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1、R 黑扛 中国汽车行业的跨公司 协同项目管理 A n t o n i oR a n d a z z o ( 梅赛德斯奔驰车辆技术有限公司上海2 0 0 0 5 0 ) 翻译：蔡惠 摘要：基于对中国当前汽车行业项目环境的分析，认为专业化项目管理对跨公司协作的控制极为重要，提出了实 施跨公司协同项目管理的重要性和必要性，并分析了取得跨公司协同项目管理成功的关键因素和应注意的问题。 关键词：项目管理跨公司协同项目管理汽车 5 C P M 0 前言 在经济飞速发展的中国，国内 汽车制造商每年都在刷新自己的销 售记录。尽管消费者人数每年也在 膨胀，特别是中等收入人群的快速 增长使更多的人越来越有能力购买
2、 和使用汽车，但在市场占有额和消 费者喜好方面的竞争还是相当激烈 ( 6 ) 要重视事后的法律补救。 尽管企业和项目中已经采取 了严格的法律风险防范措施，但法 律风险仍有可能产生，在工程项目 管理中，发生各种法律纠纷也是难 免的。对于已经产生的法律纠纷，需 制订详细的方案和步骤，准备有关 的法律文件。企业应当结合纠纷的 原因、己方过错、他方过错、风险大 小、主动权、社会影响等多方面的因 素评估法律风险。对该法律事件可 能造成的财务利益。企业资信、品牌 形象等重要方面损失的大小和范围 进行评估，并决定采用非讼方法解 决还是诉讼方法解决，是让步解决 还是不让步解决。 “4 8 4 项目管理技术2
3、8 年第3 期 纠纷解决后，要及时分析产生 的原因，是自己的原因，还是别人的 原因或是不可抗力，并提出防范方 案，避免以后再发生。 4 结束语 法律风险作为工程项目所面 临的客观环境因素之一，必然存在 规律性的东西。在工程项目管理中， 只要提高法律风险意识，掌握其中 的基本规律，就能够提前预防、及时 控制风险产生的损失。 当然，这并不是要束缚企业、项 目团队和员工的手脚，而是保证企 业、员工和工程项目在可控的风险 范围内工作和运作，增强企业的盈 利能力和抗风险能力，从而避免在 工程项目管理中产生失误和纠纷。 参考文献 【1 】李武伦建设合同管理与索赔【M 】郑州： 黄河水利出版社，2 0 0
4、2 【2 】成虎工程项目管理【M 】北京：高等教育 出版社，2 0 0 4 3 】于燕杰工程项目风险管理现状 J 】山西 建筑，2 0 0 6 ( 1 4 ) 【4 】任宏，张巍工程项目管理【M 】北京：高等 教育出版社，2 0 0 5 【5 】中华人民共和国合同法【M 】北京：中国法 制出版社，1 9 9 9 躅 万方数据 的。新款汽车不断地被投放到市场 的同时，消费者对汽车质量和技术 方面的要求也在不断地提高。 中国市场的消费者已趋向于 一种“注重于身价形象”的消费人 群，他们不愿意为过时的技术和款 式花钱。作为追求时髦和享有博文 广识的消费人群，中国轿车消费者 只想拥有与西方国家同时代的
5、最新 产品。在中国消费者中，世界著名品 牌同样广受欢迎和流行。但同时，他 们也希望这些产品能按中国的要求 彻底进行本土化。因而，那些将生产 线直接搬入中国或采用旧技术拓展 市场的策略已不再是赢取成功的佳 径。 O E M 厂商已认识到了这一点， 在中国的制造商正打算在未来的几 年内，将众多的新款汽车投放到中 国市场。随着消费者目标群范围的 扩大和可选择的汽车型号的不断增 加以及法规的严格化，新款汽车中 采用的技术将变得越来越先进和复 杂。如：从2 0 1 0 年开始，汽车行业将 强制实施欧标准。 观察一下当今的中国汽车市 场，不难发现不带有娱乐和舒适系 统的中高档轿车已不能满足消费者 的需求。
6、因而O E M 正竭尽全力加速 开发出适合于中国市场的高新技术 产品。中国汽车制造商、国际性 O E M 厂商和供应商，以及位于中国 境内的国际性O E M 厂商等之间的 合作，意味着项目成员以及项目接 口将遍布于世界各地。他们在不同 的时区，在不同的文化背景下，以不 同的过程和方法进行工作。这种在 汽车业项目中的合作将使技术与组 织结构变得更为复杂，从而对执行 这些项目的汽车制造商和供应商构 成新的挑战。项目管理”只是作为 一个次要工具来完成任务的时代已 经一去不复返了，它在新时代的汽 车业务中越发显示出普适性和重要 性。通常所说的跨公司协同管理 ( C r o s sC o m p a n
7、 yC o l l o b o r a t i o n P r o j e c t M a n a g e m e n t ，3 C P M ) 游 个适用于这一背景下取得项目成功 的关键因素。 2 实施3 C P M 的必要性 2 1 项目参与方网络的扩大化 与复杂化 与欧洲和东南亚国家相比，在 中国应对这种全球性挑战显得尤为 重要。因为中国制定了严格的本土 化法律，要求车辆本土化生产零部 件的比例必须至少达到4 0 ，这就 造成了全球网络中必定有更多的本 土供应商参与。同时，国外那些属于 政府所有的汽车行业一级供应商作 为其国内支柱工业，为促进国内的 经济发展服务，当它在建立合资企 业时，
8、会要求其所占股份必须至少 达到5 0 。这也导致了在中国境内 的项目参与方网络变得更为庞大与 复杂。而这种跨公司合作的协调工 作需要通过有效和专业的项目管理 来实现。 2 2 制造商和供应商跨公司依 赖关系的紧密化 由于市场上的激烈竞争，项目 开发的时间和成本压力与日俱增。 中国消费者越来越高的要求以及近 肆糯 年来技术领域取得的进步，大大缩 短了新款车辆上市的时间。图1 描述 了自19 9 5 年至2 0 0 8 年间新款车辆 上市时间间隔上的缩短情况，同时 也反映出消费者对车型的选择面的 越来越广。中国境内的本土化条例 以及消费者行为更加剧了这一状 况。 正如前面提到过的，中国消费 者非常
9、注重价格和价值回报，善于 在投资时计算品牌声誉与车辆的实 用价值。寻找合适的当地供应商，对 外资企业来说是件极富挑战性的工 作，因为它的质量往往并不完全与 公司标准和期望相符合。另一方面， 中国对进口零部件征收的税收会使 进口零部件的价格高于国际市场的 平均水平。 除了日益增大的成本压力外， 中国O E M 厂商之间的技术竞争也 促使开发时间缩短。这种时间的压 缩不只适用于对汽车零部件的开发 时间，而是指整个产品投放市场的 时间，即从最初构思到系列化生产 一直到产品上市这整个过程也应缩 短，才能提高效益。 针对消费者( 不只局限于中国 消费者) 越来越多的要求，国际性汽 车制造商则开始将注意力
10、集中到其 核心竞争力上。在2 0 世纪6 0 年代，汽 车制造商都是些纵向一体化程度较 高的生产多面手，因为尽可能多的 零部件都由自己公司内部生产，只 有少量的简单零部件才从市场采 购。为制定出更为有效的流程和降 低成本，在2 0 世纪9 0 年代，各公司采 用了同步工程，将业务模式改变为 跨公司协同模式。现今，越来越多的 2 0 年第3 期项日管理技术 江擎 J ：- _ _ _ _ - _ _ _ _ _ 一 万方数据 图11 9 9 5 2 0 0 8 年新款车辆上市时间间隔 资料来源：M B t e c h 咨询有限公司的W o r l d c l a s sL a u n c h2
11、0 0 4 。 汽车制造商处在向这种业务模式的 改变中，更多的制造商也将跟随这 种趋势。生产上的纵向一体化将逐 步减少，因而O E M 厂商只要关注汽 车的组装即可。这也就意味着供应 商应对自己所扮演的角色做相应的 改变，逐步从简单零部件生产商发 展为整个模块生产商。用于汽车组 装的汽车模块，如制动系统、变速箱 装置以及中控台系统等，通常都是 由该领域内具有相应资质的专业供 应商供货的。所供的零部件又常常 需及时有序地提供给生产线进行组 装。同时，对这些模块的开发工作主 要也是由供应商来完成。 于是，供应商在整车开发过程 中所起的作用也变得更为重要。汽 车行业内的项目已不再是汽车制造 商的开发
12、中心各自关起门而搞成 釉：项目管理技术2 8 年第3 期 - _ - - - - j _ o 的，而是要与供应商相互紧密合作。 因此，在进行项目计划和实施时，覆 盖的范围不仅包括汽车制造商和一 级供应商，还应考虑二级和三级供 应商。在这种关系下，为制定有效的 开发流程，所有参与人员必须在早 期开发阶段就参与进来。通过共用 化零部件策略，供应商变成了长期 的合作伙伴。同时，这些紧密合作对 中国零部件企业走向全球化有着深 远的影响。由于本土化条例的规定， 国际汽车制造商面1 1 5 着将全球的合 作伙伴带到中国，并确保其与全球 质量标准相一致的挑战。随着汽车 行业所有制造商和供应商的跨公司 依赖关
13、系在全球范围的不断加强， 对所有参与方在供货质量与可靠 性、时间与成本以及有效信息流方 面提出了更高的要求。如果在这种 项目中发生时间上的延误必将给汽 车制造商、某些参与公司甚至于所 有参与公司，造成巨大的财政损失。 这也意味着这整个系统或这种新业 务模式变得越来越敏感与复杂，项 目管理的重要性在世界各地也得 到了进一步的体现。从图2 可以看 出，由于项目数量的不断增加和项 目依赖关系的不断加强，使复杂性 管理更具挑战性。因而，专业化项 目管理是取得项目成功的一个关 键因素。 2 33 C P M 成功的关键因素 通常在一个新款汽车投入生 产前，必定经历成千上万次的变更。 在现今这个快速响应策
14、略、模块化 策略和共用零部件策略时代，一点 点细小的产品变更，都会对不同生 万方数据 产场地、不同供应商或不同合作伙 伴产生全局化的影响。如果某些相 关接口连接不佳，相关公司缺乏有 效的标准化变更管理或者沟通不 力，这些变更会引起严重后果。特别 是，当这种缺陷发生在消费者身上 图2 项目依赖关系的加强 时，必将损害到企业的形象，而且还 将在大范围的产品召回行动中蒙受 巨大损失。 按照世界轿车制造商现有的 生产能力，每年可以生产g 千多万辆 轿车。但目前的年生产量只有6 千万 辆左右，如图3 所示。 因此，乍一看，似乎没有必要通 过建立新工厂来扩大生产能力。因 为那意味着将进一步增加项目的复 杂
15、性。但如果仔细观察一下全球情 况，就会发现，目前大多数汽车制造 图3 汽车行业能力过剩及其新兴市场 资料来源：M B t e c h 咨询公司的W o d d c l a s sL a u n c hS t u d y2 0 0 4 。A u t o f a c t s 和W a r d sA u t o m o t i v e 2 睥第3 期项H 管理技术、5 矿 _ - - _ _ _ 一 万方数据 R 蒸扛 商工厂所处的汽车市场呈衰退趋 势，如西欧、日本和北美，而汽车业 呈高速发展的市场却位于东南亚、 拉丁美洲和东欧。为改进市场环境 和实现全球销售目标，传统汽车制 造商也想在一些汽车业高
16、速发展的 国家( 如中国) 的市场上占有一席之 地。尽管在其他地区已拥有了足够 的生产能力，但许多汽车制造商和 供应商还是走推进国际化进程之 路，到一些地区去扩展它们的业务。 在成本压力的驱使下，这种策略也 是完全有必要的。 目前有很多汽车制造商和供 应商在中国正在建立新工厂或子公 司。因此，在未来的几年内，将有更 多O E M 厂商的新工厂开始经营业 务，从而进一步加剧了本已非常激 烈的市场竞争。有专家预测，那股巨 大的过剩能力将被投放于中国市 场。这样的话，在中国市场上的竞争 将变得尤为激烈。因而，取得开发项 目成功的压力会大大增加。 对于复杂项目取得项目管理 成功的一个最主要的因素就在于
17、所 有项目参与方之间的有效协作。因 此，综合考虑所有相关方的不同利 益显得尤其重要。一些中国企业在 扩大其经营业务时，与其他国际性 制造商成立了数个合资企业。而这 些合资企业之间，有些还变成了竞 争对手。这些中国企业或以合资企 业获取成功为目标，或以改进自己 的产品作为自己的远大计划。在组 建的合资企业中，中方希望学习和 改进自己的专有技术，推动当地的 汽车业发展，把改进专有技术和向 国外出口轿车视为公认的目标。而 5 2 ，项目管理技术2 8 年第3 期 相反，参与合资企业的国际性制造 商却把市场和发展目标作为自己的 第一选择，因而千方百计地想保护 自己的专有技术。因此，对投资的相 互理解与
18、意识，以及对合资伙伴及 其他相关方目标的理解等对在项目 中赢取共同成功是至关重要的。要 想取得合作成功，主要取决于三个 关键的成功因素。 ( 1 ) 第一个关键的成功因素是 应用有效的接口管理，从而确保所 有相关接口间保持良好网络联络并 开展有效的工作。要实现这一点，仅 仅重视所有相关方之间的正确信息 流是远远不够的，还应具备对不同 合作期望、巨大文化差异、沟通交流 和信息处理方面的洞察本领。 ( 2 ) 为确保企业间、子项目间及 其他接口间的顺利合作，实施和采 用国际性标准化项目管理方法和工 具，并贯彻于整个项目过程中是相 当重要的。这些方法和工具的实施 可以提供一致的信息流和说明资 料。可
19、想而知，对于一个采用不同格 式数据和模板的大型项目，是难以 采用专业化项目管理来控制子项目 系统的。因此，在不同文化背景下如 何成功进行标准化工具和方法的实 施是3 C P M 成功的关键。 ( 3 ) 最后，取得项目成功的一个 最重要的因素就是人力资源管理， 在这里就是指项目中参与人员的人 员因素。在这方面所面临的挑战是： 尽管存在不同利益，不同理解( 如对 问题解决的流程等) 以及语言和文 化障碍等，如何让项目中所有参与 人员在项目目标以及把项目管理作 为重要成功因素这两个方面达成共 识。针对这一点，职位培训和项目管 理( P M ) 培训课程在大多数情况下 都是相当有益的。 3 标准化对
20、于3 C P M 的重要性 到目前为止，本文只对企业开 发阶段的内部流程和相互关系做出 了描述；供应商和客户之间同步协 作尚未详细定义。其实，在第一关键 因素实施企业有效接1 3 管理中 的开发流程中已涉及到跨公司协 作。当然，这是在假设供应商已尽可 能早地融入开发流程中来，并运用 标准化供应商管理方法来在尽可能 多的参与方间进行协作的前提下完 成的。在这个流程中，车辆规格书和 框架规范变得尤为重要，这些规范 必须制定得清晰与精确，目标必须 明了，要求必须尽可能详细。因为， 在协作环境中，这些文件资料就变 成了可靠的书面指导书，所有参与 人员以此为纲领执行他们的任务。 可想而知，车辆中各个单个
21、零部件 规格书合并在一起便构成了一本总 的车辆规格书，这对O E M 的集成管 理将是一个巨大的挑战。 为能确保对车辆规格书和框 架规范中确定的项目目标达成共 识，团队有必要进行相应的时间计 划管理，例如：规定子项目同步完成 的E l 期等。所有相关公司必须在任 务完成期限上达成共识，并在时间 表上设定相应的里程碑时间。 所谓的“设计冻结”，就是指在 这个日期之后，不允许再对产品技 术规范做变更。这个点在时间表上 是个最重要的关键点，其目的是使 万方数据 产品在紧迫的时间压力来临前达到 最大化的成熟度。面对这个挑战，高 层管理层和总项目管理组应充分重 视这一里程碑，并竭尽全力支持该 里程碑的达
22、成。在实际的项目生命 周期中，根据项目管理专家以往的 经验，高层经理人的脑海中很少有 这种意识，而且项目组通常也很难 对因补充性的设计变更而引起的广 泛的跨公司的连锁效果做出合适的 评估。 另一方面，高层管理通常也不 太重视项目管理工具的标准化。因 此，对于与子项目相关的不同公司 或位于不同地的工厂，项目管理的 实施通常是分开进行的，所采用的 项目管理方法和模板通常是完全不 同的。因而很难获取用于整个项目 的项目监控信息流或信息流不明 确，从而导致了把大量时间花在收 集和协调来自于不同接口的信息 上。这也意味着在项目开发优化上， 使项目效率最大化方面还存在着很 大的潜在改进空间。 因此，项目管
23、理必须在子项目 中以及子项目涉及的公司内进行标 准化。任务包形式的标准化方法和 模板必须让全球所有的参与方都能 采用。项目管理的标准化也包括了 使用I T 行业的统一工具。标准化既 可通过对项目管理软件的应用，也 可通过对标准软件的模板应用得以 实现。例如，全球普遍采用的O f f i c e 程序模板，一般项目参与人员通常 都能熟练使用。 不仅仅是跨公司时间计划管 理和一般的项目进度管理需要标准 化，变更管理和文件控制同样需要 标准化。如果没有对所有参与方的 标准化流程要求，也就无法进行变 更管理和文件资料控制。 从实际的项目生命周期的角 度看，在一个复杂的项目环境中让 人们一起工作，要确保
24、项目管理的 统一实施和保证所有接口实施标准 化方法和工具，这不是件容易的事。 只有在达成对项目管理的成功因素 和项目目标的共同理解并建立起强 有力的项目组织基础上，才能得以 实现。团队应尽可能早地对谁应承 担什么角色和谁应解决什么任务等 问题做出定义。对一个项目组织进 行清晰的任务分割、义务和能力的 分配是项目开始阶段中的一个首要 任务。 当然，在项目实施过程中，目标 只有通过整个项目团队的努力才可 实现。加强团队关系，负责团队建 立，也就变成了项目领导人的一个 重要任务。特别是，当同事身处不同 地方工作，或在全世界范围内工作 时，要想让项目团队进行良好和顺 利的合作，必须加强团队成员的社 交
25、能力。当然，如果是国际性团队的 话，还要进行跨文化的能力培养，从 而避免因不同工作方式和行为模 式，或不同文化而引起的困难。但这 也并不容易，因而，还需在项目中培 养建设性批评的能力。 4 结论 总之，一个公司要想在中国市 场上站稳脚跟，必须不断地增强它 在项目成本和时间以及产品质量上 的控制能力，特别在汽车行业，越来 肆釉 越多的工作是以项目为导向的。而 且，这种趋势还将继续下去，尤其是 在开发领域内，传统的企业结构正 被项目型组织结构所取代。同时，中 国地区的项目要求也随着技术的发 展，法律的严格( 如从2 0 0 8 年1 月1 日 开始实施新的( ( 劳动法) ，以及中国 市场当地制造
26、商与国际性制造商之 间的激烈竞争等因素变得越来越高。 在中国这样的新兴汽车工业 地区，随着汽车制造商全球化策略 ( 如模块化策略或共用零部件策略 等) 的推进，必将导致项目在一个更 趋国际化的环境中进行。由于汽车 制造商继续集中于它们的核心业务 的开展，一张供应商及汽车制造商 间的合作关系网将不断增长。与目 前相比，必将有更多的参与方更大 程度地加入到合作进程中来。 很多公司已经意识到专业化 项目管理对跨公司协作的控制是何 等重要，因而，它们试图邀请有经验 的项目管理专家用标准化方法为它 们的项目实施管理。有些企业已设 立了内部咨询机构，另一些企业与 那些不仅为母公司进行专业化咨 询，也为供应
27、商在开发阶段实施项 目管理提供支持的外部公司进行合 作。总之，跨公司协作的集团必须为 未来做好充分的准备。因为在中国， 只有那些能成功有效地实现项目管 理的企业，才可在竞争中永驻于不 败之地。 参考文献 M B t e c hC o n s u l t i n gW o r l d e l a s sL a u n c hS t u d y 2 0 0 4 M B t e c hC o n s u l t i n gG m b H ，2 0 0 4 圃面 如 2 0 0 8 年第3 期项目管理技术5 3 - _ _ _ - - _ - L _ 一 万方数据 中国汽车行业的跨公司协同项目管理中国汽车行业的跨公司协同项目管理 作者：Antonio Randazzo， 蔡惠 作者单位：梅赛德斯奔驰车辆技术有限公司,上海,200050 刊名： 项目管理技术 英文刊名：PROJECT MANAGEMENT TECHNOLOGY 年，卷(期)：2008，(3) 被引用次数：0次 参考文献(1条)参考文献(1条) 1.MBtech Consulting Worldclass Launch Study 2004 2004 本文链接： 授权使用：云南大学(yndx)，授权号：5b37b882-067f-4554-860e-9da7010bb55b，下载时间：2010年7月2日