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1、生产组织供应能力分析表我们都说要提高选择与管理供应商的能力。那啥叫能力？能力是组织、 流程和系统的综合。组织就是找到合适的人,并且给他们合适的激励机制;流程是告诉这 些人活儿怎么干，谁先干谁后干;系统是信息系统，一方面为组织提 供工具，另一方面提供反馈信息，以判断组织和流程是否执行到位， 还固化流程企业的基本流程，比如订单处理，是固化在信息系统 里的，这也是为什么没有信息系统，有些流程很难固化下来的原因。放在供应商的选择与管理上”能力表现为下述三个方面：第一，结构清晰，职责清楚的组织结构;第二，标准的，闭环的选择与管理流程；第三，统一的，跨职能共享的信息系统。让我们先看看组织。一个公司里，究竟
2、是哪些职能跟供应商打交道？ 负责商务的采购,负责品质的质量，还有负责技术的设计部门，这是 最基本的三个部门。这三兄弟利益诉求一致吗？不一致。往往是采购 在威胁供应商，掰口道你今年能够给我5个点的降本，但就是不给， 以后的生意不麻烦你了,意思是要淘汰供应商。但设计那边呢,新图 纸出来要赶快打样谁打样快?当然是老供应商,因为他们熟门熟路。 质量边看边盘算，你们两个职能在那掰手腕,但不能牺牲我的质量标 准。就这样，三兄弟利益诉求不一致，各怀鬼胎，就形不成合力;没 有合力，就形不成战略，最终被供应商各个击破。那么,谁来协调这三兄弟的利益诉求呢？采购。道理很简单：供应商 是采购的供应商。这个时候你就会想，如果我的采购员平均只有两年 的工作经历，有没有能力站在资深的研发和质量人员面前，侃侃而谈 供应商管理战略？你现在明白，得找找更资深的人来负责供应商战略。企业一般都认识到，销售要与客户掰手腕，需要经验丰富，能力突出 的资深员工。采购嘛,花钱的职能，谁不会花呢？其实采购要与强势 供应商掰手腕，要协调跨职能部门的诉求，同样需要能人。我不是说 订单处理需要十年八年工作经历，但负责供应商关系的人一定要有相 当的经验与领导力，因为经验不可替代：你没吃过那么多年的饭，受 过那么多的苦，有些事情就是做不到位。没有这样的人，那得去培养， 去雇。这就是组织措施。