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1、今天我们接着来分析客户营销管理链中的销售管理。同样地，先让我们来看看大多数企业在销售管理经常存在的问题。 延续前面存在的问题，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护， 销售人员对客户的跟进记录仅仅被其个人存档，或者记录不清晰详见，甚至根本不记录，而企 业销售负责人，仅凭开例会由销售人员进行报告，这样很容易让销售人员找到理由进行搪塞， 掩盖销售进展或意图偷懒的情形。由于营销部或销售部负责人，不知道销售员的工作状况及客户跟进状况怎样，因而就不知 道销售员是来混日子过的，还是来镀金的，签来了订单还好，但如果没签订单，又辞职了，那 就白白不是亏大了， 因为这个销售人员所跟的客户当中可
2、能有意向客户， 或者要签订单的客户， 而我们却对此一无所知，因而也无法对其再度跟进。同样基于上述理由，负责人不知道销售员的工作情况，以及在销售过程中存在什么问题， 需要什么样的帮助，因此即算负责人想帮他们也不知如何下手，销售员得不到指导，很难快速 成长起来。另外，不作记录，或记录不详，销售人员自己也不清楚，哪些客户有意向，需要在什么时 候再跟，哪些明确不需要不必再跟，目前意向客户数有多少，为达到销售指标，需继续开发和 寻找多少新客户，哪些客户已经报价，价格是多少，因而销售人员无法制订一个好的工作计划 和日程计划，可能会出现跟踪不及时，或者漏跟的情况，或者不能随时了解客户的意向，或对客户的 报价
3、混淆，给客户产生怀疑是在乱报价，导致丢掉可能成单的机会。同时，负责人也无法对销 售人员的计划进行掌控和指导。再有，新进的员工，由于不知道所分配的客户的历史等相关情况，也很难马上进入和适应 工作。还有对于出差在外地的销售人员的工作状况，负责人想掌握的难度也非常大。 最后，负责人仅仅知道的是最终实际的销售数据 （对于即成的事实，人们是无法改变的 ） ， 而无法知道整个公司或某个部门的，包括销售过程在内的整体销售情况，或者无法在过程中准 确地预测到可能的销售额，因而也不能及时对相关销售策略进行调整，或者发现整个组织或个 人在销售中存在问题，进行改善，以改变不利的销售局面或者使销售业绩更加有所突破。如
4、我们构建精细化的销售管理，我们会发现以上的问题将迎刃而解。 首先，针对企业的整体发展战略及市场预测、往年销售情况，来制定 指标，并对其进行分解到半年、季度、月、甚至周，此为事前。 为确保指标的达成，我们要对过程进行严格的 管控，此为事中。在过程中，其实包括了两条主线： 一是的通行的流程线。即从寻找新客户并建立其信息客户跟进到商机管理。客户 跟进包括对于各种营销手法和工具运用的结果和过程的记录，而商机管理包括了客户报价、合 同管理、订单的管理。二是客户所处分类状态线。 即从目标客户潜在客户准客户普通客户到 VIP 客户。通过商机和准客户管理，可以帮助负责人，预测趋势或情况，而这种预测相对于其他形
5、式 的预测会更准确，分析与计划目标的差距，以及存在差距的原因，以便采取纠正措施，如策略 和优惠政策的调整，从而为企业调整计划，完成或突破全年收入指标，奠定科学数据基础。 。通过对应用各种营销手法和工具进行客户跟踪的结果和过程情况的记录，可以分析出，人 员的工作状况，如跟踪多少新客户，有多少意向客户，签了多少单，为什么情况会如此，跟进 中与客户沟通存在哪些问题，哪些方面需要指导，哪些需要改善等，以上为事后。两个主线的手段，有利企业掌握全局，对每个人员工作状况，一览无余，谁的工作需要指 导，谁在混日子过，为什么没有成单，或是某个人员向来月额 10 万左右，突然只有不到 1 万左 右，此时负责人就有
6、与他谈谈的必要了。另一方面，有利于制定不同策略、不同的资源分配来服务不同的客户，从而降低成本，提 升销售额。由此， 销售管理的精细化管理闭环就清晰地出现在我们眼前，市场目标客户跟进 （新客户目标客户潜在客户准客户 ）商机管理成交客户 （普通、 VIP 客户） 措施改 进。京 ICP 备 12005558 号随机读管理故事： 置身事外 两个人争论、吵架，如有第三者在场，双方都会请他帮忙，或是请他评理。第三者在对峙 的双方眼里， 既是仲裁者， 又盼望成为共同对敌的友军。 这种现象， 古今相同。 春秋战国时期， 韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。 两国使者没有完成任 务
7、，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、 赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不 可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩 赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平， 从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。 由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其 地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。 一个高层的管理者很 多时候也需要一种置身事外的艺术。如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执，你已经 明显感到其中一个是对的，而另一个错的，现在他们就在你的对面，要求你判定谁对谁错，你 该怎么办？其实一个精明的头儿在这时候他不会直接说任何一个下属的不是。因为他们是为了 工作发生的争执，而影响他们作出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。 当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至 很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂，也不利于你的管 理。 学会了置身事外，你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。