it职业素养第九章.ppt

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1、陈守森,第二部分 团队精神,第9章 形成团队,蚊子如果一齐冲锋，大象也会被征服。 伊朗格言,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别。群体是两个以上互相依赖的个体为了某个目标而聚在一起的集合体，但是并不是所有的群体都可以成为团队，团队除了是一个群体以外，还必须具有其它的一些特征，他们之间是存在区别与联系的。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,1目标明确。 团队具有明确的目标，并且团队成员的目标与整个团队的目标保持一致，团队成员能够自动自觉的围绕这个目标而努力。而群体则不一定具有一个明确的目标，即

2、使拥有明确的目标，群体成员和群体的目标并不一定保持一致。例如：在抗日战争时期，共产党和国民党之间形成了一个共同的目标驱除日本帝国主义侵略者，这个时候他们彼此之间形成一个团体，而在抗日战争结束以后，双方的目标发生了改变，这个时候他们由团队变成群体，并且成为敌对的群体。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,2共同决策。 群体通常要求有一个领导人，而团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员可能是共享决策权。比如在原始的社会体制下，人们以部落的形式群居在一起，一般由部落的酋长或首领决定部落的日常事项。当社会体制进一步发展，社会管理方式向更高级的管理方式转变，到社会主义阶段

3、，社会的统治发生了变化，社会上的日常事物通常由团体进行表决。在我们国家实行的人民代表大会制度，就是对国家实行团队管理的一个典型。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,3相互协作。 协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性比较低，有时成员还有些消极，有些对立，但团队中是一种齐心协力的气氛。大雁是一种具有很强迁徙能力的候鸟，它们经常跋山涉水，作长距离的飞行。然而，它们的长距离飞行是必须以团队为基础的，一旦某头大雁脱离了团队，它就丧失了迁徙的能力。按队形飞行的距离比独自飞行的距离至少可以增加 71， 某只大雁脱离了队形，它会突然感到增大的飞行阻力，这使它立即返回原位以借助

4、其团队的力量。当头雁体力不支时，它将退到队尾。另外一只大雁担当头雁，后面大雁会大声的鸣叫，鼓励前面的保持速度。当某只大雁生病或因受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护这只伤病雁，它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍。一个大雁的飞行团队，就是有一个良好分工、齐心协力合作的团队。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,4共担责任。 团队的成员要承担起各自的责任，群体通常是由领导者来承担具体的责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。一支足球队必须成为真正意义上的团队，才能够取得胜利，球队中的每个球员都承

5、担起自己的责任，前锋、中场、后卫、守门员、教练及其他球队成员必须要尽职尽责，做好属于自己的工作，这样球队才能取得好成绩。如果成员之间互相埋怨，彼此指责，球队必然要走向衰败。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,5各有所长。 团队成员之间最好能够形成技能互补，群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同的知识、技能和经验综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。西游记中，唐僧师徒构成了一个技能互补的良好团队，虽然这个团队的成员之间也产生过矛盾，但是他们彼此之间组成了一个高效率的团队。唐僧是整个团队实现目标的关键人物，悟空能够

6、荡妖除魔，八戒起到辅助作用，一路上解闷，承担起看护马匹和物资的作用，沙僧则保障后勤运输工作，整个团队分工明确，大家合作非常愉快。如果团队中的每个人都是孙悟空或者都是唐僧，那么恐怕完不成取经的任务。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与团队,6合作力量。 群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品，其结果可能要远远大于群体的绩效。前面我们曾经提到过，劳动分工对生产效率的促进，生产流水线上的每一个小组形成一个团队，他们共同完成某个产品所产生的绩效，要远远高于每个人单独完成整个产品的绩效。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.1 群体与

7、团队,以上是团队的一些特征，一个组织形成团队，则能够获得竞争对手无法仿效的竞争优势。成本的控制、生产的效率和科技的使用等手段，行业之间互相可以借鉴，而一个运行有效的团队，则是每个组织独有的。阿里巴巴作为一家电子商务贸易服务的提供商，其技术、设备、资金等与行业内其他的企业相比较都不具备优势，为什么在互联网经济泡沫时期，阿里巴巴能够安然度过并取得巨大成就呢，主要就是得益于组织良好的员工团队。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.2 工作团队,每个组织都努力建立属于自己的工作团队，前面我们已经了解群体的概念，那么，什么是工作团队呢？工作团队是为了实现某个目标而互相依赖的个体组合而成的群体。为

8、什么要组成工作团队呢？,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.2 工作团队,从阿里巴巴的团队致胜中我们可以得到一些关于形成工作团队的优点，简单归纳如下： 能够推动员工之间的团结，一旦形成高效的工作团队，员工之间像一个大家庭一样，彼此之间非常团结。 工作团队有利于提高工作绩效。 员工高度自制，管理者不必将时间花费在员工管理层面上，从而可以利用更多的时间来制定组织的发展战略。 组织的灵活性得到大幅度的提高，在员工中能够实行一些灵活的、先进的管理方式。 团队成员之间技能互补，从而组织能够从多元化的员工中获取利益。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.2 工作团队,随着社会的发展，工作团

9、队也得到了发展，组织中的工作团队越来越多样化。在一个组织中可能划分为若干个团队，组织中的某个人可能在不同的团队中，起到不同的作用。在现在的各种组织中，常见的工作团队的类型有：职能型团队、自我管理型团队、虚拟工作团队和跨职能团队。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.2 工作团队,职能型团队是在同一职能领域中，根据工作性质和范围设计的团队。职能型团队经常在工作规定的范围内合作，解决相关问题，这种类型的团队管理、领导相对比较容易。在学校中，每个班级的学习委员或者体育委员所构成的团队，就是一个职能型团队，他们所要处理的是学习上的事务，具体工作就是解决同学们的学习问题。 自我管理型团队是一个没

10、有管理者负责全局的团队，在给团队员工分配任务、监督任务完成情况的过程中，都是由团队成员共同完成的。例如由欧洲国家组成的欧盟，他们之间并没有具体的负责人，而是通过轮值的方式，隔一段时间由一个国家推举出一个人来负责，解决整个联盟内所遇到的问题。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.2 工作团队,虚拟工作团队是伴随信息技术的高度发展而产生，随着网络技术的发展，组织成员之间的沟通不再受地域的限制，通过互联网可以在不同的地域召开可视电话会议，通过这种虚拟的会议来解决工作中所遇到的问题，包括任务决策、分享信息等。 跨职能团队通常由来自不同领域内的专家组成的一个混合群体，来共同完成一项工作。例如在高

11、考结束以后，召集不同领域内的教师，共同参加试卷批阅工作。在试卷批阅的过程中，这些不同领域内的专家构成一个跨职能型的团队，解决高考录取的问题。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.3 高效团队的特点,工作团队成立以后，并不能自动的为管理者带来高效率，他也可能成为一个令人失望的团队。社会上的每一个组织，领导者都期望建立一个有效的团队，一个高效的团队应该包括以下特点： 1清晰的目标。 高效的团队应该像个体一样，明确他们要达到的目标，并坚信这一目标具有重大的价值。团队成员能够积极主动为这一目标奉献自己的力量，成员非常清楚团队在干什么，团队中其他成员在干什么，彼此之间应该如何协作才能够推动团队的

12、发展。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.3 高效团队的特点,2技能互补。 团队成员不仅要有一定的能力，并且彼此之间的能力还应该互补。在阅读材料中，我们可看到阿里巴巴的团队不允许有野狗的存在；唐僧的团队成员各有所长，彼此之间的技能是互补的；我们经常在电视、电影中看到的寻宝团队，通常也是由各个方面的专家组成的。通常“一山不容二虎”，一个高效率团队中，如果有太多的某一个方面的专家，彼此之间意见分歧明显不利于团队精神。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.3 高效团队的特点,3信任。 在杂技表演中，我们经常震惊于一些团体的空中飞人项目，这些项目成功的诀窍就在于伙伴之间彼此的信任。团

13、队成员之间的信任要建立起来并不是一件很容易的事情，然而毁坏彼此之间的信任却相当容易，团队的管理者要在团队中刻意保持这种信任。 4承诺。 团队要想获得成功，团队成员必须要有一定的献身精神，成员要对团队具有认同感，把自己看作是团队中的一份子，并为整个团队感到骄傲。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.3 高效团队的特点,5成员之间良好的沟通。 高效的团队成员之间的沟通应该是没有障碍的，彼此之间以他们可以清晰理解的方式传递信息，无论是语言信息还是非语言信息。像本章开头的例子中，淘宝网的成员之间互相以“诨名”称呼，就是为了打破界限，有利于彼此之间的沟通。 6明确的规章制度。 工作的过程当中难免

14、会遇到各种各样的问题，常规性问题的解决必须要依靠一定的规章制度，成员必须要能够及时应对和处理这些问题。,第9章 形成团队,9.1群体与团队,9.1.3 高效团队的特点,7灵活的工作方式。 问题的处理不仅要依靠规章制度，团队的优点在于解决那些没有办法形成规章制度的问题，需要人们去发挥主观能动性去解决的问题。对于一个高效的团队而言，工作需要不断的调整，而调整的过程需要灵活性，每个成员都能够处理一些突发的时间和情况。 8内部和外部的支持。 高效的团队离不开环境的支持，实行团队管理必须要有一个合理的基础结构。适当的培训，合理的职业生涯规划，清晰而且合理的绩效评估系统，恰当的报酬分配方案，这些是构成团队

15、的基本条件。对于一个按资历分配的官僚机构来讲，缺乏形成团队的基本条件，很难构成团队。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.1 团队冲突,并不是所有的团队管理都能够一帆风顺，随着内外环境的改变，团队会产生各种各样的冲突。像篮球、足球这样的运动项目，所依靠的就是团队的力量，我们经常会遇到这样的情况：一支足球队球星云集，个个都是大牌，然而却不能取得很好的成绩，经常被一些名不见经传的球队打败。2008年，拥有小罗、梅西、埃托奥和亨利的巴塞罗那队，被弱旅马德里竞技踢了个4：2，从而丧失了卫冕西甲冠军的机会，原因就在于，球队的团结出了问题。 球队成员彼此之间产生信任上的危机，缺乏有效的配合和沟

16、通，致使整个球队的成绩下滑，再坚固的堡垒，也会很容易从内部被攻破。团队内部发生冲突，则团队的工作效果很容易受到影响。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.1 团队冲突,在学校中，一个班级就是一个团队，团队越团结，就越能够取得好成绩。我们都有这样的感受和经验，当班委成员上下一心，能够团结合作的时候，整个班级自然会有良好的风气，班级各项工作都能够名列前茅，反之，如果一个班级不能够团结，班级成员之间互相猜疑，彼此矛盾重重，则整个班级必然会乱成一套，各项工作自然落后。 那么如何促进一个工作团队的团结，解决彼此之间的矛盾？仔细理解下面几条信息，它能够帮助团队成员之间建立信任。,第9章 形成团

17、队,9.2开发与管理团队,9.2.1 团队冲突,1加强沟通。 通过相互间真诚的沟通，消除彼此之间的误解，做到信息无障碍。在沟通的时候多检讨自己的缺点和不足，给人以真诚的感觉。 不管是多大的学生，彼此之间都会产生矛盾或误解，消除矛盾和误解的最好方法，就是加强沟通和交流。很多学生在进入大学之前，没有集体生活的习惯，并且基本上都是娇生惯养，在家中说一不二。在相对自由的大学环境下，要养成检讨自己的缺点和不足的习惯是比较困难的。在校学生的任性与社会工作中沟通的需求，形成难以调和的矛盾，对学生团队能力的培养，必须结合家长，从消除家庭中养成的骄傲习气开始。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.1

18、 团队冲突,2相互支持。 领导尤其要支持下属，对所有团队成员一视同仁、和蔼相处，鼓励和支持身边的人。经常以班级为单位参加某些集体活动，给班级成员一个相互支持的机会，有助于整个班级凝结为一体。一些培训机构，提出增强团队凝聚力的培训，就是希望给平时缺少接触的组织成员，提供一个互相支持的机会，从而使得他们彼此之间建立信任，构成一个团结的团队。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.1 团队冲突,3彼此尊重。 团队成员之间彼此尊重，每个人的决策、意见、工作都能够得到充分的重视和肯定。团队中每个成员能够真正体会到自己是团队的一员，成员所提出的建议是从自己特长出发，围绕团队事务展开决策、意见、工

19、作，得到团队其他成员的认可，有助于建立一个团结的团队。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.1 团队冲突,4处事公正。 不拉帮结派，搞小团体。在团队集体事务的处理上，不搞小动作，不因为和某人亲近就支持他的观点。意大利国家足球队在每次出征的时候，都会给下榻的酒店提一个附加的条件，就是球员所订的房间，必须是一模一样的，无论你是不是大牌，都一视同仁，这也许就是意大利队频频取得良好成绩的原因之一吧。 5展示实力。 每个人都希望自己身边的人有能力，没有团队喜欢养寄生虫，因此要使团队成员了解你的特长，让其他人了解你擅长的事项，说明你是一个在关键时刻可以依靠的人，赢得团队其他成员的钦佩和尊敬。,

20、第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团队管理,一个新团队的发展历程大多经历一系列发展阶段，通常可分为四个阶段：组成阶段、磨合阶段、规范阶段和履行职责阶段。 组成阶段是指团队初创阶段，这时每个成员都显得很有礼貌，也显得很迟钝。有冲突不直接说出来，以个人为中心，这其实对团队有破坏性。由于团队是新建的，每个成员都以自己的观点为准则，大都很保守固执。确切的说是非常紧张，有的成员可能无法正常工作，整个团队有顺从于团队领导强权的倾向。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团队管理,第二阶段是磨合阶段，此时所有的不良情况都会暴露出来，领导开始滥用职权，团队内拉帮结派，对他人进

21、行诽谤，不经过一番斗争，是没有人肯退半步的。最严重的是，成员之间很少相互交流和沟通，没有人愿意聆听他人的意见，有的人甚至不愿在公开场合交谈。对于团队来说，这样的状况似乎有点过分。但如果你揭开礼貌的面纱，看到那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的讥讽，可能这些画面会更生动、更离谱。 第三阶段是规范阶段，团队成员逐渐习惯在一起工作，内耗逐渐减少，新的合作精神出现，每个成员在表达自己的观点时有了安全感，而这些观点亦在团队内公开讨论。最明显的进步是成员之间开始互相听取别人的意见，全队的工作方法形成规定并得到认可。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团队管理,第四阶段是履行职能阶段，这是团队建

22、设的高峰，团队中已经形成了一种制度，容许人们自由和坦诚地交换意见，团队最大限度的支持每个成员和团队的决策。对出现的问题齐心协力的共同解决，将个人能力融入团队建设中，全面体现了团队的精神实质，工作效率也大大提高。 就履行职责而言，开始时团队水平会比个人总水平低一些，接着会突然跌入谷底，再从规范阶段攀爬到一个新的履行阶段的水平，此时的水平应比开始高。这一履行水平提高的主要原因是采用了团队合作精神而不是简单的人员组合。,团队合作听起来像是老生常谈，但是是否落实推行，却可能影响着企业的生死存亡。当童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄站在施振荣办公室门前时，四人心里忐忑不安。他们都是在宏基工作多年的资深工程师

23、，但这一次他们决定要集体出去创业，创立一间名为华硕的公司。 这四位热血沸腾的年轻人在1990年愚人节的第二天创立了华硕，从创业到现在，华硕已经发展了13个年头。从最早在台北市长春路大约30平方米的小办公室，到今日成为IT业的知名品牌，技术与品质均受肯定，拥有11个事业部门，衍生出10多种产品，营业额到2003年上半年超过170亿元人民币，全年可望达到2000亿新台币，华硕的故事，称之为“传奇”并不为过。 作为华硕的第一任总经理，华硕现任的副董事长兼研发处及总管理处副总经理，童子贤对华硕的成功与发展起着不可替换的作用。在童子贤掌管华硕期间，对人才和团队的成功管理，是华硕克敌制胜的绝招。在童子贤等

24、四人从宏基辞职的时候，施振荣只是中肯地告诉他们：“脑袋里的东西是你们的，我留不住，就尽管带走吧，但要小心处理公司机密文件以及相关资料，以免日后产生知识产权上的纠纷。”,参考资料：华硕创业团队,施振荣的宽容和对人才的尊重也深深的影响了童子贤，在他堪称狭小、陈设简单的办公室里，放置一座小型透明铁柜，架上陈列的书籍中，有几本书被童子贤视做是“华硕管理圣经”。例如由英特尔总裁葛洛夫所著的十倍速时代，及日文翻译而来的现场改善等。童子贤说：“每当有员工犯规，根本不必长篇大论说教，只要翻开书本让他们自己品味阅读即可。太阳底下没有新鲜事，很多错误书上早已有解答。” 曾经有一位华硕员工，以满怀歉意的口吻对童子贤

25、说：“对不起！我有事情要耽误你一个小时。”童子贤当下回答：“不对啊！我的工作就是要解决员工及干部问题，让大家安心工作、发挥潜力，为什么要说抱歉？” “高科技产业，不是单靠壮观的机器、资金便可以撑起来的，重要的是人与管理。若说IT业机器、厂房是武器，管理则是在适当的时候扣下扳机。”童子贤说。从创业开始，“寻访千里马”便是他的主要任务之一。,参考资料：华硕创业团队,当年童子贤在宏基时，施崇棠担任其主管7年之久。自从决定离开老东家创业后，和师父立刻从昔日的友好同事关系，急转直下成为互相对立的敌我两方。由于从事领域相同，华硕和当时由施崇棠领军的宏基团队，曾有多次“狭路相逢”的例子。 对IT厂商而言，争

26、取与Intel的合作，是兵家必争之地。有一年在美国拉斯维加斯参加国际计算机展，因为事先获知施崇棠将于第二天早上8点钟和Intel主管进行会议，取得优惠供货条件，于是童子贤携同其业务副总经理李聪荣半夜急电至Intel主管的下榻旅馆，双方敲定一大早7点钟早一步展开会议。为“防堵”施崇棠，随时随地紧盯其动向，成为华硕最重要的“任务”。要么就是抢先一步拜访客户争取商机，如果不幸落后，也得随后跟上“灭火消毒”，以避免重要客户流失。时日一久，童子贤心想：“干脆把师父找来一劳永逸。” 为了争取施崇棠，童子贤曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的纪录，或许是诚意感人，终于“磨”得师父点头允诺。华硕创立4年后施崇

27、棠辞去宏基个人计算机事业处总经理职务，正式加入华硕。童子贤则自动“退位”为副董事长，由施崇棠同时担任华硕董事长与总经理要职。,参考资料：华硕创业团队,除施崇棠外，华硕业务副总李聪荣，亦属童子贤与经营团队早期求才主要“战绩”之一。“经营事业犹如打仗，先攻下城池后，再回头整顿，而不是一开始便强调踢正步，浪费时间。”童子贤说。李聪荣为宏基集团资深业务大将，原先和童子贤等人并不相识，只是互闻其名。当年求才若渴的童子贤，从业界人士口中获知李聪荣是一位“有能力的人”，于是再一次充分发挥“三顾茅庐”精神。最后李聪荣终于离开已任职10年的宏基，加入当时还未成气候的华硕电脑公司。 施崇棠掌舵华硕后，又多次运用个

28、人的影响力，陆续从业界其他知名公司吸引到诸多关键人才加入。就这样，在施崇棠、童子贤等创业伙伴的连手并进下，一步一步地完成了华硕管理班子的搭建，组合成一支足以攻城掠寨的战斗团队。 资料来源：http:/ 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团队管理,在企业界，有很多像华硕这样的创业团队，他们依靠团队的力量，一步一步获取成功，建立了一个又一个的企业界丰碑。仔细研究这些成功团队，它们都具有一些相同的特征，例如奖罚分工明确、每个人都承担了组织的发展压力、每个人都能够尽到自己的责任、团队中人人之间能够无缝隙的协同工作等等，一个群体需要不断的进化管理，才能够最终形成一个优秀的团队。,第9章 形成团

29、队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团队管理,管理的内容主要包括以下几个方面： 1提高团队内个体之间的协作能力。 关于如何与同事之间进行沟通，我们在前面已经论述过，团队成员之间的沟通，应该超越与普通同事之间的沟通，团队成员之间形成一个互相依赖的关系，他们之间互相信任、互相依靠、相互配合，共同完成工作，团队管理首先要提高成员这方面的能力。 2培养团队成员共同承担责任。 团队如同一个球队一样，不可能在任何项目上都获取胜利，需要在不断的失败中成长，如果某一次团队的目标没有达成，那么团队的项目经理和团队成员一起来分担失败的痛苦，而不是由某一个人来承担失败的责任，通过共同承担责任来增加团队的凝聚力，培

30、养团队成员患难与共的精神。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团队管理,3让团队了解在整个项目中的作用。 避免团队成员的短视行为，培养团队成员的战略观、大局观。在战争中，我们经常看到这样的情形，某个战役整体的胜利，是建立在局部损失的基础上。在团队中，为了整体的目标而牺牲局部的利益的情况是会经常出现的，要维护团队的稳定，就必须使团队成员明白整体的利益的重要性。 4团队管理者要决策果断。 团队需要一个决策者，这个人能够给团队带来清晰的目标和条理的规章制度，我们都知道一个狮子带领一群绵羊，能够战胜一头绵羊带领的一群狮子的道理。,第9章 形成团队,9.2开发与管理团队,9.2.2 团

31、队管理,5团队中要有能够处理重点工作能力的人。 一个项目中，有困难的地方，也有容易的地方。遇到项目中的重点难点，就必须要由团队中的“攻坚小组”解决问题，形成团队解决问题的意义就在于，每个人负责恰当的工作，这些工作的难易程度不同，一个团队中，不能所有的人都负责最困难的问题，总是要有人负责为“攻坚小组”小组提供服务。例如在外科手术团队中，动刀做手术的可能就是一两个人，他们是团队的“攻坚小组”成员，并且也是恒量团队能力的主要标准，其它人员是为他们提供服务的，“攻坚小组”成员和团队普通成员之间的默契配合，才能够使团队的能力发挥到最大。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.1 我们需要什么样的成

32、员,美国科学家萨科曼、爱因克森和格兰特等人通过实验研究表明：效率高和效率低的成员之间工作结果的差异，经常会达到数量级。传统的工作中，熟练的技术人员和普通的技术人员工作成果可能存在数倍的差异，但是效率高的IT工作人员与效率低的IT工作人员相比，却能够产生数十倍的工作效率差异，不论在软件设计中，还是在其它的、智能化的设计中。因为IT工作中，不符合质量的设计不仅不能帮助项目，反而往往成为阻碍项目发展的绊脚石。 那么是否意味着，在一个需要500协同完成的大项目中，只需要留下50个最能干和最有开发经验的项目经理，就可以开除剩下的450名程序员，由项目经理独立完成所有的任务，然后节省大量的人力资源成本呢？

33、,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.1 我们需要什么样的成员,事实告诉我们这样做肯定是不行的！一方面，原有的开发队伍不是理想的小型强有力的团队，因为强有力的团队通常是不超过10个人，否则意见很难被统一，团队内耗过大，不符合强有力团队的定义。而一个50人的团队规模如此之大，以至于至少需要两层的管理，或者说大约 5名管理人员。另外，它需要额外的财务、人员、空间、文秘和机器操作方面的支持。 另一方面，如果采用一拥而上的开发方法，那么原有500人的队伍仍然不足以开发真正的大型系统。例如，考虑像微软那样的OFFICE项目。在顶峰时，有超过1000人在为它工作程序员、文档编制人员、操作人员、职员

34、、秘书、管理人员、支持小组等等。很明显，自1997年OFFICE不断推出新功能，这些庞大功能需要大量人手来支持，我们假设完成这些功能需要这些精英们花费10000人年的时间。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.1 我们需要什么样的成员,现在，这些精英们必须面临一个非常尴尬的问题：那就是，对于真正意义上的大型系统，他们的工作速度显的太慢了。设想OFFICE的设计工作是由一个小型、精干的团队来解决，譬如20人队伍。作为一个尺度，假设他们都非常厉害，比一般的编程人员在编程和文档方面的生产率高 7 倍。假定OFFICE原有开发人员是一些平庸的编程人员（这与实际的情况相差很远）。同样，假设另一个

35、生产率的改进因子提高了7倍，因为较小的队伍所需较少的沟通和交流。那么，10000/（2077）= 10，他们需要10年来完成10000人年的工作。一个产品在最初设计的10年后才出现，还有人会对它感兴趣吗？或者它是否会随着软件开发技术的快速进步，而显得过时呢？,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.1 我们需要什么样的成员,显然，所有的软件设计公司不得不面临进退两难的境地：对于效率和概念的完整性来说，最好由少数干练的人员来设计和开发，而对于大型系统，则需要大量的人手，以使产品能在时间上满足要求。所以，即使我们都知道小型强有力的团队是IT项目中最合适、最需要的，但是我们仍然不得不组织大型的开

36、发团队，忍受大型团队所产生的高额管理成本，而只在核心子项目的开发上运用小型团队。 很明显，在现实中我们不能把普通人从群体中剔除出去，而只剩下精英构成团队来完成所有的工作，我们需要把大量普通的人培养成团队中的成员，给他们合适的工作，让他们逐渐成为团队中有用的一员。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,那么如何来组建一个合适大型团队呢？大型项目的每一个部分由一个小型的子团队组成，显然组成这些小型团队的人并不是无差别的，在开发设计的时候而并非一拥而上。也就是说，同每个成员截取问题某个部分的做法相反，由一个人来进行问题的分解，其他人给予他所需要的支持，以提高效率和生产力。 换句话

37、说，如果上述概念能够实施，那么它可以满足大型项目开发的迫切需要，在IT项目中，时间是非常重要的元素。如果很少的人员被包含在设计和开发中，其他许多人来进行工作的支持，这样做是否可行呢？在软件设计团队中，我们应该包含那些非设计人员在内呢？组成这样的一个大型团队，需要那些后勤支持人员呢？以软件设计团队为例子，我们来看一下如何建设一个大型团队。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,团队中需要一个首席程序员，也就是一个总工程师，他负责整个团队，对整个项目的开发负责。他需要亲自定义功能和性能技术说明书，设计程序，编制源代码，测试以及书写技术文档。他能够熟悉例如J2EE的面向对象编程语

38、言，可以使用通用UML语言来描述软件蓝图，拥有对服务器系统的访问能力；该服务器系统不仅仅能进行测试，还存储程序的各种版本，以允许简单的文件更新，并对他的文档提供文本编辑能力。首席程序员需要极高的天分、十年的经验和应用数学、业务数据处理或其他方面的大量系统和应用知识。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,其次，我们需要高级程序员或者是高级工程师，能完成任何一部分工作，但是相对具有较少的经验。这一部分人往往是各个开发小组的头目，他的主要作用是作为设计的思考者、讨论者和评估人员。首席程序员会和他沟通设计，但不受到他建议的限制，高级程序员经常在与其他团队的功能和接口讨论中代表自己

39、的小组。他需要详细了解所有的代码，研究设计策略的备选方案。显然，他充当首席程序员的保险机制。他甚至可能编制代码，但针对代码的任何部分，不承担具体的开发职责。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,再次，管理人员是必不可少的。无论是首席程序员还是高级程序员，他们不能只生活在空气中，而是需要有人为他们服务。首席程序员必须在招募人员、薪资等方面具有决定权，但他决不能在这些事务上浪费任何时间。因此，首席程序员需要一些帮助他处理财务、人员、工作地点、设备等工作的专业管理人员，这些管理人员是团队小组成员之间、以及团队与外界之间的润滑剂。 再次，编辑人员是必不可少的。首席程序员需要负责产

40、生大量的文档出于最大清晰度的考虑，他必须书写文档。对内部描述和外部描述都是如此。而编辑根据首席程序员的草稿或者口述的手稿，进行分析和重新组织，提供各种参考信息和书目，对多个版本进行维护以及监督文档生成。编辑是根据首席程序员的思路，为整个项目团队提供清晰的、可靠的、完整的文档服务。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,另外，秘书也是必不可少的。秘书有两种，一种是团队秘书，一种是首席程序员的私人秘书。团队秘书负责为整个团队提供衣食住行的服务，负责接待、会议服务等一般性的工作，为团队的正常运作提供后勤保障。私人秘书负责统筹安排首席程序员的议事议程，为首席程序员进行服务，以提高首

41、席程序员的工作效率。 最后，一般的程序职员。他们是来实现整个项目的具体工作人员，他们根据首席程序员或者是高级程序员所描述的任务模块，进行功能开发。普通的程序职员要具有一定相互之间配合的能力和与客户沟通的能力，从理解客户意图，到与同事协作完成具体功能等等具体工作过程，是体现整个团队文化和团队能力的关键。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,从上面过程中可以看出，职员之间的专业化分工，使程序员从杂事中解放出来，提高了工作效率，保证了团队效果。同时还可以对杂事进行系统整理，确保非程序化工作的质量，这些工作完成的好坏，是评价一个群体是否是一个团队的最佳标准。 除了上述人员外，一个

42、大型的软件开发组织，还需要下列人员：,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,1工具维护人员。 在项目中，电力设备、通讯设备、办公设备等都需要有专门的人来维护。这些设备使用起来必须毫无疑问地令人满意，而且需要具备较高的可靠性，没有人能够坐在一个损坏的椅子上设计出优秀的程序，必须要保障团队中程序员不受到设备的干扰。因此，团队需要工具维护人员，保证所有基本服务的可靠性，以及承担团队成员所需要的特殊工具（特别计算机）的稳定、正常、安全的运行。因为计算机技术发展到今天，已经分为不同的领域，即使是一个高级程序员，他也不一定在网络安全领域非常擅长，不一定能够掌握当前最流行芯片的型号。因此

43、，需要专业人员来保障大型团队的设备。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,2软件测试人员。 谁来保障设计出软件的可靠性？进行软件测试的人员，必须具有专业的测试知识、专门的测试工作（包括软硬件），同时还不能是参与开发的人员，因为参与开发的程序员很容易受到开发惯性思维的影响，从而难以检查出所开发的软件的错误。 3翻译和编辑。 跨国的项目开发需要专门的翻译队伍来支持，虽然程序设计人员可能都具有一定的英语或外语基础，但是我们不能指望他们将整个系统翻译成另外一中语言。在系统测试过程中，我们需要大量的数据做支持，这些模拟的或真实的数据需要编辑人员从客户那里搜集，而不是浪费程序员的时间

44、来做原始数据采集。,第9章 形成团队,9.3 IT团队,9.3.2 建设团队,上面就大型项目团队的组成人员做了分析，对团队中不同角色做了分工，对于团队来说，就是要求通过彼此的互相协作，能够顺利的完成一个大型的任务。而大型任务的完成，需要团队成员各司其职、各负其责。 在团队中大家是平等的，出现观点的差异时，不可避免地需要讨论和进行相互的妥协和让步。由于工作和资源的分解，不同的意见会造成策略和接口上的不一致，例如谁的空间会被用作缓冲区，然而最终它们必须整合在一起。在团队中，虽然首席程序员是总负责人，但是也要有一定机制，保障普通的工作人员良好的建议能够得到实施，每个人都对项目的成败负责，因为项目中的

45、每个人都是团队的一份子。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.1 企业文化的涵义,人类社会经过历史积累，形成了大量精神和物质财富的积累，这种积累经过历史的沉淀，形成了不同社会时代，不同阶层人的文化。企业作为人类工作群体组织，在企业经营的过程中也形成了一些独具特色的文化。 上个世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪，在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们花费了6个月的时间，集中对80家企业进行详尽的调查，写成了企业文化-企业生存的习俗和礼仪一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本

46、管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.1 企业文化的涵义,比如IBM公司，使用蓝色的标志来强调公司的文化，并对公司的员工的着装、日常行为提出一些要求，通过这些要求树立一种可以信赖的大公司的形象。在第七章中介绍的新大陆集团，要求员工对来访公司的客人非常礼貌，积极的回答他们的问题，遇到别人打错电话等行为要有礼貌的答复，通过这些要求，使集团员工逐渐养成以集团为家的文化。在著名的阿

47、里巴巴公司，员工之间相互以“诨名”称呼，从而使客户在与公司人员沟通的过程中避免了“主任”、“X总”等麻烦的称呼，直接方便了客户与公司人员的沟通，形成了其奇特的企业文化。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.1 企业文化的涵义,企业文化这一非技术、非经济的因素，在几个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。在公司文化上追求统一，似乎与IT行业所鼓励员工个性的发挥相矛盾，其实不然，公司文化是对员工行为举止、衣着爱好、生活习惯的一种约束，而员工个性是在工作方法和工作结果上追求创新。 对于刚毕业后参加工作的大学生而言，最难适应的就是企业文化，由于上学期间是

48、一种自由的、懒散的、有依靠的校园文化，而参加工作后面对紧张的、独立的、竞争激烈的企业文化，在生活习惯和工作方式上要产生巨大的改变，如果不能适应这种改变，很难在社会中立足，这就是造成很多学习优秀的学生，在工作中发挥并不出色的原因。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.2 企业文化的内容,企业文化的内容比较广泛，主要可以概括为以下几个方面： 1经营哲学。 企业的经营哲学也称企业哲学，通常指一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这

49、就是经营哲学。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.2 企业文化的内容,2价值观念。 所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.2 企业文化的内容,2价值观念。 企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。,第9章 形成团队,9.4企业文化,9.4.2 企业文化的内容,2价值观念。 我国