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1、工程建设项目组织管理,1,第4章 工程建设项目的组织管理,工程建设项目组织管理,2,4.1组织理论概述,“组织”一词一般有两个意义： 其一为“组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查 ，如组织一次会议，组织一次活动； 其二为“结构性组织”，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。* 组织理论分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学研究如何建立精干、高效的组织结构为目的（静态研究）；组织行为学研究如何建立良好的人际关系、提高行动效率为目的（动态研究）。,工程建设项目组织管理,3,传统公司组织与
2、项目组织的比较分析,A.公司组织,工程建设项目组织管理,4,B.项目组织项目组织适用于有一种专门的最终产品的事业，能够对环境和内部资源的改变作出迅速的反应。当从事的工作任务是复杂的(过程交叉，各种技术相互依存)，需要各部门和各学科之间的综合，存在多个目标因素，则项目组织和管理方法的应用是十分有效的(见图4-2-a) 。项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破了传统的组织界限。上图中的生产过程任务可以由不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的独立于职能部门的项目管理部门(见图4-2-b) ，通过综合、协调、激励，共同完成目标。,工程建设项目组织管理,5,工程建设项目组织管理,6,项目组织的具体
3、形态,战略决策层：处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。战略管理层：业主，确定生产规模，作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的协调。项目管理层：项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实现。项目实施层：项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。,工程建设项目组织管理,7,工程建设项目组织管理,8,4.2 工程项目的管理模式,工程项目的管理模式是工程项目展开建设的组织方式，也是对项目进行管理和控制的方式。为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC，
4、BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的工程项目管理模式。在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因素来综合参考和确定。,工程建设项目组织管理,9,1.DBB模式（Design-Bid-Build)模式 建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标，然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。,工程建设项目组织管理,10,合同关系 协调管理关系DBB模式,工程建设项目组织管
5、理,11,DBB模式优点：管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员，可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；缺点：在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标，管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平要求。,工程建设项目组织管理,12,2.CM模式 CM是英文Construction Management的缩写，若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本特征是将设计工作
6、分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如图所示。,工程建设项目组织管理,13,工程建设项目组织管理,14,（1）代理型CM模式 采用代理型CM模式时，CM单位仅与业主签订咨询服务合同，以业主的咨询和代理的身份进行工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段的管理和协调。,工程建设项目组织管理,15,工程建设项目组
7、织管理,16,（2）风险型CM模式 在风险型建筑工程管理方式（At-Risk CM）中，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price,GMP)以保证业主的投资控制。如果最后结算超过GMP，由CM公司赔偿；反之，节余部分归业主或者由业主和CM单位按一定比例分成。显然，由于有了GMP，CM单位要承担一定的风险。GMP的数额越低，则CM单位的风险越大，反之，业主的风险较大。,工程建设项目组织管理,17,工程建设项目组织管理,18,3.PM模式PM模式（project management)是指项目业主委托工程项目管理
8、公司或者咨询公司，采用科学的手段，对项目的全过程或者项目的实施阶段进行的管理服务。主要特点：（1）PM的出发点是业主委托PM公司进行项目管理，以提高项目管理水平，实现工程建设目标；（2）PM公司一般是智力密集型企和咨询管理类公司，没有视功能机械设备，不具备施工能力。,工程建设项目组织管理,19,PM模式,工程建设项目组织管理,20,3.DM模式 DM模式即设计-管理（Design-management)模式，在项目的初初始阶段，业主提出设计纲要，然后邀请若干有资质的承包商或者具备资格的管理咨询公司，根据业主要求，提出初步的设计构想和成本概算，中标的承包商将负责完成项目的施工，在这些内容的实施过
9、程中，设计-管理公司与业主密切合作，完成项目的规划和设计，甚至包括土地的购买和项目融资。在项目的实施过程中，设计-管理公司又协助业主对进行监督和管理。,工程建设项目组织管理,21,设计-管理模式有两种形式：（1）业主与设计管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；（2）业主只与设计管理公司签订合同，再由设计管理公司分别与各个单独的承包商签订合同，由他们施工和供货。,工程建设项目组织管理,22,合同关系 协调管理关系,工程建设项目组织管理,23,4.PMC模式 项目管理承包模式是指业主委托具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商（Project Manag
10、ement Contractor，简称为PMC）作为业主代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 PMC的工作范围比较广泛，一般分两个阶段。在项目决策阶段，PMC代表业主对项目的前期阶段进行管理，负责项目建设方案的优化，代表业主或协助业主进行融资；对项目风险对策进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（10%），并编制出工程设计、施工的招标书；最终确定工程中各个项目的总承
11、包商（EPC）。 在项目的实施阶段，由中标的EPC总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC则代表业主全面负责全部项目的管理协调，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派少量人员对PMC的工作进行监督和检查。,工程建设项目组织管理,24,合同关系 协调管理关系 PMC模式,工程建设项目组织管理,25,5.DB,EPC模式（1）DB模式即设计-建造（Design-Build)模式，它是由承包商全部负责工程项目的设计、施工和安装的总承包模式，是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新模式。采用这种模式对于业主来说，可得到早期的成本保证，对于承包商来说，也有利于在设计阶
12、段预先考虑施工因素，减少由于涉及失误而引起的变更。,工程建设项目组织管理,26,（2）EPC模式EPC是英文engineering-procurement-construction的缩写，将其翻译为设计-采购-建造。这种模式在项目决策以后，从设计开始，经过招标委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。因而又称为设计施工一体化模式。EPC模式主要适用于大型工程和工期较长、工程技术要求较高的项目。,工程建设项目组织管理,27,合同关系 协调管理关系,DB模式或者EPC模式,工程建设项目组织管理,28,6.BOT模式 BOT是英文Build-Operate-Transfer的缩写，翻译成中文即建
13、造运营移交。这种模式是20世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本来进行基础设施建设的融资和建造的项目管理方式。BOT模式一般是由一国财团或投资人作为发起人，从一个国家的政府获得某种基础设施项目的建设和运营特许权，然后由其组建项目公司负责项目的融资、计划、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营获得利润。特许期满后项目公司将整个项目无偿或以象征性的价格移交给东道国政府。,工程建设项目组织管理,29,除了标准的BOT之外，实践中还有多种由BOT演变而来的类似模式，例如：BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造拥有运营移交；BOO（Build-Own-Oper
14、ate）建造拥有运营；BOS（Build-Own-Sell）建造运营出售；ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）修复运营移交等。这些模式的基本原则、思路和结构与BOT并无实质差别。,工程建设项目组织管理,30,工程建设项目组织管理,31,7.Partnering 模式Partnering模式是20世纪80年代末在美国发展起来的一种新的承发包模式，是工程的各个参与方在相互信任、资源共享的基础上和在充分考虑建设各方利益的基础上共同实现建设工程项目目标，共同分担工程风险的一种管理模式。在Partnering模式中，工程项目参与各方通过签订合作协议作出相互间的承诺，建立完
15、善的协调机制通过有效合作来保证建设各方目标和利益的实现。,工程建设项目组织管理,32,4.3 工程项目组织有关理论,某教学楼工程项目组织,工程建设项目组织管理,33,工程项目组织的特点,1项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性） 2项目的组织设置应能完成项目的所有工作(工作包)和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性） 3每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）,工程建设项目组织管理,34,4项目组织与企业组织之间有复
16、杂的关系。（项目组织和企业组织有连带关系） A.企业的战略、运行方式、企业文化，责任体系会影响项目组成成员的行为； B.项目和企业之间存在一定的责权利关系，决定项目的独立程度； C.项目成员往往有项目和原有部门的双重任务。5.项目组织还受环境的制约，例如政府行政部门的干预。（受环境制约）,工程建设项目组织管理,35,6工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。 A.专业和行政方面的关系（企业内部适用）； B.合同关系（不同隶属关系的项目成员之间以合同为纽带） 7企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定。而项目组织有高度的弹性、可变性（柔性组织）。 8由于项目的一次性和项目组织的可变性
17、，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。这带来项目管理的困难。（难建立组织文化）,工程建设项目组织管理,36,工程项目组织形式1)直线式项目组织2)职能式项目组织3)矩阵式项目组织,工程建设项目组织管理,37,1)直线式项目组织形式,工程建设项目组织管理,38,直线式项目组织的优点：,1.保证单头领导。2.它具有独立的项目组织的优点。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。,工程建设项目组织管理,39,直线式项目组织的缺点：,1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2.
18、项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。 4.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。,工程建设项目组织管理,40,2)职能式项目组织,工程建设项目组织管理,41,优点:项目内的职能管理专业化、能够提高项目管理水平效率，项目精力主要负责协调，适应大型的工程项目管理。缺点：不能适应大型复杂项目或涉及多个部门的项目，因而局限性较大；不利于精简机构。,工程建设项目组织管理,42,3)矩阵式组织形式,工程建设项目组织管理,43,
19、矩阵式组织的优点：,1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。对环境变化有比较好的适应能力。 2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。,工程建设项目组织管理,44,续：矩阵式组织的优点：,3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。4矩阵式组织结构
20、富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。,工程建设项目组织管理,45,续：矩阵式组织的优点：,5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 7在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 8组织层次少，具有大跨度组织的优点。,工程建设项目组织管理,46,矩阵式组织的缺点：,1.存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，会议多，报告多。 3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。6.需要很强的计划性与控制系统。7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,