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1、創 業 與 投 資,宣 明 智 May 21, 2006,Founders： 一群有創意、有創業勇氣的年輕化工技術專家 Strength： 技術專精，粉筆更渾圓、更白、粗細更勻稱、氣孔少 Opportunity： 樣品贏得客戶的肯定，並得到相當數量的訂單,天下粉筆公司,大量投入機器設備，以大規模生產降低成本 大量廣告，以較低的價格、較高的品質快速進入市場 突破市場，快速達到高佔有、高利得，席捲粉筆市場,策略 - 天下粉筆公司,產量大增，但業績卻停滯不前 新客戶雖陸續增加，但老客戶也漸漸流失 某些地區降價促銷，但效果不大 客戶有些抱怨，但說不上為什麼 產能利用率低，折舊攤提高，出現鉅額虧損,市場
2、反應 -,銷售人員訪問客戶，採購人員說產品不好， 但講不出哪裡不好 找專業行銷顧問公司來診斷，也摸不出頭緒 公司愈賠愈兇,尋找原因 -,去問真正使用粉筆的老師 老師說： 粉筆圓不圓、白不白、氣孔多少不重要 粉筆要好寫、不容易折斷、 粉末要少,創業團隊親自出馬,外行、自以為是，不去瞭解客戶真正要什麼 悶著頭閉門造車是創業失敗的最大原因,了解客戶的真正需求,訊康科技 1989年，電腦網路卡 老同學覺得在美國工作，能爬上高階的機會 不大，因此想自行創業 切入時間點非常好，產品定位也不錯， 公司快速 IPO,我的第一個創投經驗,通常擁有特殊技術，在原公司無法發揮，才會離職創業 其實創業不應侷限於自己擁
3、有的技術 應先看市場需要什麼，若對相關技術有所掌握，就可以創業 當時 PC 已經上來，市場對網路的需求蓄勢待發，同學沒人 懂網路，但仍敲定要做電腦網路卡,創業不應侷限於技術,準備詳盡的計劃書去張羅資金？ 兩張簡要的創業計畫書，簡述產品、市場、技術 及經營團隊，募集到資金,創業計劃書,原先提出資金需求二百萬美元 只需要三十萬美元就可以開跑 創業初期很辛苦，資金很緊，創業團隊還減薪工作,需要募集多少創業資金？,當時網路卡相容性還未解決，大多只提供一年保固期 訊康首先推出五年保固策略，各部門吵翻天 贏得客戶的信任，迅速打開知名度，業績大增， 品質也大大地提高 由於產品換新速度太快，五年保固其實與一年
4、沒多大差別,成功的行銷策略,創業失敗的八個陷阱,(一) 錯誤的 business model,定位：選對環結、選擇最大成就領域發揮 誰是你的客戶？你提供客戶什麼產品、服務？ 客戶為什麼要買你的東西？你跟競爭者有什麼 不一樣？如何提供你的 value？ 如何收回貨款獲得利益？Free IP？ Linux？,只做大同小異的東西，功能只是稍好一點， 以為賣低價就會成功 龍頭公司很快就會推出更好、更便宜的東西反擊 客戶不見得都會貪便宜，有時會為了安心及 有保障而去買貴一點的東西,(二) 前瞻性不足,大公司有 product roadmap，會一步步推出 新產品，這些內部計劃往往不為外人所知 拿市面上的
5、產品來比較，誤以為擁有較好的產品 ，而犯下致命的大錯,未能知己知彼,龍頭企業的全力反擊,功能只是稍好一點(維持性創新)，侵犯龍頭企業的 生存命脈，將遭全力反撲 龍頭企業擅長於維持性創新，新進者將註定失敗,Sustaining Innovation VS Disruptive Innovation (維持性創新、連續性創新) (顛覆性創新、破壞性創新、不連續性創新) “The Innovators Solution” by Clayton M. Christensen/ Professor of Harvard University,優勢資源 捍衛市場 既有地位,內斂不足，急著對外吹噓自己的計劃
6、，甚至找媒體發表 提早讓競爭者知道或吸引別人進來，大大影響成功的效果 個人也許一時很風光，但對公司不但沒有幫助，還壓縮了 公司市場運作的空間,(三) 吹牛過早,創業家最好是沉潛在暗處，凝聚實力，等時機到來， 做爆發性的衝刺，給競爭者重重一擊，迅速拿下戰果 成功的人通常很內斂，壓抑內心的喜悅，等待 成功的到來，屆時自然有舞台可以充分演出,沉潛與內斂,資金愈多愈好，可安心一點，可以撐久一點? 過多的資金降低憂患意識，對創業者並不是好事 後台老板很硬，財務後盾很強，也不見得是好事，容易 讓創業者有恃無恐，減損創業衝刺的動能 既然出來創業，就是要冒險，為什麼還求安全?,(四) 錢太多,團隊若彼此不信任
7、，無法領導公司快速的運作 遇到困難時彼此責難，甚至在董事面前攻擊別人 公司被迫陣前換將，難以成功,(五) 創業團隊不合作,太多的公婆在管，只會讓公司的經營管理更加混亂 新創公司應該放手讓專業團隊去做 過度聽金主的意見，到底是誰在創業?,(六) 公婆太多,時間,全然創新非替代性的產品,替代性的新產品,市 場 成 熟 度,時間,DVD 播放機 手機 數位相機,影像電話機 個人數位助理器 (PDA) 電子商務 (E-commerce),(七) 衝刺過早,使用者不需要改變使用 的習慣，愈早衝刺愈好,需改變使用者習慣，花時間建立配套 軟體或周邊設備，如果太早衝刺，可能 市場尚未起來即已耗盡公司資源,推出
8、新產品的操作策略,創業團隊本是應變力很高的游擊組織， 可對市場迅速反應 過早制度化將嚴重影響公司的機動性和彈性 公司有了管理部後才有管理問題？,(八) 組織過早制度化,科技人的三種類型,鋪橋造路 做功德 失敗收場,成功機會大 但不能貪多 產品太廣,風險雖低 但先機已失 大公司尚可一搏 小公司沒機會,不敢下場競技 事後諸葛 永遠的評論家,靠經營效率 有可能成功,不知已落後手 還要大力攻擊 通常是外行人,也自我標榜是 先知先覺 但評論的時間 稍晚一點,大風大浪 從身旁過 卻仍渾然不知,產品開發過早 研究成本過高 在市場還沒有上來前 已耗盡資源,開發成本及時機 都掌握得很好,市場時機已明顯成型 大公
9、司靠大筆資金強行攻入 還有機會一搏,事後諸葛滿街都是 這種人永遠都是對的 常吹噓他們如何真知灼見 但永遠都不會成功,雖然後知後覺但立時決,搞不清楚市場狀況， 還要硬上，通常是外行人或是跨入不熟悉的行業,被這種人打敗了,待對公司可以加入成功行列 可能最幸福 待錯公司只有隨波逐流,團隊！團隊！團隊！只有對的人才願意奉獻 青春及精力，帶動公司的成長 產品及技術是否有未來性 漂亮好看的營運計劃書不是考量的重點,投資成功的兩大要素,覺得領導階層都很有鬥志及企圖心 員工對公司的方向及目標都很贊同及支持 員工對公司的前途通常都比較悲觀， 外面的人反而對公司比較有信心 當時的聯電卻正好相反，外面的人不看好 ，
10、員工的信心卻很強,為何國際投信大膽投資聯電股票,九方格的策略分析法,以1990年代之產品為例,SWOT 分析的限制,市場上的資訊無法很完整、正確 競爭者的資訊只是檯面上的，檯面下看不到的變數更大 客戶不需要出錢，對於你的計劃，往往傾向給你鼓勵， 但不表示他們真的會採用 這些摸不清的變數，往往讓討論陷入膠著，難有具體結論,另類思考創造商機 - 反模擬,假設我們不進行一項計劃， 如果競爭對手會做或正在做， 我們會覺得如何？,創投評估案源時，都會先看計劃書 能完成計劃書的各項進度，就是管理好？ 計劃沒執行，就是管理不好？,營運計劃書,計劃經常在變不見得是壞事 經營團隊應適時調整修正，甚至因應 市場的
11、改變，完全更改原來的計畫,營運計劃應見風使舵,如果能把未來規劃得很清楚，拍胸脯如期完成， 主管通常會很高興，覺得應該儘快進行 很有把握的計劃，很可能市場及技術已經成熟 ，已沒有創新的價值，獲利空間將會有限,完美企劃的陷阱,經營者過度關心股價，炒股票、護盤,企業成功上市後的陷阱,迎合市場期待，成長獲利不如預期時，做業績,過度自我膨脹，到處演講、當顧問、當會長，雜事 越來越多、分心,高估自己的能力和公司實力，大幅擴充營運規模 ，進行轉投資、多角化,想靠財務槓桿賺錢，涉入衍生性金融商品,對股價要平常心，只要本業做的好，該來的都會來 只要貪，就會不自覺的掉入陷阱與誘惑 唯有自持、自律，專注本業，在最專
12、業的領域上 努力，才能作最大的發揮,如何避開陷阱,創 業 與 投 資,宣 明 智 May 21, 2006,Appendix,購併的目的,產生綜效， 一加一大於二 不全看綜效，買方想利用對方已有的基礎， 作策略性的佈局,購併案的不同組合,強者 + 強者，希望變成世界最強 例如：聯友 + 達碁 = 友達 一方較強，希望繼續強化，另一方較弱，希望淡出 例如：友達 + 廣輝 雙方都不是很強，但希望合併後變得很強？ 例如：一個獨腳公司 + 另一個獨腳公司,購併案的挑戰,企業文化與風格的融合 雙方經營層無法磨合 組織層級增加，影響決策效率，資源重疊浪費 表面上充滿美好的契機，但實際上卻充滿危機 ，難以發
13、揮一加一大於二的效果,誰出的價高就賣給誰？,價格是賣方唯一的考量？新日鐵半導體公司 希望在當年度賣出，可提列損失大幅減少稅負 要求聯電僱用員工繼續生產，並有積極發展的計劃 做了超優惠價格上的讓步 把公司併給別人是賣兒子？託兒子？,賣掉經營不善公司是很丟臉的？,身歷百戰的大將，看勝負乃兵家常事 只有了不起的公司才能決斷認賠殺出 把公司交給適當的人去經營，才對得起股東與員工,緣由：雙方高階為舊識，互相討論如何合作， 開創面板產業的大未來 覺得與其合作，不如徹底合併，以迅速成為 全世界第三大的液晶面板廠商,友達：聯友與達碁合併案,避免內線交易的可能 曝光前，很多事都可談，曝光後，談判干擾多 談判過程
14、須非常保密，慎選會談場所,購併案最忌諱曝光,母公司思維 聯字頭：聯達 、聯碁 宏字頭：宏友 子公司思維：友達、友碁、達友 友達好聽，而且日文是好朋友的意思,友達名稱的由來,聯華電子,聯友光電,宏 碁,達 碁,確定由誰負責新公司的成敗 雙方全力支持新的人事決策，不為人事摩擦而施壓 雙方給經營層最大的尊重與支持 在聯電的協助下，友達快速磨合，建立起新的領導團隊 磨合是痛苦的，大家一定要支持負責成敗的人， 絕不能為枝節小事耽誤事業發展大計,合併案成功的關鍵,有一家為了人事問題而退出合併，決定繼續自行經營 欣興與二家公司合併，業績和獲利都顯著成長 落跑的公司不久淪落關廠並申請重整 勉強自行經營，放棄合併的大好良機，至為可惜,欣興電子與三家公司的合併案,高科技的核心競爭力,(1) 技術能力,(2) 創業家,(3) 核心團隊,(4) Business Model,(5) 管理能力,提供創新性的 產品、服務,洞察趨勢、鼓動人心、熱切追求自我實現,teamwork 成員默契、互相補位 相知、互相包容,人才、財務、各功能單位、 內外部資源的整合與調度,