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1、并购后期的“售后服务”产品销售服务行业越来越重视售后服务这一阶段， 甚至有 “谁占领了售后服务就占领了市场”的说法，可见售后服务在当今市场的地位。事实上，企业在并购时也应该做好“售后服务”，即在并购后期应该做好人力资源的相关工作。1制定新的人事管理制度和福利制度并购后， 两个企业由于管理上的不同，劳动条件也会有所差异。例如，薪资结构、 津贴、红利、休假、工时等。这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。因此，并购后的人力资源部应协同其他相关部门组成项目组，进行讨论、 沟通和调查， 以确定未来的薪资结构，并建立福利制度和管理规章，设计新的激励制度。更可以通过顾问做薪资福利调查，以获得较合理
2、的市场薪资水平。2制定并实施员工职业发展计划职业发展计划是一个动态过程，它将员工个人需要同组织中其他员工需要、组织需要整合在一起， 有利于提高员工满意度，减少员工与员工、员工与组织间的磨擦，有利于提高组织绩效，实现并购目标。在职业发展计划中，员工的责任就是识别他或她自己的KSA 及兴趣和价值观， 并找出有关职业选择的信息。人力资源部门应提供有关其任务、政策及计划的信息和员工在培训和发展过程中所需的信息。为了成功， 职业发展计划应得到高层管理部门的大力支持。 这个计划应反映出组织目标和文化，并且在各个层次上的管理人员必须依据工作岗位设计、 业绩评估、 职业发展计划和咨询受到培训。职业发展计划的目
3、标和机会应在整个组织内进行广泛宣传。3并购后的沟通在此阶段， 人力资源主管应及时安排各部门主管与员工做充分、诚实的沟通， 让员工有同舟共济的体会， 并了解此并购是企业长期经营的策略，以降低员工的抗拒情绪。绝对不要粉饰太平，应先说明并购后可能会有一段过渡期，让员工有心理准备。站在员工的立场上，倾听他们的声音， 做多方面的沟通。 在沟通中要努力回答下列问题：这些员工为了什么而在企业工作？为了钱， 还是其他因素使员工生产忠诚性？哪些人员是企业绩效的主要贡献者？人员间有何派系， 冲突性如何？弄清上述问题，有助于人力资源部门与员工进一步沟通和完善企业激励制度。4并购后的企业文化整合企业并购后， 无论新公
4、司采取哪种管理方式，都难免会因为企业文化的差异，小至引起磨擦、冲突，大至闹得两败俱伤。特别是跨国并购，由于民族文化不同、语言隔阂，企业文化冲突较大。 这方面的例子不胜枚举。不仅如此， 企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰成效的关键因素。人力资源部门应根据并购前对被并购企业的企业文化类型的评估，找出两企业的差异性和相容性。运用EdgarHSchein 的文化层次理论，应从人为饰物、外显价值观和基本假定三个层次加以比较，并以此为基础展开具体的整合措施，以使新员工尽快融合到组织中来，重建员工的向心力与工作热忱。在此阶段， 人力资源部门应举办定期性的说明会，让员工明白并购的真正用意及组织对员工未来的期望，宣扬企业的核心价值观、宗旨和未来愿景，以及介绍新的团队。进行跨文化培训，倡导标杆学习，改变心智模式，突破思维定式；实行全员参与制， 让员工确立正确的理念；允许失败， 鼓励创新和自我超越，努力提高组织的凝聚力、创新力，组织建成一个学习型组织。也可以举办员工研讨会，通过整体的活动安排及设计，进一步培养工作默契，让员工主动地融入新的企业文化之中。