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1、激励，应有章可循 【案例】宏科公司是20XX年创立的一家专注于传感器研发、生产和销售的民营公司，创立近5年间，人员规模达到800人，20XX年营业收入达5亿元人民币。公司发展势头迅猛，公司领导人对将来的发展具有很强的预期，将来战略目标是三年内实现20亿营收，并成为中国前十的传感器生产制造商。但是在实现战略目标的过程中，各层级人员较高的离职率一直是困扰公司管理层的一大难题，内部人才数量与业务高速发展之间的较大缺口，已经严重影响了宏科将来战略目标的实现。 人才流失率为何如此之高？ 职业发展通道狭窄 把管理通道当做员工职业发展的唯一路径是许多初创公司尚未意识到的一个问题，这会造成员工对管理岗位趋之若
2、鹜，也会造成公司在激励手段上倍感乏力。同时，管理层级过多，也简单造成组织效率低下。管理岗位设置过多，也简单造成职责分工过细、边缘职责不清，尤其是在部门内部，会造成岗位之间的权责界限划分不清，极易造成部门内部的多头管理；而过于强调各自的职责，则会导致组织领导上的责任推诿，从而增加管理成本，降低管理效率。 比如宏科公司，各职能部门和作业单位的部门内部多设有经理、副经理；生产车间设有车间主任、车间副主任；某些部门甚至设有2个副经理。究其缘由，是因为有些员工工作能力强，业绩突出，为了激励和保留员工，只能通过晋升管理岗位来实现对员工薪酬上的激励和业绩上的认可。 由于员工只能通过管理通道的晋升实现薪酬的增
3、加，对公司来说管理岗位不可能无限制增加，管理岗位的有限性和职业发展通道的狭窄造成公司员工对将来个人发展期望的降低，影响了其自我提升和进步的内在动力和信念，不利于员工的挽留。 薪酬策略与企业战略转型意图相左 宏科公司近三年发展势头迅猛，年营收增长率达30%，在业务方向上也从生产制造逐步转向技术研发以实现战略转型。但是在薪酬策略上，却并未能够准时采取与战略目标相全都的薪酬策略，尤其是技术研发类员工和中层管理者等核心骨干人员的薪酬水平，还不及外部市场的50分位（见图2），较弱的薪酬水平难以保留核心人才，更别说吸引优秀人才加入。 薪酬策略的选择和制定一定要支持公司的战略发展需要。德至锐泽研究表明，对于
4、战略清楚并高速发展的企业来说，只有高于市场平均水平的薪酬对企业来说才是最节约的薪酬。缺乏市场竞争力的薪酬会影响员工的敬业度，员工要么留在岗位上磨洋工，要么干脆辞职另谋高就，无论哪一种状况对企业来说都是巨大的成本铺张，看似以低工资降低了人工成本，实际上造成的人员不思进取、业绩低下，以及人员重新招聘和培育的大量成本支出更加触目惊心。 而领先的薪酬策略意味着高标准和高严格，这是“高于市场平均水平的薪酬是最节约的薪酬”的内在约束机制，员工为了获取高水平的薪酬，必定会持续努力以提高工作效率，而这也是实现企业战略目标和长远发展所必需。 薪酬结构功能错位 现代企业的薪酬结构设计越来越倾向于结构简洁、直接，目
5、的是让员工能够“看得清、算得出”，从而能更好的发挥激励的效果。但从现实案例中德至锐泽发觉，许多类似宏科这样的公司设计的薪酬结构过于复杂，设置各类明目（如图3），薪酬各结构之间激励指向性不明，较为混乱，员工常常不知道公司究竟是为何付薪，付薪的主要参考因素是什么，这就造成了员工理解的偏差，激励效果受到影响。 同时，名目设置过多会使薪酬的激励作用过于分散，也简单造成内部讨价还价、按劳付酬的劳动工作模式，严重减弱员工的责任担当意识和团队合作氛围，让内部交易式工作氛围滋生，员工对公司的归属感和认同感降低，从而造成员工的流失离职。 激励导向错误影响员工士气 激励谁，激励什么样的行为是公司内部特别关键的一项
6、人事打算，因其体现的是公司推崇什么样的人和行为，具有严格的标杆意义。许多公司由于在薪酬的确定和调整上缺乏明确的导向和规范机制，造成薪酬成本没少支出，但激励过于被动。 对于正处于快速发展阶段的企业来说，激励和保留优秀人才是重中之重，但许多企业却抓错了重点和方向，只顾激励、只顾保留，而忽视了激励的对象毕竟是不是企业合适的人：是不是与企业有着共同价值观的人；是不是先公后私，把企业发展当做自己事业的人；是不是企业所推崇的卓越行为的践行者。 例如宏科一位在公司创立伊始便进入公司，与公司共同成长起来的部门业务主管，业务娴熟，也特别专心负责。但是在近两年的工作中，其渐渐表现出消极懈怠的态度，在多项工作任务的
7、接受上，显得过于被动，“这个别找我”、“这不是我的事情”几乎成为其口头禅，这种行为与公司倡导的核心价值观“勇担责任、奋斗为本”背道而驰，该员工在劝诫多次未有明显改善的状况下，理应坚决放弃。但领导考虑其是老员工，顾念旧情，期望通过一定的激励措施来激发其工作积极性，所以不但没有对其淘汰，反而给他的薪酬增加了15%。然而，这位员工却把这15%的增长当做理所当然，并没有在业绩上有更加突出的表现，许多内部员工对此埋怨诸多，对公司的做法表示心寒和不认同。 激励缺乏正确的导向性，将薪酬和激励工具发给不合适的人，一方面造成了薪酬的一大铺张，更重要的是造成公司在内部塑造正向、积极文化的努力和成果顷刻崩塌。 完善
8、激励体系助推业绩发展 为充分调动内部员工的工作积极性，缓解员工频繁流淌的问题，德至锐泽建议宏科系统性的构建激励体系，从建立职业发展通道、构建具有外部竞争性的薪酬体系、确定明晰的薪酬结构，以及明确调薪机制和原则等方面建立全面的激励体系，增加核心员工留任意愿，吸引更多优秀人才，以匹配企业将来战略发展目标的实现。 第一步：打造多通道职位等级体系通往期望之路 赐予员工将来发展目标的期望，是职位等级体系的使命，每一位员工都应当在职位等级体系中看到自己将来发展的方向。管理通道不是唯一的路径，一般制造型企业员工职业发展通道有五类：管理类、技术类、营销类、职能类和操作类，各企业应当结合公司的产业特点和岗位价值
9、建立多通道的职位等级体系，帮助员工描绘出在公司将来职业发展的宽阔蓝图。通过设置半年或年度的技能/职称评定机制，准时赐予员工晋升激励，从而实现员工工作动力和积极性的提升。 管理和专业双职业发展通道的设置为员工将来的发展打开了上升空间，许多员工不必再去“挤破脑袋”争抢有限的管理岗位而同样能获得职级、薪酬上的提升，加强对优秀人才的激励和保留作用。管理岗位和层级设置的削减，也压缩了管理层级，整个组织管理变轻，提高了内部管理效率。 第二步：领先薪酬策略和宽带薪酬体系强化行业自信 企业的薪酬激励策略一定要匹配企业的发展战略。例如，宏科将来三年的发展目标是成为中国前十的传感器研发制造商，那在薪酬策略方面应当
10、尽可能匹配其成为行业领导者的战略需要，采用领先型的薪酬策略。当然，许多企业也期望采用领先型薪酬策略，但就怕增加公司的薪酬成本，也没有提升员工的工作积极性和业绩，公司的薪酬白花了。德至锐泽经过研究发觉，实施领先型薪酬策略的其前提必需是内部人才高标准和业绩高严格，配套内部高效选人和用人的人力资源管理系统。公司在提高人力资源价值创造效率的基础上，实现员工获得高于市场平均水平的薪酬，公司与员工实现双赢。 在制定薪酬策略时，应结合企业当前业绩及薪酬预算，同时薪酬变革节奏不宜激进，德至锐泽建议以高于外部同行业市场50分位的10%来建立宽带薪酬体系；同时，依据不同序列在公司内部的战略性地位，如技术研发序列和
11、营销序列，将其单独建立薪酬宽带，让一流业务匹配一流人才，一流人才匹配一流薪酬。 在建立薪酬宽带时，以职级作为薪级，各薪级之间具有一定重叠度，但一般不超过40%，这样使得员工能够在不晋升职级的状况下，依据能力业绩的提升状况，通过小步快跑的方式实现薪酬增长，从而体现薪酬的激励和绩效引导的作用。 分序列设置宽带薪酬体系 第三步：清楚化的薪酬结构增加激励效果 薪酬的确定要以岗位、能力和业绩为关键因素。在企业薪酬结构的设计中，一般固定工资部分会由岗位工资和能力工资组成，岗位工资依据职级确定，即所谓的以岗定级、以级定薪；能力工资则反映在不同薪档定位中，体现人岗匹配的特性。 另外，一般企业也会将绩效工资（也
12、称作浮动工资）在薪酬结构中体现。让薪酬结构中的浮动部分与业绩、能力挂钩，真正浮动是薪酬结构设计的重点，这需要与完善的绩效管理机制相配套。德至锐泽建议设置以团队绩效为重点的季度/年度的绩效管理体系，通过周期性的绩效管理确定绩效等级结果，并由此打算绩效奖金的浮动状况。在绩效系数方面，为体现薪酬激励的导向性，可设置更具差异化的绩效系数，尤其是对于表现优异和表现不合格的绩效系数的设置上，充分区分两者间的激励差异，强化激励的离散性，营造和激发内部员工的动力和斗志。 薪酬水平体现员工为公司带来的价值，而补贴是对员工额外支出的一种补偿，更多地体现了公司的福利。许多公司为了彰显其高人文关怀的企业文化，而在福利
13、补贴名目的设置上大张旗鼓，而实际上，任何资源的投入都应当考虑其投入产出比，在补贴项目设置上，要选择对贡献最为关键的资质或能力予以补偿，从福利设计的角度，也更应当从微小爱护的关怀着手。所以对于补贴项目众多的状况，我们建议精简合并某些不必要的补贴，保留关键性和导向性特别明确的项目。对于取消的补贴，德至锐泽建议以员工薪资不低于现有水平的原则，将补贴金额纳入到固定工资部分，进一步厘清薪资结构，明确薪酬激励的重点，提高薪酬内部公正性。 另外，长期激励手段的应用对核心、优秀员工的保留和吸引会起到强有力的助力。对于公司发展快速、利润尚可、现金流比较充足的条件下，德至锐泽建议在全员范围内可以采用以成长共享计划
14、作为长期激励手段，通过这种长效的激励来进一步增加对优秀员工的保留和吸引。 第四步：明确调薪机制，激励有的放矢 明确调薪原则，才能保证公司价值安排的公正性，建立调薪标准，才能真正引导员工的业绩提升。在薪酬管理制度中明文规定调薪规则，同时对薪酬制度进行大范围的宣传贯彻，让员工清楚地了解，什么时候调薪，自己朝什么样的方向努力会有调薪，从而使调薪机制变成不仅是员工加薪的工具，更是牵引员工绩效提升的重要手段。 薪酬调薪机制一般分为年度调薪、岗位或职位变动调薪、试用期转正调薪和特别调薪。特殊留意的是，年度调薪并不是通常意义上的全员普遍调薪。薪酬既是成本也是资源，资源要合理配置，才会产生收益最大化。所以德至
15、锐泽倡导的年度调薪更多体现的是差异化的调薪。 调薪的重点是给谁调薪、调多少合适，所以在确定调薪对象和调薪额度上，应当将调薪与公司年度的人才盘点机制相结合。调薪对象选择主要依据年度人才盘点结果，2及2以上人员才有资格进行年度调薪。 无法规不成方圆，无原则不成激励 光明前途立足脚下跬步 宏科公司经过了职位等级的梳理和薪酬管理机制的建立，让员工对自己的职业发展规划具有更加清楚的熟悉，尤其是研发序列员工，更高的薪酬水平和更明确的职业发展路径，结合本专业的钻研精深，牢牢地将员工发展与公司发展紧密结合。 对于全部员工来说，晋升道路的拓宽使得员工在技能等级评定过程中更加积极主动，自发形成了互动学习小组，周期
16、性地进行学习总结和工作总结，提高了技能水平的同时也促进了团队协作的氛围，员工的积极性、敬业度明显提升，人员流失状况明显好转。 遵循规律方能创造将来 全面激励理论倡导全方位的激励体系，包括薪酬、职业发展、福利和企业文化，激励不只有薪酬。宏科之前在薪酬体系建设方面存在较多的随便性和人为性，而经过此次梳理，增加了激励管理的规范性，使激励在激励体系、激励对象、激励方式、激励额度、激励规则等方面都进行了规范，在制度完善的前提下来促进内部公正，获得了员工的认可，赢得了员工的信任，进而产生了正向积极的激励作用，员工的保留和绩效持续提升。 对许多类似宏科这样高速发展中的企业来说，人才储备和发展要匹配企业的发展速度任重而道远，但迈出建立全面而系统的激励体系是第一步，也是在企业内部建立进取、奋斗的企业文化的必经之路。人才激励是人才选择和人才培育的前提，所以要加快人才发展和培育，企业家们一定要首先学会激励。 注：文中核心薪酬理念源自聚焦于人：人力资源领先战略（作者：李祖滨、汤鹏）。 - 10 -