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1、不可不知的十大员工管理戒律企业不管规模多大，不管空降经理人和元老多牛，真正最有决定性的角色，显然还是老板。 而在企业青春期， 最想求变求新， 最忌惮风险， 最多重人格的， 也是老板。那么，要想实现在青春期企业里和经理人及元老三方良性联动，老板责无旁贷。但是，很多老板只是一腔热血、一厢情愿，最后一筹莫展，而未必懂得自己要遵循的规律和要规避的戒条。如果老板们能做到以下这十条，乃是青春期企业之大幸。1、引进匹配的经理人老板主要考虑以下两点：一是引进职业经理人的能力水平要与企业发展阶段相适应。很多企业老板在初次引进职业经理人时往往高消费，一定要引进知名企业的大牌经理人。这纯粹是一厢情愿。 其实正常引进
2、经理人的标准是高一个档次就可以，比如说：你的企业有20亿的销售规模，引进一个有过把企业从20 亿做到50 亿经历的经理人就可以。二是引进的职业经理人文化风格要匹配。与企业文化风格偏离太大的，千万不要引进，进来之后麻烦很大。经理人进来不是和老板一个人共事的，而是要和所有员工一起奋斗的。老板引进的是职业经理人，就必须符合职业经理人的特征。有些老板沿袭创业时期销售型思维模式，拿业务代表的标准来引进职业经理人，更有的拿老板的标准来引进职业经理人。这两种标准是招不到合适的职业经理人的。2、进人要用专业机构在引进职业经理人过程中，靠朋友介绍也可以，但最好用专业的机构来操作。尤其做到一定规模后，超越了老板原
3、先的社会关系圈子资源时，必须由专业服务的机构，包括专业的猎头机构，专业的背调机构，专业的人才测评机构。请不要相信什么生辰八字不合、属相不合、面相不合等江湖术士的忽悠说辞。3、先有大致清晰的开价能说清楚的尽量说清楚，不能说清楚的就不要说。比如薪酬结构、合同年限等要说清楚。再比如说股份，不能确定就不要明确说有，可以说可能有。很多经理人和老板闹矛盾，就是由最初承诺不能兑现，或双方对某句话的理解不一样造成的。比如说，干满三年拿2%的股份：在经理人来看，只要干满3 年就应该给股份 ;但在老板看来，要拿到2%股份， 3年只是必要条件，还有业绩等其他条件。但青春期民企在引进职业经理人时，往往由于这些业绩条件
4、说不清楚，因此就不说或没强调，模糊不清，最后闹起矛盾来。对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。企业的兴衰，背后是企业管理水平的兴衰，而人力资源制约着管理水平的高低。最新的研究成果表明，企业人才具有周期性规律，会出现人才危机，而且在很大程度上制约着企业的发展，在某种程度上决定着企业的兴衰。留住那些对企业来说很关键的管理人才， 关键就在于作为决策者， 必须懂得如何合理评估管理团队的业绩，即正确和及时地评价。有一个很有趣的现象，人们应该可以注意到，即当企业处于创业初期，规模很小，经营也还尚未取得成绩的时
5、候，人才往往却不易流失，人才的出走，常常发生在企业取得了一定的成功、达到了一定的规模之后。那么是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢 ?不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时， 又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。首先，改善管理，环境留人。改善生活是人的第一需要，高收入、福利好是留往人才、吸引人才的重要因素之一。因此，强化企业内部管理，营造企业中只要努力、只要有才就有用武之地的良好氛围。同时，要找出制约企业发展的瓶颈，解决企业发展难题，加强思想教育工作，使人才对企业的发展有信心，激发他们与企业同甘共苦的责任感和使命感。其次，人尽其才，事业留人。俗话说：千军易得，一将难求，人才不是物品，他所带走的不仅仅是他本身， 还会带走企业的先进技术、 先进管理经验， 甚至会影响着一批人。 因此，企业要善用人才，大胆使用人才，充分挖掘其专业潜力，给其体现价值的机会，使其拥有更大的发挥才能的空间。