《部门绩效评价指标设计及解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门绩效评价指标设计及解析.docx（4页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、部门绩效评价指标设计及解析一个部门经理之所以应该得到高薪,并不是由于他能够完全根据上级下达的明确指令办事,而是由于他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附 加价值的责任.如果一个企业高管层把部门经理们的绝大局部薪金固定下来, 变成固定本钱,而不是与部门绩效治理水平挂钩,那么,这个企业的部门绩效 指标就难以出现快速增长,本钱治理工作也很难取得成效.公司绩效评价指标的核心是“股东投资回报率,因此,作为利润中央的 部门绩效评价指标的核心就是“使用资金报酬率.?部门绩效指标考核图?解析(见附图)1、分析部门可限制本钱的比例及本钱限制效果部门税后净利润率=1-(固定本钱+变动本钱)+销售收入(1)变动
2、本钱率=部门经理可限制的变动本钱+部门总本钱(2)固定本钱率=部门经理不可限制的固定本钱+部门总本钱(3)销售费用率=销售费用+销售收入税后净利率指标反映了部门限制本钱的效果；变动本钱率反映了部门可控 制本钱的比例.企业本钱治理工作的引导方向是尽量把所有的固定本钱转化为变动本钱. 企业固定本钱率越高,承当的经营风险就越大.因此,把固定本钱最大限度地 转化为变动本钱,并通过科学的绩效鼓励体系将下降变动本钱、增加净利率的 责任落实到各部门经理身上,这是财务治理的重要内容之一.同时,高管层对部门经理进行充分授权,并通过绩效考核工作,使他们分 享一局部自己的经营成果,这也是企业人才战略的一局部.高管层
3、授权部门可 限制的本钱比率越高,部门经理施展治理水平的空间就越大,得到培养锻炼的 时机才越大.但是,高管层授权的前提必须是财务部及人力资源部事先对各部 门经理进行系统的财务治理应用知识的培训及考核,使他们在具备相应的治理 知识及工作技能之后,分担企业的经营责任.考核部门的变动本钱率和固定本钱率,首先财务治理人员必须使用作业活 动分摊法对部门各个产品、工程或效劳活动的本钱进行分摊,并帮助部门建立 各主要产品的?损益表?.由于目前国企普遍使用的本钱分摊方法无法明确区 分固定本钱和变动本钱,无法相对精确计算某个单一产品本钱,也无法使部门 经理清楚看到每一项作业活动产生的本钱支出,难以满足部门经理针对
4、各个产 品制定本钱战略和开展本钱治理工作的需要.产品本钱并不仅仅只有下降的命运,企业需要根据此项产品目前在市场上 处于哪个开展阶段,从全局的角度来考虑它的本钱战略,考虑它的销售费用和 治理费用应该增加还是减少.所以,财务治理人员需要与各部门经理保持良好 的沟通,一定不能凭想当然设定本钱治理考核标准,同时还要对各部门降低营 运本钱的举措提出专业建议,对部门需要企业提供的资源支持做出分析和预测.2、分析部门使用员工的效率(1)人均产值=部门总收入一总人数(2)人均边际奉献=(销售收入变动本钱)+总人数(3)人均税后净利润=税后净利润+总人数(4)人事本钱的附加价值率=部门创造的净利润+企业花在员工
5、身上的总 费用人均产值指标反映了部门员工的产出效率,人均边际奉献和人均税后净利 润指标反映了部门员工的盈利水平,人事本钱的附加价值率反映了企业花在部 门员工身上的单位本钱创造利润回报的水平.企业中每一位员工都是根据部门进行治理的,因此,将员工的工作效率指 标放在部门中进行考量是合理的.部门经理负有提升本部门营运效率的责任, 所以必须对员工的生产效率进行治理.以上指标可以帮助部门经理发现人员使 用效率中存在的缺陷,便于及时优化作业活动流程,增强对员工的时间治理.在人事本钱的附加价值率指标中,企业花在员工身上的费用是随物价,政策等因素而不断发生变化的.这项指标虽然不适用于在部门内部进行纵向比拟,
6、但是企业可以利用这项指标做部门之间的横向比拟.企业通过以上各项指标在 各部门之间的横向比拟,将清楚看到不同部门员工创造利润价值的差异,不同 经理时间治理水平的差异,不同产品或工程的人工消耗差异.3、分析部门会不会利用现有资源多赚钱？使用资金周转率次数=销售收入一部门使用资金总额使用资金周转期天数=计算期天数+使用资金周转次数1固定资产周转率次数=销售收入+固定资产固定资产周转期天数=计算期天数+固定资产周转次数以上指标分别反映了部门利用使用资金总额和固定资产创造收入的水平.2应收账款周转率次数=销售收入+应收账款应收账款周转期天数=计算期天数+应收账款周转次数3存货周转率次数=销售收入+存货总
7、额存货周转期天数=计算期天数+存货周转次数4应付账款周转率次数=销售收入+应付账款应付账款周转期天数=计算期天数+应付账款周转次数以上指标反映了各类营业资金的运转速度.5营运资金积压期间=应收账款周转天数+存货周转天数-流动负 债周转天数此项指标说明企业营运资金完成一个营运周期的天数.通过计算这个指标 可以进一步分析以下问题：一是现金流转周期是否过长？是否应缩短周期以减 少营运资金投入？二是现金流转周期是否过短或不稳定？是否意味着需要增加 营运资金的投入？营运资金需求量=年营业总额+ 365大X营运资金积压期间营运资金需求量就是企业维持正常营运所必备的营运资金总量,这个指标 的变化与销售收入增
8、加存在正向的相关关系.6销售收入增长率=今年销售收入去年销售收入+去年销售 收入此项指标反映了企业主营业务收入逐年变化的趋势和水平4、分析部门的营运效果使用资金报酬率=税后净利润+使用资金总额=净利润率乂使用资金周转率这项指标反映了企业在此部门投入资金获得的净利润报酬率,是企业考 核部门绩效最核心的指标.部门不能仅仅治理本钱,更要治理好企业对这个部 门投资的回报率,由于部门产品本钱率指标的降低并不一定代表本钱治理工作 的有效性,这有可能是以企业对部门加大固定资产投资为代价的.在企业当中每一个部门驱动的本钱、产生的利润、带来的附加价值都是不 同的.有些部门虽然也有盈利的功能和责任,但是它同时还负
9、责质量监督或品 牌治理等效劳性责任.因此,在对各部门进行绩效治理时,财务指标的选择和 权重设置不能一概而论.具体方法可以参照平衡记分卡原理,根据本企业的实 际情况进行设计.在企业财务治理工作中,我们不需要过分强调中国特色、企业特色、行业 特色、文化特色等等理由,资金运用的效率、投资报酬率这些指标是所有企业 必须追求的目标.任何一件事情,如果我们想做就能够找到方法,如果不想做 就一定能够找到理由.目前有太多的企业还停留在依靠高管层拍脑袋进行决策 的阶段,真正开展以财务治理为核心的精细化治理企业很少.希望企业高管层 能够运用科学的财务治理方法限制营运过程,让生产经营更有效率,增加企业 在市场中的核心竞争优势.