项目管理培训项目成本管理.ppt

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1、项目管理培训 项目成本管理,人月神话 Http:/ 的预算,持续改进,业绩评估,产品周期成本,价值链分析,成本对象,盈亏平衡点分析,策略性,经营性,成本动因分析,复杂性,目标成本,成本管理原则,卓越的作业管理有以下一些原则：,1,2,3,4,5,6,7,管理作业而非资源,让客户决定作业,在流程内整合作业程序,消除无价值的作业,持续改进作业,保持作业的一贯性,确定产能而改变作业时间,客户,计划并改进作业,管理尚未利用的产能,减少作业操作的不一致性,面向变化的管理,直接成本和间接成本,直接成本,1.人员工资 2.人员差旅费 3.项目相关的采购发生 4.围绕项目市场活动费 5.围绕项目外包等,间接成

2、本,1.市场人员分摊 2.人事部门分摊 3.财务部门分摊 4.生产要素，资产折旧 5.企业公共的一些税金,直接成本：直接为项目服务的各种资源投入，容易计入单一项目 间接成本：支撑项目运作和服务的各种过程成本投入，难以计入单一项目。,沉没成本,由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本 时间，金钱，精力各方面都是沉没成本 已买了一张电影票，不能退票，发现电影不好看，你的决策？,机会成本,为了得到某一样东西而要放弃其他东西中的最大价值 你放弃的东西必须仍然是你能力和机会得到，才能谈上机会成本,农民在获得更多土地时，如果选择养猪就不能选择养其他家禽，养猪的机会成本就是放弃养鸡

3、或养鸭等的收益。假设养猪可以获得9万元，养鸡可以获得7万元，养鸭可以获得8万元，那么养猪的机会成本是8万元，养鸡的机会成本为9万元，养鸭的机会成本也为9万元。,折旧,直线折旧-(固定资产原值-残值)/预计使用年限 双倍余额折旧-(2/预计折旧年限)*100% 年数总和折旧-(尚可使用年限/预计使用年限的年数总和)*100%,某企业固定资产原值为18000元，预计残值1000元，使用年限5年,PMBOK成本管理框架,成本管理整体过程,项目活动,资源投入,活动成本估算,项目预算,预算执行,项目成本控制,PMBOK2008,IT项目管理,SOW,WBS,项目活动,资源投入,人成本,物成本,杂费,项目

4、金额,利润测算,预算编制,资金计划,成本控制,成本意识,项目能否按进度完成？-项目能赚多少钱，什么时候能收款 项目需要多少人？-人力成本投入预计要多少 公司现金流能否支撑项目运作？-项目资金平衡和资金计划 项目成本支出无控制-项目花钱要有预算，有计划 项目成本绩效如何？-项目挣值分析 项目每花一分钱是否都有价值？-项目业务活动成本投入和价值分析 项目又哪些不确定性和不可预知风险？-应对风险储备金,进度意识,质量意识,成本意识,7.1 成本估算,输入,1.范围基准 2.项目进度计划 3.人力资源计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产,工具和技术,1.专家判断 2.类别估算 3.

5、参数估算 4.自上而下估算 5.三点估算 6.储备分析 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析,输出,1.活动成本估算 2.估算依据 3.项目文件更新,对完成项目活动所需资金进行估算的过程。成功估算是在特定的时点，根据已知信息所作出的成本预测。成本估算影响到方案决策，如自制还是外购等 。,WBS与成本估算,成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集 挣值管理以WBS工作包为最小单位 产品结构和WBS模板为WBS生成的基础 文档输出以产品结构为挂接点,项目成本分解结构,CBS,人力成本,生产要素,采购成本,公共分摊,费用类,外部人员,常驻人员,固定资产,生产设备,分包合同,原材料,团

6、队活动费,差旅费,交通费,通讯费,技术合作,租赁费,项目进展和估算类型,销售机会阶段,项目报价,项目预算,详细项目计划,量级估算 客户初步范围 客户方大立项 不细到工作项 -50%到+100%,量级估算 客户有SOW出来 业务报价 要到工作包 -25%到+75%,预算级估算 内部预算申请 要到工作包 自上而下 -10%到+25%,确定性估算 活动任务级估算 要到活动任务 成本基准 -5%到+10%,资源预算到成本估算,类别估算和自下而上估算,类 比 估 算,以过去类似项目的参数和指标来估算当前项目的参数和指标 是一种自上而下的估算方式，不需要下到详细的工作包和工作项 是一种粗略性质的估算，一般

7、应用在项目早期 结合专家法和已有项目历史信息使用，本身就是一种专家判断,自下而上估算,标准估算本身就应该是自上而下的估算方式 对项目活动进行估算，汇总到工作包，在汇总到整个项目 必须根据项目范围列全说有项目活动，每个活动都涉及到资源成本投入 项目成本归集到工作包，工作包和会计科目关系,三点估算,最可能成本：对所需要进行工作和费用比较现实的估算，所得到的活动成本 最乐观成本：基于活动最好情况，所得到的活动成本 最悲观成本：基于活动最差情况，所得到的活动成本,Ce=(Co+4Cm+Cp)/6 Sigma = |Co-Cp|/6,参数估算-功能点估算,Function Point Estimatio

8、n 功能点估算是一种用来估算项目大小的技术。 功能点是对软件功能和规模的间接定量测量，它基于客观的外部应用接口和主观的内部应用复杂度以及总体的性能特征。 功能点估算中有5种信息进行描述：事务类的有EI,EO和EQ，数据存储类有ILF和EIF 外部输入(EI):通过界面等的输入，插入更新等操作都是典型外部输入 外部输出(EO):仅仅输出，入导出，报表，打印等输出 外部查询(EQ):先要输入数据，在根据输入数据计算输出，如查询 内部逻辑文件(ILF):可以理解为业务对象，可能对应多个数据表 外部接口文件(EIF):其它应用提供的接口数据.,参考文章：http:/ 计算加权因子 计算调整后的功能点

9、根据功能点和生产率确定工作量,参数估算-COCOMOII成本估算模型,从事软件开发成本估算研究工作的Barry Boehm博士提出的一种精确、易于使用的成本估算方法，而且是一个和Putnam一样已经得到业界数据的验证的模型。而COCOMO II是对经典COCOMO模型的彻底更新，反映了现代软件过程与构造方法。,PM nominal = Person months effort of the project (人月工作量) A = Constant representing the nominal productivity (工作量调整因子) B = accounts for the relat

10、ive economies/ diseconomies of scale (规模调整因子) Size = Size of the project (规模,千代码行或功能点数目),储备分析,成本估算：应对成本估算的不确定性，为总成本的百分比或定量分析 成本预算：包括应急储备和管理储备，管理储备完全不可预见 注意管理储备不属于成本基准，也不属于后续成本控制内容,A项目在成本估算中，涉及到一项客户培训活动2天，估算成本为2万，由于参加人数不确定性，实际预留5000元的应急储备。整个项目预算汇总50万到管理层，管理层考虑了其它未知风险，预留5万管理储备。,7.2 制定预算,输入,1.活动成本估算 2.

11、估算依据 3.范围基准 4.项目进度计划 5.资源日历 6.合同 7.组织过程资产,工具和技术,1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡,输出,1.成本绩效基准 2.项目资金需求 3.项目文件更新,制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经过批准的预算，但是不包括管理储备。,预算概述,以货币为计量，将决策的目标具体的，系统的反映出来 一套整体的经营计划，以财务数据来表达对企业未来经营的预测 平衡各项资源的有效方法：是进行事前、事中、事后控制的有效工具,资金限制平衡,企业有资金收入和开支计划，资金计划能否满足

12、项目支出要求？ 如果不满足，需要调整项目范围，或者调整项目进度计划。 从静态来看是利润问题，从动态来看是现金流问题。,成本基准,按时间分段的预算 用来衡量和检测项目总体成本绩效，通常以S曲线表示 大项目可以根据业务类型建立多个成本基准，以衡量成本绩效各个方面,项目预留只有30万资金，如何进行资金限制平衡？,费用基准和资金需求示例,项目的资金投入以增量而非连续的方式进行 总体资金需求=成本基准+管理应急储备金 项目资金需求根据成本基准确定，可设一定容差，以应对成本超支,7.3 成本控制,输入,1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效信息 4.组织过程资产,工具和技术,1.挣值管理 2.预

13、测 3.完工尚需绩效指数 4.绩效审查 5.偏差分析 6.项目管理软件,输出,1.工作绩效衡量结果 2.成本预算 3.组织过程资产更新 4.变更请求 5.项目管理计划 6.项目文件更新,制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经过批准的预算，但是不包括管理储备。,成本控制,形成基准后，按基准申报分阶段申报预算，超出部分不能进行资金支出 实际发生活动是否创造的业务价值？资金支出和业务活动间关系是如何? 成本控制不仅仅控制资金支出，更要关注业务活动发生成本带来的价值。,项目活动,项目估算,估算汇总 项目预算,项目预算申请,活动支出报销,预算控

14、制,资金计划,业务活动的价值输出？,价值工程,提高功能，降低成本，大幅度提高价值 功能不变，降低成本，提高价值 功能有所提高，成本不变，提高价值 功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值 提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值,通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。,价值 = 功能/成本,挣值管理,挣值管理(EVM)是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围，成本与进度指标，帮助项目管理

15、团队评估与策略项目绩效和进展。,进度基准,成本基准,进度执行有偏差,费用开支也有偏差,都存在偏差的时候成本绩效究竟如何？,PV计划价值：计划完成工作的价值，和实际执行无任何关系 AC实际成本：实际发生的成本，该项和进度没有任何关系，实际支出 EV挣值：实际完成工作，按理论应该付出的成本。,挣值分析公式,挣值管理-简化例子,一个搬运1万块砖的工程，成本基准为500块，进度基准为10天完成。请了一个搬运工，该搬运工平均每天可以搬运1000块，刚好10天搬完，每天支付搬运工50块。在第5天末实际情况为已经搬运完6000块，支付了搬运工400块钱。,计划价值PV = (500/10)*5 = 250

16、实际成本AC = 400 挣值EV = 500*(6000/10000) = 300 进度偏差SV = EV-PV = 50 成本偏差CV = EV-AC = -100 进度偏差SPI = EV/PV = 1.2 1 成本偏差CPI = EV/AC = 0.75 1,进度提前，但成本超支！,EAC竣工估算,由于存在进度和成本执行偏差，需要对竣工实际开销进行估算。 偏差典型：EAC = BAC*AC/EV = BAC/CPI = 500/0.75 = 666 偏差非典型：EAC =AC +（BAC-EV）= 400+（500-300） = 600,分析了成本超支偏差，多开支是搬用工很卖力，干的也

17、快，每天给搬运工买了30块的快餐。而这个没有在预计内。如果后续还是延续这个偏差，则最终需要花666元，如果后面这个福利取消，由于还剩余4000块砖，4天即搬完，最终只需花600元。,偏差和趋势分析,挣值曲线和敏捷燃尽图,功能点基本到标准颗粒度单位，颗粒度转化到标准工作量和成本投入 项目执行过程中，人员基本无变化，人员主要工资投入，AC支出趋于完全可预测 由于PV,AC基本都稳定可预测，EV主要受项目实际进度影响,Project进行挣值分析,项目进度计划 设置资源投入和资源费率 项目基线，存为比较基准 模拟项目进展，填写完工比例 视图-表-其他表 选择盈余分析,参考文章：http:/ 产品研发全生命周期成本管理 价值工程 工程项目成本会计，ERP项目成本管理PA 基于价值链的成本管理和分析 基于作业的成本管理和分析 资金管理,人月神话,知识管理,IT项目管理,产品管理,GTD,时间管理,Web2.0,SOA,PaaS,交互设计,信息化,软件工程,敏捷,IT咨询,流程管理,CMMI,PMBOK,IPD,博客：http:/ 微博：http:/ 谢 !,人月神话 Http:/