31集团战略方法论课件.pptx

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1、战略规划培训介绍 战略规划简介 集团战略 业务单元战略 战略回顾 问题树分析方法 关键职能的战略分解和规划 投资和预算规划 通用流程和模板,议程,集团战略应该是符合使命、价值观的愿景和战略目标,愿景,目标制定原则,成为国际领先的以动力系统为核心的运输及工程设备提供商,潍柴动力在未来5 -10年要达到的状态 是所有员工的共识 不会在计划的时间区间随时间的变化产生显著的变化,战略目标,在五年内实现集团整体销售收入1000亿,抓住中国工程机械发展机会，进入部分工程机械市场,在商用车领域巩固提升重卡地位，选择性进入轻卡市场,代表更具体的，支持愿景和目标的指标 在5年内可能会有些微的变化,潍柴动力的战略

2、定位图,建立发展商用车和工程机械金融租赁等后市场,中国宏观经济仍将维持高速增长趋势 潍柴动力已具备高速发展的资本和技术能力,商用车领域是潍柴动力目前的核心业务，潍柴有能力也必须要巩固在重卡行业的地位 未来轻卡行业可能出现较好的增长机会，将为潍柴的实现整体战略目标提供机遇,建立潍柴动力的核心能力，奠定公司发展基础 作为一个公司，核心能力是潍柴公司发展、超越竞争对手和赢得客户的基础,为社会创造价值 为利益相关者创造财富,务实创新， 诚信共盈， 团结公平， 高效卓越,公司使命1,价值观1,使命是公司存在的意义 使命一般来说保持10-20 年不变,作为潍柴动力的价值观是潍柴动力多年的发展所积淀下来的

3、支持愿景的实现 在计划的时间区间基本上不变化,潍柴动力网站 来源：科尔尼,提升动力系统研发能力，完善发动机产品系列,近年中国工程机械领域发展迅猛，尤其是出口市场 潍柴拥有工程机械发动机的核心能力，能够沿着价值链向后扩展进入整车市场,商用车和工程机械的租赁和贷款在国际上是很普及且盈利性高的业务 中国的商用车和工程机械的金融业务必然会有较大增长,示意,战略规划的重点范围,集团战略回答了业务多元化企业的关键战略问题,描述 集团战略对一个由多个业务单元和一个独立的控制中心组成的企业来说是必不可少的 集团战略关键问题（示意） 应该在哪些行业和市场经营？ 哪些业务应该被包含在业务组合中？ 资本应该投入在哪

4、些业务里？又有哪些业务应该扮演为其他业务提供资本的角色？ 业务组合中是否有协同效应？如何实现这些协同效应？ ,战略层次-集团战略,集团战略最关键问题是集团应当打造一个什么样的业务组合，即重点发展那些产业，保持哪些产业，退出哪些产业？,市场增长/市场份额矩阵 市场吸引力/相对竞争优势矩阵 行业生命周期和产业演进,集团战略,市场增长/市场份额矩阵是一个较为有效的业务组合管理工具,市场增长/市场份额矩阵,模型将战略业务单元看做一家公司的投资组合 这个简单的矩阵，回答了对战略业务单元投资与不投资的决策依据 模型的判断主要基于行业生命周期和经验曲线理论,来源: Dietmar Fink, Managem

5、ent Consulting fieldbook, 第二版，科尔尼,“现金牛”业务是资金的来源，资金继而应被投资在“明星”业务中，同时，“瘦狗”业务将逐渐收缩,来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，科尔尼,市场增长/市场份额矩阵,“问号”业务的处理应个别分析，不能一概而论,矩阵的坐标轴是基于行业生命周期和经验曲线理论设计的,来源: Dietmar Fink, Management Consulting fieldbook，第二版，科尔尼,市场增长 高市场增长和市场吸引力相关， 后者代表了潜在的收入增长和盈利能力,相对市场份

6、额市场领导者有最高的累计产出， 因而有最大的成本优势,行业生命周期,经验曲线,一个企业的相对市场份额是该企业的销售额占市场领导者的销售额的比例,确定战略业务单元在市场增长/市场份额矩阵中的位置,来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，科尔尼,值基于历史数据 市场增长 = 代表市场吸引力，不考虑公司在其中的位置 市场增长通常对应于一个市场所处行业生命周期的位置 不同区间的分界线应该放在一个确定的百分比处 (“分界线以上”的战略业务单位应该在增长阶段）,Y轴 市场增长,X轴 相对市场份额,值基于市场结构 相对市场份额 = 代表销

7、售额占市场领导者的百分比 相对市场份额通常对应于一个公司所处在经验曲线的位置 不同区间的分界线应该处在对市场有显著影响力的位置上,市场增长/市场份额矩阵 市场吸引力/相对竞争优势矩阵 行业生命周期和产业演进,集团战略,通用电气（GE）公司提出了市场吸引力/相对竞争优势分析矩阵，进一步发展了组合分析理论,来源: Dietmar Fink, Management Consulting fieldbook, 第二版，科尔尼,市场吸引力/竞争优势分析矩阵,这个矩阵是基于定量和更为精确的市场吸引力和竞争优势的定义进行分析的 新矩阵引入投资回报率作为主要决策变量，替代了现金流 同时，新矩阵有9个区域,市场

8、吸引力/相对竞争优势矩阵让分析者可以考虑一系列条件量身定制策略,市场吸引力/相对竞争优势矩阵,来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，科尔尼,市场份额 销售组织 营销能力 售后服务 研发能力 制造能力 财务来源 企业形象 产品组合 产品质量/可靠性 管理能力,管理层虽然无法控制市场吸引力，但可以对塑造本企业的竞争优势施加影响,来源: A. Hax, N. Majluf (Strategisches Management), 1991，科尔尼,公司竞争力 和所分析公司相关,市场规模 市场增长 行业生命周期 竞争结构 进入壁垒

9、盈利性 技术 通货膨胀 法律限制 劳动力市场 社会问题 环境问题 政治问题,市场吸引力 和所分析公司无关,19%,13%,15%,19%,9%,8%,10%,5%,0%,5%,8%,9%,6%,12%,5%,15%,10%,20%,来源：科尔尼预测,各行业市场毛利总额预测比较（201X预测）,毛利率%(预测),未来五年平均的市场容量,市场吸引力：毛利盘是分析市场吸引力的重要工具，该工具通过分析未来各行业的毛利润总额评估行业的市场吸引力,根据各行业实际情况，行业进入壁垒、市场集中度、周期性等亦可作为市场吸引力的重要输入,竞争能力：主要有技术、商业和业务流程三大方面的能力,主要竞争能力,能力类型,

10、技术能力,商业能力,过人的技术优势 举例：微型化（索尼） 能力转化: 随身听,业务流程能力,市场知识或接触市场的能力 举例：每日送报 能力转化: 送信件,独一无二的流程能力 举例: 物流 (UPS) 能力转化: 供应链咨询,这些竞争能力要能够实现在其他市场或者产品中,7,竞争能力表现,能力,重要性,启示,1,2,3,5,6,4,须提升制粉技术以缩小和竞争对手之间的差距,需要评估每一项竞争能力的重要性以及公司和竞争对手在每一项竞争能力上的表现,须提升亚微米技术以缩小和竞争对手之间的差距,须提升更好的衡量碳粉性能的能力,举例：化工行业,对竞争力的重要性:,很高,很低,竞争者 2,竞争者 3,本公司

11、,竞争者1,很低,低,中,高,很高,竞争能力评估,美国著名管理学者Prahalad和Hamel把核心竞争力从一般竞争能力中定义区分出来,“核心竞争力是公司能够为客户带来 特殊利益的一组独有技能或技术，是一项内部活动，它对于提升公司的竞争力和盈利能力至关重要。”,Prahalad & Hamel (1994) 企业核心竞争力,叶子 产品 枝干 业务单元 树干 核心产品 根 核心竞争力,根据Prahalad和Hamel的理论，核心竞争力是竞争优势的根源,来源: Gary Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future (HBS Press, 1994)

12、，科尔尼,例如，佳能（Canon）的每一项产品都源于一项或多项核心竞争能力,Prahalad和Hamel提出了三种验证方式来确认核心竞争力,在此行业例外：对于处理和制造行业，核心竞争力应能够产生客观的成本收益 来源: Gary Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future (HBS Press, 1994)，科尔尼,确认核心竞争力的验证方式,核心竞争力也可以通过竞争能力评估识别出来,核心竞争力的另一种定义方式,企业控制中心扮演的角色,价值创造方式,制定公司战略和愿景 在关键业务之间创建协同效应 发展核心竞争力并扩展业务范围以利用它们 发展并维护公

13、司品牌,通过在重要资产的长期投资，最大化整体业务组合的价值 鉴于协同效应和现有资产利用情况发展新业务,调整组合 (并购或有机增长) 努力促进单个业务的表现 发展“通用的”核心竞争力并管理好基础建设,最大化单个业务单元的价值 为追求更高的回报或者业务增长而调整业务组合份额,选择领域,根据公司愿景、核心能力和公司品牌选择领域,根据盈利能力（风险回报）和增长潜力选择领域,组合驱动模型,战略驱动模型,集团战略需要建立在高层的战略设想基础上，在关注业务单元各自的财务回报的同时，关注业务间的协同效应和核心能力的建设,通常适用的企业类型,拥有核心技术的工业化多元企业,控股型投资集团（如三菱商事）,市场增长/

14、市场份额矩阵 市场吸引力/相对竞争优势矩阵 行业生命周期和产业演进,集团战略,行业生命周期有四个阶段：初始期，发展期，成熟期，和衰退期,每个行业生命周期阶段的特征,初始期,发展期,成熟期,衰退期,时间,销量,引进新的技术平台作为新行业的基础,平台渗透市场的同时销售快速增长（如年增长率20% ）,达到完全渗透；该阶段的增长与客户市场的增长相吻合（年增长率一般为2-4%）,由于技术平台陈旧老化和/或被更新的技术平台所替代，销售加速下滑,可根据不同的生命周期阶段和企业的竞争地位选择不同的战略方案,每个行业生命周期典型的战略方案,行业生命周期的阶段,发展期,衰退期,初始期,成熟期,竞争地位,主导,强势

15、,优势,稳定,劣势,进行投资从而稳固地位,进行投资从而稳固地位,进行投资从而稳固地位,有选择性地投资从而稳固地位,进行投资从而提升地位,进行投资从而提升地位,进行投资从而提升地位,有选择性地投资,进行投资从而提升地位,进行投资从而提升地位,有选择性地投资,退出前截取利润,进行投资从而提升地位,有选择性地投资,转型或退出/撤资,退出/撤资,有选择性地投资,转型或退出/撤资,退出/撤资,退出/撤资,产业演进在一段特定的时间内遵循固定的模式，共分四个阶段,CR3:行业价值成长数据库（有34，000家企业）中，整个市场内三家最大企业的市场份额 HHI:赫希曼一赫芬达尔指数 指所有企业市场份额的平方值之

16、和，并且大于基准线对数标会的90% 来源：行业价值成长数据；科尔尼分析,具有相对的规模优势，成本较低 带来竞争成本优势,成本/规模优势越大，越考虑进行收尾战略 了解成功因素的相对重要性,产业演进由规模效应和兼并收购驱动,产业演进的驱动因素,大鱼吃小鱼,并购事实上对行业进行了整合 人类心理 若获得规模或其他的成功因素则可取得长期的成功并购,利用并购进行快速整合，获得强势的收尾地位 卓越的并购/MI专业知识是成功的关键因素,成本,销量,规模,逻辑,启示,并购,固定成本的存在推动了行业聚集,固定成本份额= (销售管理费用 + 研发费用 + 折旧/摊销费用)/总运营成本,油气,汽车,啤酒,固定成本份额

17、,制药业，不包括非专利药品,操作系统,德国电话公司,化工,碳化软饮料,搜索引擎,航空,海运货品,铝,钢铁,行业聚集(CR 3),*包含估测数值. 来源：汤姆森路透社，资本 IQ，Datamonitor, 高德纳，科尔尼,行业聚集与固定成本份额间的联系,每阶段都要求执行特定的战略和运营任务,定义该行业 设定标准 建立准入壁垒 占据地盘 ,追求效量 建立业务模式 获得规模效益 打造兼并能力 建立兼并核心 开始覆盖全球 ,改善规模经济 改善业务模式 执行最终的整合步骤 优化价值链 拓展全球覆盖范围 ,获取全球性认可 持续保持绩效和创新压力 改造该行业 开创新的行业 ,例如，与世界成熟市场相比，中国工

18、程机械行业还处在行业整合的初级阶段，国内市场仍将进一步整合,(1) CR3 = 三家最大的公司市场份额之和 来源：科尔尼行业价值成长数据；中国机电数据网； 科尔尼分析,工程机械行业发展趋势图，2010,湖北楚天工程机械,华泰重工 山西新黄工,蚌埠振冲安利 江阴压路机,卡特,山工,浦沅集团,扬州混凝土机械,近年工程机械企业国内兼并收购案例, 45%,行业集中度 CR3(1),阶段1： 起步,阶段2： 积累,阶段3：集中,阶段4：联盟,最大,最小,中国,日本,北美,欧洲,“大而全” 三家公司主宰市场 主要的全球竞争者 较强的辐射全球能力,需要注意的是，产业演进并非一成不变地向着产业整合的僵化路径,

19、阻碍产业整合的因素,产品创新,新商业模式,新/更优的成本地位,提供创新产品的竞争对手赢得市场，如iphone,推出新商业模式的竞争对手赢得市场，如自助式酒店,具有更优成本地位的竞争对手赢得市场，如中国产的笔记本电脑,没有理由进行产业整合，如理发师,有限的规模优势，如运输成本造成的沙碛坑,政策监管的影响力，如每个国家1条公共铁路,阻碍产业整合的驱动因素,说明,缺乏规模优势,有限的规模优势,法律边界,产业整合演进阶段,时间,主要问题： 哪些因素会推动产业整合？强度如何？ 何种速度？ 何时？,新产业的出现,历史,今天,未来,新兴市场企业大规模增长,长期处于分化状态,实力雄厚的企业开展有机增长,通过并

20、购开展强大的产业整合,新企业利用新技术进入市场,事实上产业演进的方向和速度都会因为技术、新进入者、发展中市场的崛起等因素而发生变化,利用产业演进理论分析战略时一定要考虑到这些因素，并根据实际情况作出结论,通过兼并收购，能够实现协同效应,并购协同效应,收入增长/商业优化,运营生产力提高,资产和资本投资合理化,品牌组合优化 交叉销售 价格实现/服务提供 整合的创新规划 互相利用能力,网络合并 生产资源分布 仓库和物流资源分布 确定总体投资的恰当规模 确定各部门和日常管理费用的正确规模 办公室合并 HR/财务/IT组织合并 降低销售和营销成本 互相利用能力/最佳实践 发挥购买力 直接和间接采购 采购

21、的组织/改革,减少运营资本 资本投资合理化 合理化资产后出售多余资产,机会点,协同价值,第一年合并销售额的净 23%,1015% 总成本基础,1015% （不包括出售资产）,来源：科尔尼并购整合框架,协同效应的分类（举例）,造纸业,生产成本降低18% (不包括原材料) 车间员工减少20% 生产车间减少40% (从 25个降至15个),医药行业,总成本降低12%+,金融业,成本和员工人数减少30% 分公司数量减少30%,金融业,成本降低17% 员工成本降低19%,耐用品行业,总成本减少15%+,酿造业,员工总数减少20% IT预算成本减少40% 设施场地减少45% (从16个减少至9个),消费品

22、行业,生产力增加13% (项目增加生产90,000 吨) 运营设施减少33% 员工人数减少15% (从7,000 人减少到6,000 ),1,2,3,4,5,6,7,科尔尼的项目经验表明，各行各业的兼并收购均能实现协同效应,科尔尼并购整合案例（摘选）,小结,市场增长/市场份额矩阵 市场吸引力/竞争优势分析矩阵 行业生命周期理论,结合自身竞争优势和外部环境对战略业务单元进行分析 通过培养核心竞争力维持竞争优势 关注业务单元自身能力的同时也应关注业务单元之间的协同效应及核心能力的建设,哪些行业是有吸引力的？ 相应的业务单元在这些市场中的相对市场份额如何？有哪些竞争优势？ 业务单元之间是否有潜在的协同效应？ 企业核心竞争力是什么？ 如何将核心竞争力融入产品或服务中？如何维持竞争优势？,主要的分析工具,关键点,从分析中得到的启示,集团战略方法论小结,