龙湖地产人力资源体系.ppt

1、龙湖人力资源管理体系龙湖人力资源管理体系龙湖地产内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通龙湖核心价值观和管理原则的关系龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则（这是我们对待企业经营、发展

2、的态度）先外后内原则（这是我们对待外部环境的态度）员工成长原则（这是我们对待员工的态度）精英原则（这是我们对待职业经理人的态度）同路人原则（这是我们对待同路人的态度）科学决策原则（这是我们对待决策的态度）改进创新原则（这是我们对待组织能力发展的态度）简单直接原则（这是我们对待员工关系的态度）团队原则（这是我们对待个人与团队关系的态度）经营管理原则经营管理原则追求卓越追求卓越人文精神人文精神研究精神研究精神信任共赢信任共赢企业家精神企业家精神核心价值观核心价值观客户至上原则（这是我们对待客户的态度）全国化全国化第一，员工录用的标准在全国要是统一的第二，员工的回报机制是全国统一的第三,员工的发展机

3、会和空间是全国化的本地化本地化 本地区公司95以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘 第一，龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业，产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品 第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略 第三，公司的文化及人力资源策略 人才本地化与全国化人才本地化与全国化人才本地化人才本地化与与全国化全国化互动互动 两条腿走路，一边本地化，一边全两条腿走路，一边本地化，一边全国化，二者充分互动。国化，二者充分

4、互动。龙湖人力资源基础体系龙湖人力资源基础体系沟通及培训沟通及培训公公司司治治理理结结构构公司公司策略策略规划规划人力人力资源资源策略策略组织组织结构结构企业企业文化文化人力资源及组织结构人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统逻辑顺序30246665489712全面薪酬体系全面薪酬体系1.薪酬理念及哲学2.全面薪酬结构3.高管薪酬4.长期激励保留绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标体系3.绩效，绩效+潜力评估4.低绩效管理工作分析工作分析1.职业分析及描述2.职业序列及等级3.职务及职称体系4.人力资源规划培训与发展体系培训与发展体系1.培训发展理念及策略

5、2.晋升轮岗体系3.入职培训体系4.知识管理体系招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及人员配置策略2.雇主形象定位3.招聘流程及方法人员标准人员标准1.通用素质能力2.职能通用素质3.关键岗位素质4.领导力定义龙湖在龙湖在6个月内采取的行动个月内采取的行动沟通及培训沟通及培训公司公司战略战略规划规划人力资源策人力资源策略：略：在明确发展策略的基础上选择合适的人力资源策略组织结构：组织结构：在明确发展策略的基础上选择合适的组织结构（层级不应过多）企业文化：企业文化：延长劳动合同期限；明确相应标准;澄清工作压力问题招聘及人员配置体系：招聘及人员配置体系：1.引入基于素质模型的人员甄选办法2.指定雇

6、主形象宣传的策略和计划3.招聘流程及方法人力资源组织保障;对管理人员进行人力资源管理观念培训人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统逻辑顺序工作分析：工作分析：明确岗位描述的写法、用法，撰写必要的（着重于基层员工）岗位0素质模型：素质模型：建立人才标准（素质模型）31245培训与发展体系：培训与发展体系：建立职业等级体系；对员工进行基于素质能力的人员发展需求评估（职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有的关键课程（人员管理、领导力等）67669绩效管理体系：绩效管理体系：利用素质模型对员工进行绩效管理（正规的360度反馈方法）全面薪酬体系：全

7、面薪酬体系：改善与中层经理就薪酬、奖金进行的沟通龙湖在龙湖在6个月至两年内采取的行动个月至两年内采取的行动沟通及培训沟通及培训公司公司战略战略规划规划人力资源策人力资源策略：略：组织结构：组织结构：企业文化：企业文化：引进更有效的员工敬业度/满意度调查工具人力资源及组织保障：培养合格的人力资源总监人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统逻辑顺序工作分析：工作分析：引入岗位评估方法对岗位内部相对价值进行评估，形成岗位等级体系0素质模型：素质模型：31245培训与发展体系：培训与发展体系：改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练69绩效

8、管理体系：绩效管理体系：规范绩效管理体系（引入关键绩效指标，改进绩效与薪酬的挂钩方式）；引入工作和发展计划制度全面薪酬体系：全面薪酬体系：规范薪酬体系（建立基于职业等级体系的薪酬体系）；改善对于薪酬、奖金的沟通方法；引入有特色的福利项目招聘及人员配置体系：招聘及人员配置体系：执行雇主形象宣传的策略和计划6786在过去三年里我们做了一些什么？在过去三年里我们做了一些什么？1.人力资源管理现状评估（04年第二季度）2.人员标准及人力资源盘点（04年第三季度）3.仕官生的招聘体系（04、05、06年三次）4.中高层人员外聘体系（05年年中到现在）5.集团组织架构的建立（06年初到现在）6.领导团队更

9、替（06年初到现在）7.企业文化更新（06年中）8.职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（06年初正式实施）9.绩效考核体系的引入（06年下半年开始引入）10.人力资源策略的明确（07年上半年）11.人员标准的二次更新（现在）内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力

10、资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通人力资源规划人力资源规划序号序号项目名称项目名称项目进度项目进度20042004年年20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年1季度 2季度 3 3季度季度 4 4季度季度 1 1季度季度2 2季度季度 3 3季度季度 4 4季度季度 1 1季度季度 2 2季度季度 3 3季度季度 4 4季度季度 1 1季度季度 2 2季度季度 3 3季度季度 4 4季度季度1人力资源管理现状评估人力资源管理现状评估2人员标准更新及人力资源盘点人员标准更新及人力资源盘点3仕官生的招

11、聘体系仕官生的招聘体系4中高层管理人员外聘体系中高层管理人员外聘体系5集团组织架构的建立集团组织架构的建立6领导团队更替及丰富领导团队更替及丰富7职业等级体系的引入职业等级体系的引入8基于职业等级薪酬体系改革基于职业等级薪酬体系改革9企业文化更新企业文化更新10绩效指标体系的引入绩效指标体系的引入11组织管理体系的文字化组织管理体系的文字化12人力资源策略的明确人力资源策略的明确13人力资源信息系统的引入人力资源信息系统的引入14人员标准的二次更新人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表职位等级晋升渠道职位等级晋升渠道2级1级3级4级6级5级8级7级9级6级5级8级

12、7级9级九个职业等级总经理正式员工主管总监副总XX师主任XX师总XX师行政专员高级专员懂专业技术的管理人员懂管理的专业技术人员行政人员经理经理多条晋升渠道附件一：集团职业等级体系附件一：集团职业等级体系附件一：集团职业等级体系附件一：集团职业等级体系管理序列管理序列附件一：集团职业等级体系附件一：集团职业等级体系行政技术序列行政技术序列内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展

13、及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通人才素质模型体系人才素质模型体系员工素质模型体系员工素质模型体系员工素质模型体系员工素质模型体系招聘招聘招聘招聘员工发展员工发展员工发展员工发展培训培训培训培训应用应用可理解、可感知、可操作要求要求模型模型全员通用素质全员通用素质全员通用素质全员通用素质职能特殊素质职能特殊素质职能特殊素质职能特殊素质领导力素质领导力素质领导力素质领导力素质模型体系构成模型体系构成模型体系构成模型体系构成素质能力比知识技能更

14、能预测高绩效，管素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理动机、性格更可操作理素质能力比管理动机、性格更可操作容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，难以评估，难以改变，与搞绩效无必然联系技能技能知识知识行为习惯行为习惯动机动机/价值观价值观个人特质个人特质/性格特征性格特征素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式素质模型建立的框架现有现有/未来优秀员工素质未来优秀员工素质领导人期望领导人期望素质能力分类素质能力分类体系及素质能力库体系及素质能力库龙湖地产素质模型龙湖

15、地产素质模型外部基准比较外部基准比较战略与文化需求战略与文化需求23514引入素质模型的价值素质模型的价值素质模型的价值将少数人拥有的智慧转将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操控的化为大多数人可操控的管理工具管理工具明确、统一、全面化人明确、统一、全面化人才语言才语言提高员工自我认知提高员工自我认知在企业文化与个人绩效在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系之间搭建具体的联系提高招聘的有效性、培提高招聘的有效性、培训的针对性训的针对性提高人员管理及绩效管理的提高人员管理及绩效管理的 有效性有效性 他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机

16、的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的“炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”。核心素质模型核心素质模型 有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人 操心员工操心员工操心员工操心员工+感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人+操心员工操心员工 志存高远志存高远 坚韧踏实坚韧踏实员工素质员工素质模型体系模型体系通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员，高层领导三个层次通用素质能力通用素质能力“有企业家精神的职业经理人有企业家精神

17、的职业经理人”自适应力自适应力 系统性系统性分析及解决问题分析及解决问题 改进创新能力改进创新能力 发展他人发展他人 团队管理团队管理 影响能影响能力力 尽职敬业尽职敬业 结果导结果导向及创造性执行向及创造性执行 学习能力学习能力 团队协团队协作作 客户导向客户导向 有效沟有效沟通通高层领导高层领导管理及中高管理及中高级专业技术级专业技术人员通用人员通用全员通用全员通用素质能力素质能力每个职能还会有1-3个通用素质能力职能通用素质能力职能通用素质能力行政行政计财计财工程工程造价采购造价采购发展发展营销营销研发研发甲方能力甲方能力工程师工程师精神精神导演能力导演能力甲方能力甲方能力研究精神研究精

18、神附件二：通用素质能力培训版附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册内容1.人力资源管理定位、策略及基础体系概述人力资源管理定位、策略及基础体系概述2.职业等级体系职业等级体系3.领导力定义及素质模型领导力定义及素质模型4.招聘体系招聘体系5.全面薪酬体系全面薪酬体系6.绩效管理体系绩效管理体系7.学习发展及人员配置体系学习发展及人员配置体系8.政策管理政策管理9.人力资源组织体系及人力资源电子信息系统人力资源组织体系及人力资源电子信息系统10.组织管理组织管理11.企业文化、员工关系及沟通企业文化、员工关系及沟通基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧1招聘的重要性及人员

19、甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧面试技巧应用联系应用联系贯穿于各部分贯穿于各部分练习：比较你的面试态度与专家的面试态度招聘方式招聘方式核心观念核心观念价值观相似 能力素质相当网网络招聘招聘猎头公司公司中介机中介机构构校校园园招募招募广告招募广告招募职位公告法位公告法员工推荐法工推荐法档档案法案法内部招聘外部招聘招聘管理招聘管理校园招聘校园招聘“绽放绽放”计划计划实习生实习生计划计划“点将点将”计划计划龙湖龙湖“仕官生仕官生”校园招聘校园招聘龙湖仕官生龙湖仕官生n“仕官生”

20、招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行，已历时6届。“仕官生”与其他一些公司所说的“管理培训生”类似，针对优秀的高校应届毕业生，但龙湖培养的是“懂专业技术的管理者”，而不是纯粹的管理者。在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队，其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责。n“仕官生”首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘，公司致力于为“仕官生”提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作。nn龙湖对仕官生的期望龙湖对仕官生的期望：前5-6年能在全国范围内2-3个城市、3-4个岗位轮换。n“仕官生”是精英招聘，这个项目的培养目标决定了对人员的高标准。龙湖希望通过“仕官

21、生”项目加入公司的同学们，经过公司的培养和历练，最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员（如职能总监、项目总经理等）。应聘流程：应聘流程：人力资源实习申请表人力资源实习申请表 基本资基本资料料姓名性别年龄生源地身高（cm）预计毕业时间民族身份证号码联系电话电子邮箱通讯地址邮政编码实习时间承诺2009年 月至 月，每周至少 天。家庭情况家庭情况家庭成员姓名年龄现在工作单位及职务（若退休在家请填退休前单位名称）父亲母亲人力资源实习申请表人力资源实习申请表教育背景教育背景（从高中写起）（从高中写起）期间学校名称专业升学方式（保送/统招/自考/成教）从至请详细描述你的学习成绩请详细描述你的学习成绩。

22、150字字,包括班级或年级排名，主要科目成绩包括班级或年级排名，主要科目成绩，有无挂科有无挂科等）等）请描述你请描述你主要的主要的非非学习性学习性课外活动经历课外活动经历。（150字字，包括实习、兼职、学生干部、竞赛等等，包括实习、兼职、学生干部、竞赛等等）无论在工作、生活、学习中，你最感自豪的三项成绩无论在工作、生活、学习中，你最感自豪的三项成绩/成就是什么？请简要列举。（成就是什么？请简要列举。（100字）字）请举一个你面对复杂问题，通过思考分析，找到问题的关键点并将之解决的例子。（请举一个你面对复杂问题，通过思考分析，找到问题的关键点并将之解决的例子。（150字）字）人力资源实习申

23、请表人力资源实习申请表请举一个你领导或参与一个团队完成（或未完成）一个有挑战性的任务的例子。（请举一个你领导或参与一个团队完成（或未完成）一个有挑战性的任务的例子。（150字）字）你毕业后三年内的职业规划及方向。（你毕业后三年内的职业规划及方向。（150字，如想进什么样的公司，做什么类型的工作等）字，如想进什么样的公司，做什么类型的工作等）请用你喜欢的文字风格简要地描述一下你自己。（请用你喜欢的文字风格简要地描述一下你自己。（100字）字）宣言宣言本人保证，此申请表中所述之内容真实且完整。任何虚假均可能导致取消录用资格，或者在入职后解除劳动关系，由此造成的一切后果均由本人承担。申请人签名日期“

24、绽放绽放”营销精英招募计划营销精英招募计划n“绽放绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。n通过专业面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司，并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理，进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人。n参与收获：参与收获：n“得利器”：一次营销的集训集训，专业的个人能力测评n“执而战”：不是实习，而是一次实战实战，近距离体验高端地产的运作的机会n“定吾心”：工作的决定，是实战体验之后的理

25、性选择选择。实战之后，你来决定是否加入龙湖n“结而群”：结识一群同样志存高远，坚韧踏实的同路人同路人n未来优势：未来优势：n“绽放生涯”：龙湖地产营销管理类的未来之星n“领先起步”：提前实习，进入工作角色。开始坚实的职业生涯第一步n“高速奔跑”：快速通畅的职业发展空间n“价值增值”：获得业内高标准的地产整合销售经验n“不只是金”：丰厚的回报n“全国发展”：立足入职地，全国化的发展平台 点将点将 物业板块招聘物业板块招聘n龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环，是龙湖品牌的重要组成部分，也是“善待你一生”理念最直接的体现。“点将”之行，在于寻找企业未来的中坚力量。通过校园招聘进入龙湖物业的人，至

26、少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才。截止2009年底，龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘，过去五年中加入龙湖的优秀毕业生，有很多已经发展成为我们的业务骨干、项目经理和职能中心经理。校招生在入职第一年中，将接受系统的基础培训，包括：入职引导、行业考察、通用素质培训、专业技能培训等。实习生招聘计划实习生招聘计划n目前，龙湖已进入稳步发展的新阶段，公司的组织架构趋于稳定，业务流程日渐清晰，使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能。除了“仕官生”计划、“绽放”计划和“点将”计划外，我们不定期还会有实习生计划，实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道。n实

27、习学生可以提前了解公司价值观和文化、管理体系、产品和业务；与此同时，也使得公司可以更深入的了解、评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配。n不同的业务单元会根据各自的人才需求状况，选择性的开展实习计划，实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上，有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS。基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧面试技巧招聘中的常见误区n招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务

28、吧；n公司中谁闲着谁就去面试吧；n招聘选人凭感觉就可以了；n现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如潮；n招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招；n招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很；n基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘体系成功的驱动要素和原则总结出招聘体系成功的驱动要素和原则成功的招聘体系成功的招聘体系坚信好的招聘至关重要：如果一个公司希望有管理的优势就必须有有效的招聘知道你在寻找什么：那些认同公司的目标、文化并拥有成功的关键素质的人知道到哪里去找到合适的候选人确保招聘活动和决策z在高绩效的一线经理

29、的带领之下成功的让他人了解本公司的价值定位：我们能提供什么？招聘有效的背后招聘有效的背后职系序列划分职系序列划分价值链分析以工作性质类似为原则进行职系划分业务类别职责对比归类以能力素质要求接近为原则划分序列为能力素质提炼提供基础能能力力素素质质要要素素提提炼炼行业共性核心能力素质能力素质分级描述案例描述企业个性企业导向绩效促进通用能力素质风险规避序列特征职位职责专业能力素质职位能力素质要素评级职位能力素质要素评级职位说明书能力素质分级描述专家评级职位能力素质等级要求集团职位能力素质模型集团能力素质模型应用集团能力素质模型库标杆借鉴访谈法问卷调查法BEI/素质访谈问卷调查法管理预期专家研讨法专家

30、评议法访谈法职位职责推理法而能力素质模型是而能力素质模型是能力管理系统能力管理系统中重要开始中重要开始企业员工能力管理系统企业员工能力管理系统企业胜任能力（素质）模型岗位能力体系企业内部能力评价中心能力应用建立企业胜任能力（素质）标准通用及专业胜任能力（素质）标准 在企业胜任能力标准下建立各岗位的能力标准要求；岗位要求的胜任能力（素质）等级针对性的开发企业胜任能力（素质）评价方法 将抽象素质翻译成可控制管理的流程 进行内部评价人员培训进行能力的激励机制招聘选拔学习级学习级q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和

31、技能q开始发展相关领域的知识 应用级应用级q 具有独立完成工作所需的知识和q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展级扩展级 领导创新级领导创新级q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导级指导级q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导注注 释释案例库案例库 素质词典客户至上成就导向团队合作精益求精分权协调沟通行业远见。q 我们不是非常清晰的知道客户需要什么，我们的职责是满足客户的需要，只要客户提出的我都去尽力满足q 我基本了解客户的需要，一方面我尽力满足客户提出的问题，另外我仔细记

32、下每个客户的需要和他们的联络方式，然后主动去寻找其中的答案，能提供更多的帮助q 我了解客户所提出的问题，此前我做了很多的调研，并找了很多专家谈过，我们认为客户提出这些问题是由于他们本身对问题的理解有些偏差，因此，我列举大量的例证来和客户一起思考解决问题的最好办法能力素质图谱能力素质图谱综合管理序列综合管理序列首席设计师资深设计师首席主任资深主任1 12 23 34 4品德/诚意正心团队为神服务无极限开拓创新执行力/坐言起行成就导向决策能力团队组建与领导能力影响力战略意识行业认知商业敏感性变革推动能力战略规划与推进能力资源整合能力0 01 12 23 34 4品德/诚意正心团队为神服务无极限开拓

33、创新执行力/坐言起行成就导向决策能力团队组建与领导能力影响力战略意识行业认知商业敏感性变革推动能力战略规划与推进能力资源整合能力1 12 23 34 4品德/诚意正心团队为神服务无极限开拓创新执行力/坐言起行成就导向决策能力团队组建与领导能力影响力战略意识行业认知商业敏感性变革推动能力战略规划与推进能力资源整合能力1 12 23 34 4品德/诚意正心团队为神服务无极限开拓创新执行力/坐言起行成就导向决策能力团队组建与领导能力影响力战略意识行业认知商业敏感性变革推动能力战略规划与推进能力资源整合能力“评价中心评价中心”（Assessment CenterAssessment Center）能能

34、力力素素质质模模型型能力素质模型评价方案能力素质模型评价方案：不同的能力素质采取什么样的方式将它准确评价；研发岗位能力素质图谱研发岗位能力素质图谱：每个岗位需要的能力素质；招聘、选拔招聘、选拔职业发展培训提升绩效管理。员工素质档案。员工素质档案。员工素质档案：为每个员工建立素质档案，监测帮助；成功率成功率82%以上以上基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧面试技巧龙湖甄选流程包括从简历筛选开始，

35、经过初试、复试、性格测试及进行背景调查，到正式录用全过程人力资源部进行简历的初步筛选根据需要，初步筛选人员填写应聘申请表人力资源部综合判断是否进入面试初试初试由主管或以上人员作为面试官初试为部分考察，考察的要素为通用素质模型的四个方面初试可以由1-2人进行，时间在30分钟左右初试主要给出是否进行复试的结论复试由部门经理或以上的2-4人进行复试为全面考察，考察的要素为通用素质+职能素质，也要考虑专业经验技能水平复试要做出是否录用的决定吴总可以作为复试人员之一或复试之后进行简单面试通过初试的人员可安排进行性格测试并根据专业情况进行笔试性格测试和笔试的结果作为复试考官的参考依据，不独立作为面试决策的

36、依据对于重要岗位的人员、以及对面试中相关信息有疑问的人员，由人力资源部组织进行背景调查决定录用的岗位、薪酬水平等向录用者发送录用通知书包括职位、薪酬、福利、职业发展等信息，加强录用者对公司信心筛选简历筛选简历进行初试进行初试进行复试进行复试性格测试、性格测试、笔试等笔试等背景调查背景调查正式录用正式录用明确初试及复试，区分不同的评估重点n初试：部分评估n复试：全面评估n对于某些级别岗位，可以不经过初试n初试评估几个重要的通用素质n问题：n是不是某些素质比另外的更重要？n将面试分为初试和复试有什么好处？龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次通用素质能力职能通用素质能力高

37、层管理人员通用素质能力工程采购投资发展销售项目研发管理人员通用素质能力全员通用素质能力通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力通用素质能力高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新团队管理系统性分析及解决问题发展他人影响能力尽职敬业学习及专业能力客户导向团队协作有效沟通逻辑分析判断创造性执行基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用

38、方法4面试技巧面试技巧将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了招聘、面试的基础通用素质能力管理自己管理任务管理他人高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨战略思考变革管理领导能力自适能力理性创新系统性分析及解决问题有效沟通影响能力团队管理发展他人尽职敬业学习及专业能力创造性执行逻辑思维判断客户导向团队协作尽职敬业及自适能力学习创新能力思考及解决问题能力沟通影响能力协作及领导能力不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起完美的预测综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估能力测试/工作案例实操综合

39、评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试/结构化行为面试他人介绍非结构化面试/经验年限/教育背景年龄、星象学、笔迹法、随机挑选兴趣注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度基于素质能力的招聘流程及面试技巧基于素质能力的招聘流程及面试技巧1招聘的重要性及人员甄选的一般性流程招聘的重要性及人员甄选的一般性流程2龙湖招聘面试流程龙湖招聘面试流程3面试评估表、评分对照表使用方法面试评估表、评分对照表使用方法4面试技巧

40、面试技巧应用练习应用练习贯穿于个部分贯穿于个部分面试是什么及不是什么面试本身首要是一个信息收集的过程面试是一个双向信息交流的过程面试是工作，不是娱乐面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的工作。面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。面试是个谈话，但不是闲聊。面试是甄选的一部分，而不是全部。四、面试技巧四、面试技巧n面试前n面试中n面试后n其他面试官的选择及责任分配一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官下级人员可以参与但不应作为主面试官面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过

41、程中的重要环节1.可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本来有的信息）。2.可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。3.简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。4.至少可以保证面试有一个良好的开端。5.通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。6.对应聘者来说也是个尊重。7.对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。随着业务经理人力资源技能的提高，筛选简历及应聘申请表将不仅是人力资源部的职责应聘者不是很多的情况：二分法明显不合

42、适的可进一步考察的应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中）明显不合适的非常有希望的有待研究的/边缘的审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问题）。良好的开端是成功的一半。在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。同时也要规划大致的面试时间。面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间开场白建立默契

43、2分钟2分钟3分钟3分钟收集信息23分钟35分钟47分钟72分钟提供信息/结束语5分钟8分钟10分钟15分钟30分钟45分钟60分钟90分钟四、面试技巧四、面试技巧n面试前n面试中n面试后n其他开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的进程每个人可以将自己的开场白标准化问候求职者建立并保持目光接触可以验证求职者的姓名介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍）微笑,放松向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的基调向求职者介绍不同面试官的身份告诉求职者你会做简单的记录建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答）当然这种方式不适

44、合于那种非正式的面试问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？开场白样例你好，请坐，你是吧，欢迎来到参加今天的面试。我是，职务是（如果有其他人的话，这是，职务是，这是，职务是）。我们今天的面试大约分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你的信息以判断你是否合适面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到在面

45、试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则使求职者感觉轻松自然。问问题要有的放失，直接明确。尊重并鼓励求职者。倾听，做出积极反应。少说多听，但要控制面试进程。面试过程中只是收集信息，不做综合判断。记录重要信息。面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行为事件面试，追问关键行为事件法(CriticalBehaviorEventInterview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-当时的情形，你采取的行动，取得的结果-关键追问probing-就是刨根问底-详细地了解“当时的情形，你采取的行动，

46、取得的结果”完整的关键行为事件实例应该包括3个方面信息，它通常需要通过追问才能实现当时的情况怎么样？CONTEXT/SITUATIONG&TASK-为什么要这么做？什么时候？在哪里？-主要的问题和困难在哪里？-有什么数字可以衡量当时的情况吗？-是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？你做了什么？ACTION-你是怎么分析的？与谁一起做？-这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？-你个人具体做了什么？-花费了多长时间？主要客服了哪些困难？结果怎么样？RESULT-有什么数字衡量？-客户有什么反应？有没有提供后续服务？-有没有总结经验教训？行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题还

47、是假设性问题1.请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。2.如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？3.如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾，你会怎么办？4.你为什么选择历史作为专业？5.请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。6.你是怎样被提升为销售总监职位的？7.请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些行动。8.十年之后，你希望做到什么职位？9.当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？10.你的大学经历对你的职业发展有何作用？11.作为销售总监，你的主要责任是什么？12.你认为你的最大的弱

48、点是什么？13.进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要应当采用的身体语言目光接触向前倾斜距离适中、位置合适（面试官应与求职者坐得距离多远比较合适？）应避免的身体语言翘二郎腿打哈欠，伸懒腰将手搂着头后双臂交叉于胸前来回抖动大腿当然有时也可以有策略地运用这些身体语言及情绪去向求职者传递一些信息几种 需要注意到提问方式（1）求职者能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答举例:面试官：你是不是在XX上的大学？求职者：是的。面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？求职者：是的。面试官：你在课外有没有做过一些零工？求职者：没有。问

49、题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错）举例:面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？求职者：是的。面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？求职者：是的。封闭式问题已经给出答案的问题/诱导式问题几种需要注意到提问方式（2）连珠炮，同时问几个相关的问题，可用作求职者相当放松的情况下，因为他/她得记得回答几个问题。举例：在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么？哪项是关键职责？多重性问题为收集素质相关的信息做最后的努力举例：我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导

50、能力的例子讲一讲。“绝望式”问题与“绝望式”问题相似。在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束。举例：在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。收尾问题不应该犯的两个错误面试官说得太多面试官占用率大部分时间：听得少（面试官非常健谈；）习惯于处在支配、权威的地位；不习惯于聆听他人；不知道该怎样面试不赞成求职者的观点不赞成意味着：“你说得不对”举例：面试官：你为什么选择了这所大学求职者：我父母都是这所大学毕业的，他们鼓励我报考它，所以我就选择了它面试官：我觉得要是你根据这所大学的教育质量，而不是父母的意愿来选择，也许会更好些收集信息过