项目管理知识体系指南.ppt

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1、项目管理知识体系指南,A guide to the Project Management Body of Knowledge,（PMBOK2004）,2007-1 林桐生,PMBOK的发展历史,1969年，美国PMI成立。开始致力于项目管理的研究 1987年PMI发表项目管理知识体系 1996年出版项目管理知识体系指南（PMBOK指南），取代1987年的项目管理知识体系，此为PMBOK指南第一版 2000年，ANSI宣布PMBOK为美国项目管理标准 2000年，PMI推出第二版PMBOK，即PMBOK2000 2004年，PMI推出第三版PMBOK，即PMBOK2004,项目管理框架,什么是项

2、目？ 项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力,临时性：每个项目都有确定的开始和结束 独特性：每个项目所创造的产品、服务、成果都是独特的 渐进明细：随着项目的持续进行，项目各要素将逐步清晰、明确,项目的特点：临时性、独特性、渐进明细,项目管理框架,Portfolio、Program、Project的关系,战略细化,实现成果,Program： 863计划、921工程、三峡工程,项目管理框架,项目管理框架,项目要素的制约关系,范围,成本,时间,质量,5个专业知识领域,项目管理框架,项目管理知识体系,PMBOK,应用领域知识、 标准与规章制度,理解项目环境,通用管理 知识和技能,处理人

3、际 关系技能,标准：非强制，行业事实 规章：强制，政府规定,文化与社会环境 国际与政治环境 自然环境,人力资源管理 采购采办 组织结构 组织行为 财务会计 ,有效的沟通： 对组织施加影响：把事情办成的能力 领导：确定方向、协调思想、激励和鼓舞 激励： 谈判与冲突管理： 解决问题： ,标准：J2EE 规章：GB18030,项目生命期,项目管理框架,技术交接,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,阶段1,快速跟进 并行处理,项目生命期的资源投入,项目管理框架,开始阶段,许多中间阶段,结束阶段,时 间,资源投入,项目生命期和产品生命期的关系,项目管理框架,产品生命期,构思,日常业务,研发,产,品,经营计划

4、,产品生命期大于项目生命期,项目利害关系者,项目管理框架,项目干系人,项目利害关系者是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。,项目利害关系者会对项目的目标和结果施加影响。,项目利害关系者管理： 1、识别：必须弄清楚谁是利害关系者； 2、需求分析：确定利害关系者的要求和期望； 3、管理：根据他们的要求对其影响尽力加以管理；,不同的利害关系者的目标可能不同，管理很困难。但项目经理必须管理不同利害关系者的期望。,谁是项目利害关系者？,项目管理框架,项目经理 客户/用户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 赞助人/发起人 项目管理办公室 ,问题,下面哪一项不是

5、项目失败的原因？ 计划要求在太短的时间完成太多的内容 拙劣的财务估算 由集中的计划编制单位进行计划编制工作 管理层在项目管理方面缺乏经验,项目利害关系者可能包括 最终用户 供应商 市民 所有上述选项,组织结构,项目管理框架,组织结构职能型,表示参加项目,项目协调,优点： 按功能组织人员，专业化程度高 专家集中，有利于个人提高 缺点： 工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作 没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心 人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目 多个项目存在谁前谁后的矛盾,组织结构项目型,表示参加项目,项目协调,优点： 统一领导，所有人都为项目经理工作 项目组对客户高度负责

6、目标一致，围绕项目进行组织 缺点： 资源利用率低 项目之间沟通和协作程度低 没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展 人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑,组织结构矩阵型,表示参加项目,项目协调,优点： 职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用 各职能部门的员工在项目组内协同工作，增进横向交流 员工有归属感，并有交流和学习的机会 各部门对项目进展有清楚的了解 员工双向汇报，避免压制 缺点： 员工有两个上级，管辖模糊 平衡项目经理和部门经理的权限困难 管理难度大，沟通复杂,问题,项目失败的主要原因是： 缺乏项目型或矩阵型结构、拙劣的范围定义、缺乏项目计划 缺乏高层管理的承诺或支持、项目队

7、伍内的不和谐、缺乏项目经理的领导 对客户需求定义得太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制,以下项目经理的资格要求中最重要的是： 监控能力 谈判技巧 技术领域的教育背景 与他人合作的能力,项目管理过程,项目管理过程组,启动过程组：确定并核准项目或项目阶段,规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线,执行过程组：整合资源，实施项目管理计划,监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标,收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段,项

8、目管理过程组与戴明质量环的关系,执行过程组,Do,监控过程组,规划过程组,Plan,Check and Action,因为项目的临时性，所以启动是循环的开始，收尾是循环的结束,项目管理边界,项目依据,项目发起人 或赞助人,项目可交付成果,项目记录,最终用户,组织过 程资产,项目边界,项目管理过程组关系,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,项目章程 项目初步范围说明书,项目管理计划,可交付成果、请求的变更 实施的变更请求、实施的纠正措施 实施的预防措施、实施的缺陷补救 工作绩效信息,否决的变更 批准的变更请求、批准的纠正措施 批准的预防措施、批准的缺陷补救 项目管理计划(

9、更新)、项目范围说明书(更新) 推荐的纠正措施、推荐的预防措施 推荐的缺陷补救、确认的缺陷补救 批准的可交付成果、绩效报告、预测,事业环境因素,组织过程资产,组织文化 项目管理信息系统 后备人力资源,方针、程序、标准、原则 确定的过程 历史信息 吸取的经验教训,项目发起人,行政收尾程序 合同收尾程序,顾客,合同 项目工作说明书,组织过程资产(更新),最终产品、服务、成果,项目主要文档,项目主要文档,项目范围 说明书,项目章程,项目 管理计划,范围 管理计划,进度 管理计划,费用 管理计划,质量 管理计划,沟通 管理计划,人员配备 管理计划,风险 管理计划,采购 管理计划,正式核准项目或项目阶段

10、,说明如何实际完成这些工作,说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果,时 间,过程互相作用的程度,各管理过程组在整个项目生命期内都以不同的程度互相重叠,各管理过程组以它们所产生的成果互相联系,一个过程的成果一般成为另一个过程的依据或项目的可交付成果,启动过程组（2个过程）,制定项目章程 4.1,制定项目初步 范围说明书 4.2,规划过程组,执行过程组,监控过程组,确定并核准项目或项目阶段,规划过程组（21个过程）,制定项目 管理计划 4.3,启动 过程组,执行过程组（7个过程）,启动 过程组,规划 过程组,监控 过程组,收尾 过程组,指导与管理 项目执行 4.4,实施 质量保证 8.2,项目

11、 团队组建 9.2,项目 团队建设 9.3,询价 12.3,信息发布 10.2,卖方选择 12.4,监控过程组（12个过程）,启动 过程组,规划 过程组,执行 过程组,收尾 过程组,监控 项目工作 4.5,范围核实 5.4,绩效报告 10.3,项目团队管理 9.4,利害关系 者管理 10.4,范围控制 5.5,合同管理 12.5,整体变更 控制 4.6,进度控制 6.6,费用控制 7.3,实施 质量控制 8.3,风险监控 11.6,收尾过程组（2个过程）,项目收尾 4.7,合同收尾 12.6,规划过程组,执行过程组,监控过程组,项目管理5大过程组和9大知识领域,项目整体管理,项目时间管理,项目

12、成本管理,项目质量管理,项目范围管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目人力 资源管理,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,5大过程组,9大知识领域,44个过程,4.1制定 项目章程,4.2制定项目 初步范围 说明书,4.3制定项目 管理计划,4.4指导与管理 项目执行,4.6整体变更 控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围规划 5.1,范围定义 5.2,制定工作 分解结构 5.3,范围核实 5.4,范围控制 5.5,绩效报告 10.3,项目章程,项目管理计划,项目范围管理计划,项目初步 范围说明书,批准的变更请求,批准的变更请求 批准的纠正

13、措施,项目范围说明书 项目范围管理计划（更新）,请求的变更,请求的变更,请求的变更,项目范围说明书（更新） 工作分解结构 工作分解结构词汇表 项目范围管理计划（更新） 范围基准,推荐的纠正措施,可交付成果,工作绩效信息,绩效报告,组织过程资产（更新）,验收的 交付成果,请求的变更 推荐的变更请求 项目管理计划（更新） 项目范围说明书（更新） 工作分解结构 工作分解结构词汇表（更新） 范围基准（更新）,4.3制定项目 管理计划,4.4指导与管理 项目执行,4.6整体变更 控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围定义 5.2,制作WBS 5.3,卖方选择 12.4,组建项目团队 9.

14、2,费用估算 7.1,风险管理 11.2-5,绩效报告 10.3,活动定义 6.1,活动排序 6.2,活动资源 估算 6.3,活动持续 时间估算 6.4,进度控制 6.6,制定进度 计划 6.5,项目范围说明书,WBS、WBS词汇表,资源可利用情况,项目管理计划 范围管理计划,活动清单 活动属性 里程碑清单,请求的变更,请求的变更 项目管理计划（更新）,项目进度网络图,请求的变更,请求的变更,项目管理计划（更新） 请求的变更,活动资源要求 资源分解结构 资源日历（更新）,活动费用估算,项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求（更新） 项目日历（更新）,绩效衡量 活动清单（更新） 活动属性（

15、更新） 项目管理计划（更新） 进度基准（更新） 进度模型数据（更新） 项目进度表 请求的变更 推荐的纠正措施,活动持续时间估算,资源可利用情况,风险登记册,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,批准的变更申请 批准的纠正措施,资源可利用情况,组织政策、历史信息 项目日历,4.4指导与管理 项目执行,4.7项目收尾,制定项目管理 计划4.3,4.6 整体变更 控制,4.5 监控 项目工作,范围定义 5.2,制作WBS 5.3,卖方选择 12.4,活动资源 估算 6.3,制作进度表 6.5,绩效报告 10.3,费用估算 7.1,费用预算 7.2,费用控制 7.3,组织过程资产,事业环境因素

16、,历史信息 组织政策,市场情况 商业数据库,项目范围说明书,WBS WBS词汇表,合同,资源日历,项目进度,绩效报告,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,费用估算（更新） 绩效衡量 完工预期,项目管理计划 费用管理计划,活动费用估算 估算的详细支持信息,批准的变更请求 批准的纠正措施,费用管理计划（更新） 请求的变更,费用管理计划（更新） 请求的变更,费用基准 项目资金需求,项目管理计划（更新） 推荐的纠正措施 请求的变更 费用基准（更新）,质量政策、程序和方针 经验教训 知识数据库,4.4指导与管理 项目执行,4.7项目收尾,4.3制定项目 管理计划,4.6整体变更 控制,范围定义 5.2,

17、质量规划 8.1,质量保证 8.2,实施 质量控制 8.3,政府标准、规则和方针 商业数据库,可交付成果,项目范围说明书,执行的变更需求 执行的纠正措施 执行的缺陷补救 执行的预防措施 工作绩效信息,项目管理计划,组织过程资产（更新）,质量管理计划 质量标准 质量检查单 过程改进计划 质量基准,项目管理计划（更新）,批准的变更请求 批准的纠正措施 批准的预防措施,请求的变更请求 推荐的纠正措施 项目管理计划（更新）,质量控制测量,批准的变更请求,质量控制测量 质量基准（更新） 推荐的纠正措施 推荐的过失修正 项目管理计划（更新） 确认的可交付成果 确认的缺陷补救 请求的变更,组织过程资产（更新

18、）,4.4指导与管理 项目执行,项目收尾,4.3 制定项目 管理计划,4.5整体变更 控制,批准的变更请求 批准的纠正措施 批准的预防措施,活动资源 估算 6.3,人力资源 规划 9.1,项目 团队组建 9.2,项目 团队管理 9.4,项目人员分配 资源可利用情况 人员配置管理计划（更新）,项目 团队建设 9.3,绩效报告,角色与职责 项目组织图 人员配置管理计划,项目管理计划,团队绩效评估,项目管理计划（更新） 请求的变更 批准的纠正措施 批准的预防措施,绩效报告,工作绩效信息,模板检查单,活动资源估算,组织文化和结构,指导与管理 项目执行 4.4,4.7 项目收尾,4.3 制定项目 管理计

19、划,4.6 整体变更 控制,范围定义 5.2,信息发布 10.2,利害关系 者管理 10.4,绩效报告 10.3,项目管理计划,沟通管理计划（更新） 项目管理计划（更新）,沟通技术,经验总结 数据库 历史信息,沟通规划 10.1,项目范围说明书,工作绩效信息 项目可交付成果,组织过程资产（更新） 解决的问题,团队绩效 报告预测,请求的变更 推荐的纠正措施,批准的变更请求,请求的变更,沟通管理计划,批准的变更请求 批准的纠正措施,4.4指导与管理 项目执行,4.7项目收尾,4.3制定项目 管理计划,4.6整体变更 控制,范围定义 5.2,风险识别 11.2,风险监控 11.6,定性 风险分析 1

20、1.3,风险管理 规划 11.1,定量风险 分析11.4,风险 应对规划 11.5,政策、流程和方针 经验教训 知识库,商业数据库,费用管理计划 进度管理计划,项目管理计划,4.3制定项目 管理计划,绩效报告 10.3,项目范围说明书,绩效报告,工作绩效信息,风险登记册 组织过程资产（更新）,风险管理计划,风险登记册,风险登记册（更新）,风险登记册（更新）,项目管理计划（更新）,风险登记册（更新） 与风险相关的合同协议,推荐的预防措施 推荐的纠正措施 请求的变更 风险登记册（更新） 项目管理计划（更新）,批准的变更请求 批准的纠正措施 批准的预防措施,批准的变更请求,4.4指导与管理 项目执行

21、,4.7 项目收尾,4.3制定项目 管理计划,4.6整体变更 控制,合同收尾 12.6,采购规划 12.1,项目管理计划,组织过程资产（更新）,采购管理计划（更新） 请求的变更 推荐的纠正措施,请求的变更,5.2范围定义 5.3制作WBS,6.3资源估算 6.5制定进度,7.1费用估算 7.2费用预算,11.2风险识别 11.5风险应对,10.3绩效报告,发包规划 12.1,询价 12.3,卖方选择 12.4,合同管理 12.5,市场条件、采购技巧,政策、方针、程序 知识数据库,项目范围说明书 WBS、WBS词典,活动资源需求 项目进度计划,活动费用估算 费用基准,风险登记册 与风险有关的合同

22、协议,绩效报告,工作绩效信息,合同收尾程序,收尾合同,合同文档 采购管理计划 合同管理计划,选定的卖方 合同 合同管理计划 资源可利用情况,采购文档 评估标准 合同工作说明书（更新),合格卖方清单 采购文件包 建议书（报价单）,采购管理计划 合同工作说明书 自制或采购决策,批准的变更请求 批准的纠正措施,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产 项目章程 项目初步范围说明书 项目管理计划 批准的变更请求,产品分析 替代方案识别 专家判断 项目干系人分析,项目范围说明书,5.2 范围定义,练习：月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得快就释放，干得慢

23、就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,方案是这样的吗？,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周,任务,这两周怎么办？建筑师歇着？,设计大地牢,设计中地牢,设计小地牢,建造大地牢,建造中地牢,建造小地牢,杂项,项目经理的权力 正式权力 奖励权力 惩罚权力：容易破坏气氛，慎用 专家权力：具有专门知识，会拥有较高的威望 参考权力：“狐

24、假虎威”，与一些有权威的人有关系,项目团队建设阶段,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,团队成员激励理论,马斯洛(Maslow)的需求层次理论 赫兹博格(Herzberg)的双因素理论 麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论 佛罗姆(V.H.Vroom)的期望理论 麦克利兰(D.C.McClelland)的成就动机理论,团队成员激励理论,马斯洛(Maslow)的需求层次理论 生理需要 安全需要 社交需要：与他人关系；来自群体的感情； 尊重需要：尊重，地位，能力贡献的承认 自我实现：发挥创造力，实现理想和抱负,团队成员激励理论,赫兹博格(Herzberg)的双因素理论 只要工作中有激励因素

25、，就能产生激励。没有激励因素时，不会因为没有激励因素而导致不满 只要工作中没有保健因素，就会产生不满，有保健因素时，会防止产生不满，但不会带来满意,团队成员激励理论,麦格雷戈(Mcgregor)的X、Y理论 X理论，假定人们 不喜欢工作、缺乏进取心、缺乏主动性 喜欢被指导，避免承担责任， 自我中心、反对变革 只能用maslow的低级层次需求(生理、安全)进行激励 Y理论，假定人们 给予适当的激励和支持，会达到很高的绩效预期 具有创造力、想象力、信心来实现组织的目标 自我约束、自我导向和控制、渴望并勇于承担责任 受maslow高层次需求(尊重、自我实现)的激励,团队成员激励理论,佛罗姆(V.H.

26、Vroom)的期望理论 人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果，并且 他们也相信会因成功得到相应的回报 E=P*V,团队成员激励理论,麦克利兰的成就动机理论 个体在工作中有三种重要的动机和需求 成就的需求：争取成功的希望 权力的需求：影响或限制他人 社交的需求：建立友好亲密的人际关系,谢谢！,教你写字,下面是赠送的PPT模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！,感恩 父母,天冷时，是他们给你送来温暖,有时，他们会对我们发火,感恩父母 感谢你们 把我带到了这个世界 感谢你们 给了我自由的空气 感谢你们 谆谆的教导 殷殷的嘱托 我长大了 而你们却老了 谁言寸草心 报得三春晖 我会向你们献上一片诚

27、挚的孝心 祝你们永远健康,愿天下所有的父母 永远健康快乐！,对部门及岗位职责的理解,系统集成（SI，System Integration）：就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。,负责集成项目软、硬件产品与网络设备的安装、调试及使用培训、售前技术支持。,负责项目及相关技术问题的跟踪和解决，售后设备维护工作。,三、工作总结,项目运维,项目实施,银青高速,无线网桥 视频监控,东毛隧道,语音电话 人员定位基站 隧道监控 停车场,项目全面实施 （IP设置）,银青路

28、基五标,贵州独平高速,项目全面实施 （监控室机柜布线）,四、心得体会,在这段时间的学习过程中，我对部门很多产品从零学起，刚到公司的时候感觉压力很大，经过这些时间的认真学习和实际操作，调整心态，现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中。这些时间，感觉不仅仅是工作技能的提深，更宝贵的是对我人生观念和工作认识有了很大的改变，还让我对工作流程和工作方法有了深刻的体会。由于到达公司时间较短，不可能一下子将公司所有产品亲自操作一遍，但通过公司相关文档的学习收获颇多。希望以后有机会多多参加这些的项目。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下”只有通过工作中的点点滴滴，脚踏实地做事，才能成为一名优秀的集成工程师。,五、职业发展规划,第二阶段,低姿态起步、踏实做事 虚心请教，加强相关产品学习,成为一名优秀的集成项目管理工程师,相关证件的考取 项目管理流程的学习,第一阶段,第三阶段,