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1、跨国零售企业的培训之道跨国零售企业的培训之道 在 财富杂志公布的2005年世界 500强企业中排名前100位中竟然有11 家零售连锁企业赫然在榜。这其中便有 我们再也熟悉不过的美国沃尔玛 (排名 第1位)、法国家乐福(排名22位)和德国 麦德龙(排名42位)三大零售巨人。究竟 是什么原因造就了这些零售帝国的持续 辉煌?追寻这些零售帝国巨人成长的脚 印我们也许可以发现并总结出令它们 成功的许多奥妙和秘诀，例如沃尔玛始 终如的“天天平价”策略家乐福严格 的内部管理制度麦德龙对会员管理的 严谨与科学等等。但是你是否发现，尽管 它们来自不同国家具有不同的文化底 蕴但它们不仅重视对员工的培训投资 而且深
2、谙培训之道 一、沃尔玛 ：培训让员工都知道我们 很重视他们 沃尔玛创始人山姆沃尔顿“农村包 围城市”的发展战略使他成功打败了诸 多零售巨头例如普格斯、凯玛特等等， 并逐步确立了在美国乃至全球零售业的 霸主地位 人怕出名猪怕壮。山姆沃尔 顿深知以前沃尔玛面对的敌人主要是 竞争对手而今后已成为众矢之的的沃 尔玛不仅要面对来自全球竞争对手的群 攻更要面对自我发展的挑战。如何才能 保证不被自己打败?山姆 沃尔顿在长期 实践与探索中找到了答案通过培训 保持人才基因常青。 人才是零售企业的根本。因为零售 业的竞争 归根到底是人才的竞争。山 姆沃尔顿在不断的探索过程中领悟到 人才对于企业成功的重要性，而对于
3、员 马瑞光 工的后续教育与终身培训则是提高员 工素质确保企业人才基因常青的重要 保证。 在培训内容上沃尔玛采取的是全 面培训。人职培训、技术培训、岗位培训、 海外培训等都是员工的必要培训内容， 而且所有管理人员还会接受领导艺术培 训 为了让员工的知识与技能不断更新， 公司提供了内容丰富的培训课程给他 们实现自我价值的机会。 在培训方式上 沃尔玛采用的是 体 验式培训以生动活泼的游戏和表演为 主训练公司管理人员“跳到框外思考”。 在培训课上老师讲讲故事、做做游戏， 再让学员自己搞点小表演让他们在培 训中展现真实的行为协助参与者分析， 通过在活动中的行 为 进行辅导 ，这种既 我们还要说明的是由于
4、这些误导可能 使企业甚至个人把培训当成游戏的天 堂。 笔者所接触的企业。他们需要的是 营销的专业知识培训而不是培训保险 业务人员的方式 以培训业务员的方式 面对企业的这些问题 根本就是驴唇不 对马嘴!而最关键的因素就是，现在市场 上的很多培训根本不是营销培训是个 人化的能力培训这些能力培训需要很 多互动的游戏但专业的培训是有很多 专业培训的方法和技巧的 在专业的培训中更多的是提出问 题和讲解问题提出思考和问题答疑，案 例演示等穿插进行面对不同的专业培 训都有不同的培训方式我们不能一概 而论但是，我们需要清醒地注意的是，一 些进行个人成长培训的老师打着著名营 销专家或者管理专家的名义还有些打着
5、著名的培训大师等名义，进行专业培训， 而这些培训的内容几乎是和专业不相干 的虽然其中有些相关内容但拼凑出来 的东西很可能会误导企业和个人。 笔者始终认为 不管是从事企业的 营销工作还是自行创业心灵的恐惧和 人为的压力不应该成为我们面前的拦路 虎只要有百分之一的希望 都不应该放 弃努力。人的潜力有时自己都不会充分 意识到在一切都还未知的情况下，你怎 么知道自己不行呢?因此竭尽全力、坚持 努力才是我们应尽的心态和情绪所在。 反过来即使失败了又怎样困难重呢?最 坏的结果不过是退回到原处，我并没有损 失什么相反还增加了不少的工作经验和 人生体验 一切只不过是从头再来 。 如今的一部分品牌营销培训讲师学
6、 院派气息十足对于企业管理人员的培 训往往是进行填鸭式教育不管三七二十 一从什么叫品牌开始一路讲到品牌维 护和提升整个一个教科书式的 “大而 全” 须知品牌营销管理并不是一门仅存 在理论的单一学科如果只是就品牌论 品牌而不对实战体系进行综合学科思 想阐释的话学员可能就会显得思维线 程单常常会一知半解。当时听了心 动过后不知道该怎么动。于斐先生认为 在对于中高层管理人员的培训 当中，实 战培训占着至关重要的位置。 以实战 、实 用 、实效 为根本 目的 ，强 调低成本实战性 打破以往众多培训课 程空洞说教照本宣科之陋习。通过正反 案例，生动剖析 ，全景展示。让企业品牌 打造的每一步都有心动更有行
7、动。真正 交给企业一把低成本快速打造品牌的金 钥匙。 一 个合格的品牌营销管理培训导师 应该是一个具有丰富营销实战经验的 人而不仅仅是一个出身学府，而甚至连 “一根针都没有亲身卖过的人”。只有自 身本来就具有丰富的营销实战经验 ，才 能使得自己的培训引发大家的共鸣 ，须 知所有参训的学员都是市场实践者。千 万不要将培训变成理论的叙述以及技巧 性游戏的天堂脱离了实战的培训只能 是空谈 再莫要让企业所希翼的“龙种” 沦为令人厌恶的“跳蚤”。口 cHINA Au10 MoTDRBIKE PAR 69 维普资讯 /.cqvip4 有趣又有效的方法获得了不俗的成绩 在培训创新上沃尔玛开创了交叉 培训方案
8、。所谓交叉培训就是一个部门 的员-rrj其它部门学习培训上岗实现 达到这位员工在对自己从事的职务操作 熟练的基础上又获得了另外一种职业 技能。从而使这位员工在整个卖场的其 他系统其他角落都能够提供同事或者 顾客希望你给予的帮助，促使你能够完 美、快速地解决他们所面临的问题从而 避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的 时间提高工作效率和缓解顾客的购物 心理压力让其轻松愉快地度过购物时 间。实践证明交叉培训不仅有助于员工 掌握新的职业技能提高了终身就业能 力以及可以消除以往只从事一种完全 没有创新和变革的职务的一种不利心理 因素：而且还有利于不同部门的员工从 不同角度考虑到其他部门的实际情况 减少了公
9、司的内耗必要时还可以抽调 到其它卖场中及时增援，排忧解难。 在员工培训计划上沃尔玛实行员 工培训与发展计划让员工更好地理解 他们的工作职责并鼓励他们勇于迎接 工作中的挑战。沃尔玛公司对合乎条件 的员工进行横向培训和实习管理培训 横向培训是一个长期的计划在工作态 度及办事能力上有突出表现的员工 会 被挑选去参加横向培训。例如收银员会 有机会参加收银主管的培训 为了让具 有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛 公司领导岗位还设立了管理人员培训课 程符合条件的员工还会被派往其他部 门接受业务及管理上的培训 在美国沃尔玛被管理界公认为是 最具文化特色的公司之一，财富杂志 一 语道破了天机 ：“通过培训方面花
10、大钱 和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热 情 管理人员中有60的人是从小时工 做起的”，这是培训力量的最好佐证。 面对福布斯记者的采访，山姆沃 尔顿道出了公司为何注重培训的缘由 “我们想让员工知道：我们很重视公司的 员工，对我们来说，他们非常重要因为 事实确实如此 ” 二、家乐福：培训造就“家乐福造”人才 目前在打进中国市场的大型零售 连锁品牌中家乐福虽然在全球排名上 仅次于沃尔玛但在中国市场上的销售 额却远远超过了沃尔玛也更为国内消 费者认同和熟悉。以等级森严和严格管 理著称的家乐福 在培训方面也是极力 70 cHINA AuToMoToRBIKE PARTs 打造“家乐福造”人才。 首先
11、注重对员工经营理念的培训。 贝尔纳领导下的家乐福主张“一次性购 足、超低售价 、货品新鲜、自动选购、免费 停车”的经营理念。该理念显然都是为顾 客的利益而制定的。为了使经营理念更 好地融入 日常经营当中家乐福每开一 家新店 对招聘的新员工都要进行专门 的经营理念培训为了强化理念的执行 力公司还经常通过考核来验证员工对 经营理念的理解、运用程度。 其次同沃尔玛相比家乐福更加重 视在职培训。家乐福的员工培训通常是 采用小范围的方式每次培训都是一个 到两个人最多也就是八到十个人。在采 用授课形式培训完后一般会马上到现 场进行现场操作演示。例如验货，现场讲 解商品分类各类商品的品质标准怎样 验货，验货
12、程序如何：商品陈列则讲解不 同的商品摆放的排面如何陈列才能充 分体现出商品的优点及品质突出商品 的量感及视觉效果等等。所有的培训项 目都是逐个地进行 再次在培训人员设置上家乐福一 般会在某个地区(如中国)依据职位层级 和岗位专门设立各层级个岗位的培训 主管，全面负责该地区的培训工作。例 如店长培训主管只负责各连锁店的店 长岗前培训、领导力培训等。促销培训主 管专门负责各店促销人员的促销技巧、 礼貌用语等方面的培训。 最后。在管理人员培训上独具特色。 家乐福结合自身全球40多年的管理经验 与培训经验 ，制定 了ETP(Executive TrainingProgram)项目。ETP的含义是高 级
13、管理人才培训项目。ETP项目由ETP培 训部专门负责每年从报名者择优选择 富有潜力的优秀员工进行集中培训。被 培训员工需要手脑并用。一半时间学习 一 半时间实际操作。一旦通过18周“基本 零售业知识”、“专业化培训”、“店长培 训”3个阶段的严格培训和测验他们就 可以直接走向中高层管理岗位其收入 水平也可以进入金领阶层。ETP项目的 好处在于家乐福可以借此培养适合公司 自身发展需要的对口型人才而不用担 心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。 “家乐福的过人之处是将自己培养 的人才打上了家乐福造”。一家本土大 型零售企业负责人感叹“国外巨头零售 企业有先进的管理文化和经验让我们 十分羡慕却又十分无奈辛
14、辛苦苦把人 挖过来了本来很优秀的人变得不太灵 光因为我们无法给他们提供相配套的 完整舞台 ” 三、麦德龙：将培训 国际化进行到底 以仓储式卖场和会员制经营为特色 的德国麦德龙(Metro)一直十分推崇现 购自运品牌的国际化运营为了配合运 营的国际化 麦德龙也始终如一地坚持 培训国际化。多年来，麦德龙一直通过设 立地区性的培训机构组织专门的培训 主管和讲师专门负责各地区的员工培 训事务使麦德龙的成功经验得以在全 球分支机构中被广泛应用 2004年11月1日麦德龙在中国上海 投资建设的“麦德龙中国培训学院”宣告 正式启用 在麦德龙中国培训学院揭幕 仪式上麦德龙集团主席柯博涵博士介 绍说公司投巨资成
15、立该学院的目的是 为强化公司的企业文化并增强麦德龙现 购自运品牌的一致性 为其全球的现购 自运业务提供培训服务。这个设在上海 的培训学院将与其他三个分别设在法国 罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫 斯科的培训学院一起 共同承担起麦德 龙自运国际公司的全球培训任务 麦德龙中国培训学院的课程分基础 技能、专业强化和深造发展三个大类主 要为采购经理、商场经理 、楼层经理、部 门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理 论与实践相结合的培训模块。今后，随着 麦德龙在亚太地区全的全面扩张麦德龙 中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸 至日本、印度、越南等其他亚太国家。 另外作为一种新的尝试麦德龙中 国培训学院设
16、立了麦德龙全球第一家 “培训厨房”它将发挥其桥梁纽带的作 用并将通过丰富多彩的培训形式把专 业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结 合在一起。“麦德龙培训厨房”，听起来似 乎有点不可思议。为什么要成立这样一 个培训厨房?在麦德龙看来。培训厨房对 内的作用是通过对员工专业知识培训来 提升对专业顾客的服务质量 ：对外则可 建立一个与外界餐饮专业人士互相交 流互相学习的平台可以提高麦德龙的 知名度及影响力。 榜样的力量是无穷的 三位跨国零 售巨人沃尔玛、家乐福和麦德龙在培训 方面为无数中国零售企业树立了一个个 很好的标杆 在感受培训带给它们员工 活力与智慧的同时众多的中国连锁卖 场，看来，在这方面，应该有所作为。曰 维普资讯 /.cqvip