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1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。二、考核目的1 、 在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍 . 并形成以考核为核心导向的人才管理机制 .2 、及时、 公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估 , 肯定成绩 , 发现问题 , 为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3 、 为同方中层管理、 技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 ( 含员工持股权重调整 ) 以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4 、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公
2、司双向沟通的平台,以增进管理效率。三、考核原则1 、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;2 、 以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;3 、 以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。经营管理类专业技术类人员设计( 分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核) 。另有下列情况人员不在考核范围内:1 、试用期内 , 尚未转正员工2 、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3 、兼职、特约人员五、各类
3、考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6 月 1 日到 5 日 6 月 5 日到 8 日 6 月 15 日年度考核 1 月 15 日到 20 日 1 月 21 日到 23 日 1 月 25 日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注: 1 、 考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改进计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间2 、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3 、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总 , 新的绩效目标进行备案归档的时间。4 、 年度考核是公司对全体
4、( 正式 ) 员工年度工作表现进行考核 , 年中考核是对年度考核评分”有待提高”及”急需提高”二类人员的考核。六、 考核体制资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。 人力资源部对员工考核有政策制( 续致信网上一页内容) 度咨询、执行监督、申诉调查等职能。 人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:考核对象初评 (员工自评后 )汇总部门复核分公司副总级总经理、 相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总
5、裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评 (员工自评后 )汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、 相关职能总经理部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定注 : 对于分公司副总经理级以下人员 , 均是由员工先自评 , 再由直接主管复评 , 员工间接主管 ( 高于员工两级 ) 最后核定认可。七、 考核标准资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。人事考核不
6、能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,特别是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小 ,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次 ,针对同方高科技公司的特点 ,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面 , 不同部门类的员工 , 其考核标准的权重也不一样 , 具体如下 : 各类员工考核权重比例图 :考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类业绩考核约占7050 40 能力考核约占1530 3
7、0 态度考核约占1520 30 员工考核总得分业绩分能力分+态度分八、考核表1 、 考核表按工作性质进行分类 , 分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种 , 各类下面再细分成主管和非主管 , 由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。 人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商经过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。2 、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中决策委员会和各部门总经理外,其它人员一概不得查阅。,除人事九、考核评价1 、考核结
8、果的等级评定:全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为”特优” 、 ”优秀”、 ”中等”、 ”有待提高”、 ”急需提高”五等级,并作如下界定 :等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分 95 分以上 85 95 分 70 84 分 50 69 分 50 分以下2 、考核等级比例控制:为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应 ,对比效应 ,平均化等 ) ,考核结果经过除权处理实行部门(分公司 )比例控制 ,各部门 , 各分公司在向人力资源部申报考核结果时 , 一律按下面比例 :特优秀人数 :不超过本部门 ( 分公司 )员工总数5优秀人数 :不超过本部门 (分公司 )员工总数 15中等人数 :占本
9、部门 (分公司 )员工总数 65有待提高人数 :约占本部门 ( 分公司 )员工总数10急需提高人数 :约占本部门 ( 分公司 )员工总数5注 : 考核列入极优秀或急需提高者, 必须同时提供具体的事实依据十、 考核程序资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。考核的一般操作程序:1 、员工自评 :按照”考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估2 、直接主管复评 :直接主管对员工的表现进行复评。3 、间接主管复核 :间接主管 (高于员工二级 )对考核结果评估,并最后认定。补充建议 :当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大, 甚至跨越档级时 :1 、直接主管应让员工本着
10、客观的原则再次自评2 、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管能够进行复评,并向该员工的间接主管说明情况3 、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成”绩效面谈表”当员工最后考核分数归入”急需提高”或”特优”时1、建议该员工主管与员工进行面谈 ,并完成”绩效面谈表”2、如有必要 , 可另外附具体的事实说明, 作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1 、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2 、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议 ,可先资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除
11、。向部门主管提出申诉 , 由部门主管进行协调 ; 如部门主管协调后仍有异议 , 可向人事决策委员会提出申诉 , 由人力资源部门专员进行调查协调。3 、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩1 、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩 , 按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整 , 调整原则如下 :特优员工 :原则上岗位津贴上调一级优秀员工 : 岗位津贴不作调整 , 在机会适当时 , 可作职务晋升处理中等员工 :岗位津贴不作调整.有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。2 、 年度考核为”有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为”有待提高” , 则岗位津贴下调一级 , 若等级在” 有待提高” 之上 , 则岗位津贴不调整 , 也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为”有待提高” , 且在第二次年度考核又评为”急需提高” , 则公司与此员工解除劳动用工关系。3 、 年度考核为”急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。