【工作总结】区域经理年度工作总结[1].docx

《【工作总结】区域经理年度工作总结[1].docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【工作总结】区域经理年度工作总结[1].docx（11页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第 1 页 区域经理年度工作总结1 特征码 MuDVtQdmerTlTbhiwARO 一大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的 生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所承担 的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。 而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队 管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区 销售业绩的好坏。笔者就大区市场不同发展阶段，大区经理团 队管理的关键之处作如下剖析，供现职大区经理和曾经的大区 经理、企业老板探讨。 第一阶段：大区市场启动阶段 大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分 或个别已开始合作，

2、市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时 没有或刚招聘到位。一般三个月时间。 这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、 督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间” ， 该阶段主要是做“宽度” ，快消品行业的通路建设“宽度”是市 场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管 理工作要偏重以下方面 重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成 第 2 页 熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体 和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势； 而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期 直接利益，希望经销商开发出来后，第二个

3、月起或多或少要有 回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期 的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大 区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成 长的第一步。 身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在 理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”经常欺下瞒 上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套， 其实做销售的人都是“猴精” ，对上司的心理是最喜欢研究的， 所以往往“什么样的将就有什么样的兵” ，个别看不惯大区经理 作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的， 对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工 作风格

4、可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好， 工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。 选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首 先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情） 、 有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。 往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”自己原 第 3 页 来的老同事、老下属，因为好管理， “听话” ，做市场放心。那 又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有 理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度 等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的 熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责

5、任心、投 入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？ 有经验的大区经理都知道经销商配合不配合、配合的程度 多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必 须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为 什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？ 经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品 到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大， 而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是 厂家驻地的人“区域经理” ，因为他知道大区经理往往签好 合同，就会“拍屁股走人” ，不会常呆着，所以区域经理熟不熟 当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直

6、接影响到 经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打 折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象 （包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有 这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？ 过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域 经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐 第 4 页 哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信 他，放手让他做” ，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了， 烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做” ，公司规 定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了” 。往往， 在新品上

7、市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而 且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许 大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强 管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家 抛弃了你。 根据经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可 以忙你的新市场开发，晚上就可以每天排出时间跟踪进度，解 决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专 不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划 性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。 。 管理重在把握一个“度” 。经常发现很多大区经理走入两个 极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂

8、，或者给“穿 小鞋” ，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气， 第 5 页 却没有业绩。其实， “严制度，重人心”是大区经理管理团队的 一付“良方” ，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度 有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就 不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属， 公司管理制度是“法网” ，不能触犯，而且都是为了市场做得更 好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等 方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。 市场思路和进度一定要牢牢把握。经常听到一些区域经理 说“我的上司没思路” ，这是一个危险信号，如果下属本身思路 清

9、晰，有责任心，那区域市场是能够起色的，但如果下属没思 路，而大区经理也没思路或不给方向、方法指导，那市场非死 不可，尤其是新品牌新市场。 所以，所管辖的每个市场现在走到哪一步，下步怎么办， 这是大区经理运作市场成败的节骨眼。必须对区域经理和经销 商每步进度了如指掌，手把手辅导。 二大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市 场的生存和发展。在不同性质的企业，企业不同发展阶段，所 承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题： 业绩。page 而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及 团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到 大区销售业绩的好坏。笔者前面讲述了

10、市场启动阶段的团队管 第 6 页 理之道，现继续剖析大区市场成长发展阶段，大区经理团队管 理的关键之处 大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经 销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并且开始 树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、 促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌） 。 这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开 始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶 段除了继续做“宽度” ，重心已开始“深度”样板市场、样 板店、样板分销商开始树立。这段时间短则 1 年长则 2 年。这 时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面 复制多个

11、“自己”是重中之重的大事。 前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流， 而且更要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、 人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正，因为人无完 人。在区域市场进入成长发展阶段，区域经理不再只管好自己 就行了，同时面临着下属各层级人员的招聘、选、用、留问题， 而且这时的市场通过前三个月推动，到底怎么样了，经销商的 耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨牢骚 满度等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下， 也坐不住了，或者干脆在混日子了，市场问题非常多。 这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点， 第 7 页 开始

12、复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导 他们做职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解 决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管 理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指 导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么 安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。 当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为他认为 下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗了” ，这种 事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不 好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要 求单列他的市场，或者调到其它市场。三是他业绩好了，

13、你的 业绩也好，结果你升他也升了。稍微仔细想想，就能清楚，这 时大区经理的眼界决定了他的前途！ 复制市场操作成功思路。 人的心态、理念、管理方法在改进了，而货也铺了，形象 也在做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量，提升 品牌知名度问题。 其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大， 个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时， 大区经理要善于发现 a 区域的阶段性操作的闪光点，善于分析 当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到 b 或 c 区域中，以点带面，形成突破口，这样下属区域经理就不会 第 8 页 在运作中迷失方向，而且容易树立他们自己的信心和经销商信

14、心，起码经销商知道了“我这市场没做好，而 a 市场做好了， 原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子/产品不行” 。 系统管理流程开始完善和健全。 人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，这 支队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自 然无法象早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦 人管不好，也许 1+1=0 管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导 和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的 流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标会越走越近。 引导和指导区域经理去做，既能赢得他们认同，便于执行，也 能提高他们的管理水平；当然，如果区域经理的本身管理能力

15、 较弱，风格较板，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，有 利于工作推进。 团队培训坚持不懈。 当直接下属有 3 个人或整个团队有 7、8 号人马时，就得重 视培训工作了，这时可分层面对下属培训，而且要杜绝纯理论 第 9 页 的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要 是人员招/用/考核/过程跟进/奖罚激励等、经销商本人及其团 队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板 等等、自己的时间管理、个人学习成长等。一线员工的敬业精 神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执 行方法等。 前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层 级人员有 2-3 次/月的机

16、会；当然，大区经理本人更要坚持学习 成长，否则整个团队的成长也会受到制约。 树立样板，重奖重罚。 一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所 以必须要有竞争，有竞争的环境。而这个环境可以由大区经理 创造的。样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩） 、样板店 （形象和业绩） 、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市 经理、促销员等） 、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活 动，社区活动等） 。 一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理 特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、 预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即 对下属做好充分宣传，引导大家积

17、极参与，适时跟踪过程，不 要让人感觉有头没尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评 比，准时奖励，以树立威信，达成管理目的。 第 10 页 个人工作时间安排注意事项。 （分区域分阶段确定重点） 这阶段的工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太 多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这 时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙” 、眉毛胡子一把 抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得急为 迫切。而且针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经 理投入的时间要有所侧重。 善于管理上司，借力打力。 聪明的大区经理总是会协调好上司的关系，这既是为自己 提供一个“护身符” ，更

18、重要的是借力打力，通过一系列的操作 成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间， 更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。 但现实中，往往很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触 下面人员，为什么？也许怕下属“告状” ，也许是怕下属说出市 场的“不足” ，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的 上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看这人缺点大还 是优点大，更何况一个有绩效的大区经理，如果有自知之明， 能坦然承认自己的不足，不是更让上司认为这又是你的优点？ 哪怕直接上司不明理，上头总有明理的人吧？！page 善于借力于经销商。经销商选得好不好，引导得好不好， 往往影响到当地市场成败的 50%，所以成长期的大区经理，应 该非常注重与经销商的配合，虽然经销商普遍“短视”重 第 11 页 视眼前利益，让很多销售人员和厂家“痛恨不已” ，但如果处理 得当，会有让公司“花小钱办大事”的效果产生。对下属人员 关于处理经销商关系方面一定要慎重，还是那句话“经销商的 小事就是我们的大事” 。