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1、第 1 页 项目经理年终总结范文1 特征码 uybLwYFAgMvZCEmVTmSy 一、XX 年的主要工作内容根据公司任命，XX 年本人作为项目经 理，XX 年 1 月至 3 月参建垃圾场进场道路施工，3 月 26 日至 6 月 20 日在阜南路道路改造工程施工，5 月 23 日至 6 月 1 日在 三十里铺至朱寨沥青路面施工，6 月 2 日至 9 月 10 日在三角州 公园 i 标主园路道路施工，7 月 4 日至今在亳州市老子路道路 工程施工。 二、各工程项目的在本年度的完成情况 1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部完成，累计完成产 值 288.9 万元，在责任成本内完成任务。 2、阜
2、南路道路改造工程按合同工期要求完成全部施工，累计完 成产值 13873773 元，在责任成本内完成任务，工程质量、进度 等各方面得到业主的表扬。 3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成， 而且还通过及时沟通变更了计价方式，对工程质量和公司利益 都得到了保证，累计完成产值 2810747 元。 4、三角州公园 i 标主园道路在 1 个月内即完成主体施工，因为 承包单位的附属工程进度不一致，造成沥青面层施工延迟两个 第 2 页 月才进行，累计完成产值 195.5 万元。 5、在施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺， 累计完成产值 109 万元。 6、自 7 月份进驻亳
3、州市老子路道路工程施工现场，积极配合业 主征地拆迁，加班加点抢进度，在合同工期内基本完成全部施 工任务，累计完成产值 2060 万元，工程质量、进度、安全等各 方面都得到业主的表扬。项目部也克服了异地施工环境不熟悉、 工程造价低等困难，不仅完成了任务，而且还赢得了市场的认 可，更是为公司获取了小部分利润。 全年累计完成直管项目 7 个，累计完成产值 4321 万元，协助完 成太利路修补沥青料生产，阜谢路水稳料、沥青料生产，沙河 路桥水稳料、沥青料生产，产值 74.5 万元。为公司上缴管理费 及税金累计 950 万元，毛利率为 21.6%。 三、为做好项目经理工作，采取的相应管理措施 1、把握项
4、目本质的措施 项目，是为创造独特的产品、服务或结果而进行的暂时性努力。 为此，在每个工程项目开始阶段，我重点的工作内容是熟悉招 标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主商签 合同。但是每个工程的特点是不相同的，最主要的就是把握好 本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。比如阜南 路项目的特点就是工期紧，那么在控制上就要交叉作业、流水 施工；老子路项目的特点是设计标准高、工程造价低，那么在 第 3 页 控制上就要重点把握，节省一些非关键费用开支。 2、项目计划控制 项目计划分为时间计划和成本计划。时间计划就要按照整体工 程量找出节点项目，定出节点工期，按日计划去落实，只要坚 持做
5、日计划，当日不完成不休息，结果都是能够顺利完成的。 成本计划牵涉到工料机的各方面管理，用工方面全部采用完成 工程量计价方式，一来可以防治消极怠工，提高生产效率，二 来可以适度降低项目部风险，管理程序也相对简单。比如老子 路雨污水管道铺设工程，通过筛选比较，选择了长期与建工集 团合作的专业劳务队伍，不仅劳务分包单价低于以往类似工程， 而且队伍整体施工能力强，自身风险认识管理能力强，2 个月 时间完成 4958 米的管道铺设、191 座检查井的砌筑和 7 万余方 的回填土，这个效率是无可比拟的。材料管理方面采用消耗指 标与完成工程量对应的方式进行控制，进场统计根据施工方案 统计出项目部需采购材料的
6、品种及数量，按计划提前进场，按 日统计，落实有权领料人制度，当日或单个工序进行单独核算， 整体控制不得超方，如产生合同外变更增加，则及时统计索赔。 机械管理主要是油料的管理和生产效率的提高，按单机工作耗 油量登记加油，记录工作时间，改善操作手的工作条件，延长 作业时间，提高单机工作效率。比如老子路对机械操作手加强 关心关怀，在两节期间不仅提高的伙食标准，还从节点绩效中 提取每台机械 200 元的标准设奖，激励操作人员主动加班加点， 第 4 页 挖掘机实际完成工程量接近每天 2 个台班，在不增加机械租金 的情况下给项目带来更大的收益。3、公司管理规章制度、行业 规范标准的执行 作为项目经理，理解
7、执行力对一个团队管理来讲的重要程度。 所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制 度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面， 务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范 值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业 的最低标准，我们必须也应该百分之百达到，但在实际施工中， 一些环节还是因为种种原因出现的问题，特别是灰土养生、水 稳碎石材料级配方面做的不够，带来的教训也足以使我更加重 视质量 量对企业生存的意义。 4、项目整体控制的应变 项目整体控制的应变是项目经理每天都要考虑的实际问题。做 项目要与建委、质监站、设计、监理、勘察、检测站、建委二
8、级管理机构、指挥部、市政工程管理处、定额站、分包单位以 及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环 第 5 页 节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天就是在考 虑、平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时沟通协调， 在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的。通 过诚实可信、保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场 认可，获取效益。但一个人的精力毕竟有限，处理外部关系的 时候，忽略了内部的交流沟通，产生了一些误解，本人也将努 力改正这些不足。 四、工程管理的几点体会 1、市政工程项目合同清单的风险责任主体 目前市政工程招投标分为固定总价合同和清单报价两种。采用 固
9、定总价合同需要公司经营部对照图纸计算出对应工程量按照 定额来进行计价，那么投标的清单工程量是否与现场相符或者 有无漏项，就会对公司下达的责任成本和项目部现场成本管理 造成较大影响，与公路工程综合单价计价管理模式相比，这种 项目会大大增加项目部在现场与业主签认工程量、索赔漏项等 相关工作量，对最终责任成本认定也增加了难度，争取到了尚 可，争取不到多数又会转化成项目部内容管理风险中，公司不 予认定。目前采用清单报价的项目，业主提供清单的准确与否， 本来风险是应由业主承担的，可现在多数业主又会在招标文件 中约定投标人必须在答疑时限内指正，如不能及时指正就会认 为投标人默认并且今后不予增补变更。那么在
10、有限的时间内公 司经营部能否指出错误，并且代理机构能否及时受理给予补遗 第 6 页 调整难度都不小，如果全部问题都留在施工中发现解决，协调 工作难度可想而知，对现场成本管理工作和责任成本认定又增 加了巨大的工作量。 也就是说，在目前市政建设的市场环境下，无论采用哪种计价 模式，清单管理风险最终都会转嫁到现场项目部层面上来，或 者直接在项目经理身上，争取好了对公司及项目部都有利，争 取不到，项目经理的压力和如何处理的难度又有多大。 2、工程技术人员工作心态的控制 目前公司工程技术人员的心态把握难度最大，在新的用人机制 刚刚建立，原有的人事管理体制又在并行，牵涉到现场工程技 术人员的业务发展、个人
11、的薪酬待遇以及社会保障等各方面存 在的不一致现象，加上小型内部专业分多，造成现场工程技术 人员都向往项目经理、项目总工岗位或搞个小型分包，而不注 重内修素质的培养，不注重专业技术的学习进步，普遍心态浮 躁。带来的后果就是技术人员专业技术不过硬或现场把关不严， 造成现场反复出现质量问题或者返工，往往这时项目经理也只 能根据事态大小生个闷气或者对个人有个处罚，损失无法弥补。 3、项目类别划分的建议 目前公司对市政项目、桥梁项目、公路道路项目仅按合同额划 分工程类别对市政项目影响最大，一是市政项目合同额中一般 不包含 10%的暂定金额，二是市政项目往往工期较短，综合月 产值较高，也就是劳动强度较大、工作时间较长。 第 7 页 建议项目类别划分时，考虑月产值因素。