程，对客户需求和特点有了更深入和更具体的把握。从哲学意义上讲，是“一样上升到具体”的结果。在持续认识客户需求特点的基础上摸索资源的整合效应推出的组织架构调整。应该更能体现客户导向，能更好地服务客户。再次是效益导向，是否牵引发挥最佳效益 ? 是否有助于实现公司的财务目标 ?这是所有治理政策面临的永恒的咨询题，即治理要产生效益
22、，要提升效率。关于人力资源政策来讲，有点专门重要的确实是政策是否有助于开释人力资源的潜能。如电信运营商在组织模式上探究建立共享服务中心的方式，通过总部建立统一的治理部门，负责政策统筹和规范，在各区域建立相应的服务中心，这种方式就能够体现效益导向，有助于发挥最佳效益、开释人力资源整体潜能，这确实是比较合适的。另外从治理方式上强调劳产率，充分利用业务外包的方式提升整体产出，都能够讲较好地体现了效益导向。罗丹讲：生活中不缺少美，而是缺少发觉美的眼光。关于运营商而言，经营中不缺资源的存量，而是缺少发觉资源的眼光，缺少探究资源使用模式地激情。进展需要资源，更需要整合资源的意识和聪慧，创新资源整合的模式是助力运营商腾飞的有力双翼。