询价与供应商开发0.ppt

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1、询价与供应商开发,2010年12月,一、询价,1、采购周期 2、询价要准备的几种文件 3、询价方式 4、书面询价,二、供应商资格认证准备,1、供应商评估的含义 2、供应商的信息来源 3、资格认证准备内容 4、寻找潜在供应商 5、向供应商所要相关资料 6、供应商关键信息 7、成立跨职能供应商评估小组,三、供应商信用政策,1、应收账款管理 2、信用政策 3、信用标准的制定 4、客户信用资料的获得 5、影响信用政策的因素 6、企业信用查询 7、信用报告内容,四、供应商风险评估,1、不可控因素评估： 社会 政治 环境 经济 战争 自然灾害,2、可控因素（供应商信誉）评估,1）、评估内容： 2）、相关因

2、素：,五、供应商财务状况分析,1、财务报表分析的目的： 1）、内部使用者 2）、外部使用者 3）、了解供应商经营状况,2、财务报表的种类：,1）、资产负债表 2）、收益表（损益表） 3）、现金流量表,资产负债表,1999年12月31日 2000年12月31日 2001年12月31日 流动资产 现金 51000 23800 17000 应收账款 204000 231200 323000 存货 255000 425000 688500 流动资产小计 510000 680000 1028500 固定资产 待处理固定资产净值 23800 6800 5100 设备 125800 98600 85000

3、建筑物 40800 108800 102000 固定资产小计 190400 214200 192100 资产总额 700400 894200 1220600,单位：人民币元,资产负债表,1999年12月31日 2000年12月31日 2001年12月31日 流动负债 银行贷款 0 85000 238000 应付账款 816000 129200 255000 其它应付款 40800 47600 64600 流动负债小计 122400 34000 30600 长期负债 应付抵押款 37400 34000 30600 长期负债小计 37400 34000 30600 股东权益 实收资本 306000

4、 306000 306000 留存收益 234600 292400 326400 股东权益总额 540600 598400 632400 负债与股东权益总额 700400 984200 1220600,1999年度 2000年度 2001年度 销售净额 2210000 2295000 2380000 销售成本 1768000 1836000 1904000 销售毛利 442000 459000 476000 管理和销售费用 150000 16100 170000 折旧费 13600 17000 20400 杂费 34000 71400 82000 营业利润 244400 209600 2036

5、00 利息费用 5500 11000 25000 税前收益 238900 198600 178600 所得税费用 95560 79440 71440 净收益 143340 19160 107160,巨新公司收益表,单位：人民币元,2000年 2001年 经营活动所提供的现主流量 净收益 119160 107160 调整为现金流量 加：折旧费 17000 20400 加（减）流动资产变化额 应收账款 （27200） （91800） 存货 （170000） （263500） 银行贷款 85000 153000 应付账款 47600 125800 其他应付款 6800 17000 经营活动所提供的现

6、金流量 78360 68060 投资活动所提供的现金流量 固定资产购置 （40800） 1700 融资活动产生的现金流量 偿还抵押贷款 （3400） （3400） 发放股利 （61360） （73160） 现金净增额 （27200） （6800） 期初现金余额 51000 23800 期末现金余额 23800 17000,现金流量表,单位：人民币元,3、财务报表分析方法：,1）、财务报表的横向分析 2）、财务报表的纵向分析 3）、财务比率分析,1999年 2000年 2001年 行业平均水平 短期偿债能力比率 流动比率 4.17倍 2.60倍 1.84倍 2.70倍 速动比率 2.08倍 0.

7、97倍 0.61倍 1.00倍 净流动资本比率 55.34 46.77% 38.58 42.50% 杠杆比率 负债比率 22.82% 33.08% 48.19 50.00 权益比率 77.18% 66.92% 51.81% 50.00% 利息保证率 44.44倍 19.05倍 8.14倍 10.00倍 资产管理比卒 应收账款周转率 10.55次 10.54次 10.28次 应收账款平均收账期 34.6天 34.6天 35.5天 存货周转率 5.4次 5.4次 3.14次 固定资产周转率 11.6次 10.71次 12.38次 总资产周转率 3.15次 2.56次 1.94次 获利能力比率 毛利

8、率 20.00% 20.00 20.00 净利润率 6.49% 5.19% 4.50 资产报酬率 20.47 13.33 8.78 权益报酬率 26.51 19.91%,财务比率表,4、杜邦财务分析体系,权益报酬率 =ROE =毛利率*资产周转数*权益乘数 =（净收益/总资产）*（总资产/股东权益） =净收益/销售收入*销售收入/总资产* （总资产/股东权益） =净利润率*总资产周转率*（1+负债/股东 权益）,4、杜邦财务分析体系,揭示了三个重要因素： 1）、费用控制 2）、资产使用 3）、债务使用,杜邦财务分析体系,功能： 它显示了关键的财务比率逻辑上的相互关联性，反映销售利润率、资产周转

9、率等之间的关系，反映了各种比率如何相互影响，从而决定盈利能力之一的股东权益报酬率。 它能够回答： “如果，将会怎样的策略问题： 1）、如果价格降低5%，销售量增加10%，ROE将提高多少？ 2）、.,净收益,总资产周转率,净利润率,销售收入,费用,销售收入,经营费用,销售收入,总资产,其他资产,固定资产,管理费用,财务费用,所得税,流动资产,现金,短期投资,应收账款,存货,资产/股东权益,股东权益报酬率,资产报酬率,杜邦分析图,5、经营风险评估,1）、经营风险 指企业未来营业利润（税前）的不确定性。 2）、产生原因： 企业行业特点所特有的 市场变化带来的,5、经营风险评估,3）、经营风险大小的

10、决定因素 公司的资产结构 产品的需求特性 行业内部的竞争地位,5、经营风险评估,4）、较重要的具体因素 需求变化其它条件不变的情况下，需求稳定风险小 售价变化销售价格越稳定，风险越小 投入成本变化投入成本不稳定的企业风险高 投入成本变化时，调整产出价格的能力调整能 力强，风险小。 固定成本比重当成本大部分为固定成本时，需求 下降固定成本不变，企业风险高。,5、经营风险评估,5）、经营杠杆 固定成本占企业总成本的比重叫经营杠杆。 经营杠杆越高，经营风险越大。 6）、经营杠杆度： DOL=EBIT变化的百分比/销售额变化的百 分比=（S-V)/(S-V-F)=1+F/EBIT,5、经营风险评估,7

11、）、经营杠杆度分析： 当F=0时 DOL=1 F越大 DOL越大 风险较大 EBIT越大 DOL越小 风险较小 EBIT为负时 DOL为负 风险较大 DOL越大，EBIT对销售收入变动越敏感；当销售量超过保本点并保证增长时，DOL呈下降趋势，销售水平越高，DOL越低。,6、财务风险评估,1）、财务风险： 指公司在筹资活动中，发行固定收益证券后，由普通股东所承担的额外风险。 2）、产生原因： 公司发行附有固定利息的债务后，企业就有了财务风险。,6、财务风险评估,3）、财务杠杆： 公司运用了需要支付固定费用的融资方式时，也就运用了财务杠杆。 如：债务、优先股等。 4）、财务杠杆度： 财务杠杆度衡量

12、的是每股收益（EPS）对EBIT波动的敏感性程度。,6、财务风险评估,5）、财务杠杆度分析： DFL=每股收益变化百分比/EBIT变化百分比 =EPS/EPS/EBIE/EBIT =1+I/EBIT I：利息费用,7、财务报表分析的局限性：,1）、财务报表是根据公认的会计原则编制的，相应资料所反映的就可能与现实有差异。 2）、在报表编制过程中，可以使用不同的方法。 3）、利用比率分析时，有一个重要的假设前提，即过去的各种条件不变，包括内部和外部。 4）、同行业不同企业之间的比较，由于企业差异也会给报表分析造成困难。 5）、财务报表反映的是企业过去的经营业绩和财务状况，是企业的历史数据，并不代表

13、企业的未来。,8、财务报表分析对供应商选择的影响,1）、企业主要比率与同行业比较情况 2）、行业和企业发展趋势及阶段 3）、企业经营发展变化情况 4）、企业的经营风险和财务风险如何 5）、企业现金流量是否充足 6）、你的定单对该企业销售额的影响，能否成为5%以上的关键客户。,六、供应商资格认证,1、供应商资格认证标准。 适合的品质 足够的数量 准时的交货 合理的价格 优质的服务,2、供应商资格认证模型。,采购或外包决策,调查或识别潜在供应商,询问阶段事先资格认证与评估,谈判和选择,持续评价和改进,成立评审小组 由采购部门 技术部门 品管部门组成。,3、供应商资格认证程序。,决定评审项目 一般经

14、营状况、 制造能力、 技术能力、 品质能力、 管理制度之绩效。,3、供应商资格认证程序。,设定评审项目权重 供应商问卷调查（见7-2-1表） 对供应商实地考察并打分（见7-2-2表） 召集评选会议进行评定,3、供应商资格认证程序。,Q.C.D.S原则 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。,4、供应商开发的原则。,准备供应商调查问卷 评估小组决定供应商的评审项目及权数 送交供应商填写 于实地考察前收回,5、如何作供应商问卷调查,一般经营状况 公司成立的历史 负责人情况 注册资本额 员工人数 完整记录及实绩 主要客户名单及财务

15、状况。,6、供应商实地评审内容。,制造能力 生产设备的使用年限、状况 生产能力是否已充分利用 厂房空间是否够 操作人员是否充足、士气和经验 作业管理优异的证据,7、供应商实地评审内容。,技术能力 技术开发能力 有无与知名机构合作 现有产品或样品技术评估 技术人员人数及受教育程度 处理电子交易的技术 技术流程与控制,7、供应商实地评审内容。,品质能力 品质管理制度执行是否落实 有无品质管理手册 是否有可控的质量体系 有无通过权威部门的质量认定 环保程序和设施,7、供应商实地评审内容。,管理制度之绩效 生产管理流程是否顺畅合理 生产效率如何 材料管理流程是否电子化 生产计划是否经常改变 采购作业流

16、程是否确实掌握材料来源及进度 会计制度是否对成本计算提供良好的基础,7、供应商实地评审内容。,管理制度之绩效 持续改进成本和流程的方案 定单处理流程和进度的关键人员责任 频繁配送小规模定单的能力 采购技能与实践 保持原材料库存的情况 电子订货和开发票的信息系统和兼容性,7、供应商实地评审内容。,七、样品认证评价,1、认证评价步骤 试制认证 中试认证 批量认证,2、认证评价内容,Technology 技术 Quality 质量 Responsiveness 响应速度 Delivery 交期 Cost 成本 Environment 环境 Business 业务,2、认证评价内容,Technolog

17、y 技术 必备： 成熟的技术和工艺 有雄厚的研发和技术力量 能提供完善的售前售后服务,2、认证评价内容,Quality 质量 必备： 缺陷/不合格率符合要求 产品一致性好 质量控制流程完善有效 通过质量体系认证,2、认证评价内容,Responsiveness 响应速度 必备： 有效的服务和支持体系 1）、24小时定单确认 2）、当天内响应紧急请求 3）、3天内响应正常请求 4）、24小时内提出问题的解决方案 5）、维持适当的库存水平 6）、有应急计划书,2、认证评价内容,Delivery 交期 必备： 按时发货 包装符合性 JIT管理对应能力,2、认证评价内容,Cost 成本 必备： 竞争性价

18、格 价格控制的证据 成本控制和削减模式 持续地成本降低活动,2、认证评价内容,Environment 环境 必备： 对环境保护负责 对方环保达标 环境管理体系完善 环保意识,2、认证评价内容,Business 业务 必备： 公司所占的销售总额的比例 负债率60%,3、认证评价过程,性能、功能评价 工艺评价 产品评价 质量评价 评价报告,单一供应源： （1）事先约定，过去成功的关系，或正在进行中的某个供应商的合同等，都会避免任何分割定单的可能； （2）供应商是某种关键部件或工序的唯一所有者； （3）某个供应商能提供很有价值的、非常出色的产品或服务质量，公司无须再考虑其他供应商； （4）定单太小不

19、值得再分； （5）集中购买可以获得折扣或较低运输费用，而在别处无法获得；,八、资格认证中应注意的问题,单一供应源： （6）如果承接了采购方的全部业务，供应商会更合作，更积极主动，更愿意作好； （7）安排交货会容易得多； （8）使用准时制生产，无库存购买，系统合同或EDI； （9）高效的供应商关系需要可观的资源和时间，因此供应商越少越好； （10）单一供应源是建立合作关系的先决条件；,1、单一供应源与多供应源,多供应源： （1）使用多于一个的供应商是一种比较传统的作法，尤其在设备上； （2）了解到竞争对手也获得了部分业务会使供应商更加警觉，尽量提供良好的服务与价格； （3）确保供应； （4）采购

20、组织已具备了协调多个供应商的能力； （5）避免供应商依赖采购商；,1、单一供应源与多供应源,多供应源： （6）获得更大程度与数量的柔性，因为所有供应商的未用生产能力都能使用； （7）即使在密切协作的供应商关系中，都很可能作出备份安排； （8）战略原因如军事准备，保证供应等需要多供应源； （9）政策要求使用多供应源、小供应源、少供应源； （10）没有足够的生产能力满足采购方的现有和未来需求。,1、单一供应源与多供应源,实践证明： 服务业适宜采用传统的批发渠道； 企业则习惯于直接与制造商取得联系，以获得数量折扣。,2、制造商还是分销商,应该尽可能地使用本地供应源 第一：本地供应源能比远距离供应源更经 常地提供可靠的服务。 第二：社会责任和建立良好的公共关系。,3、供应商的地理位置,采购者应该选择大型、中型、小型供应商？ 影响选择决策的因素： 通常需求越大，供应商应该越大，这时技术、质量与总成本更为关键； 柔性、回应速度、可获得性往往比价格更重要； 大的供应商稳定性好资源也多，大大降低了供应商的日常风险。,4、供应商规模,九、采购前的准备工作,1、品管部门发行供应商生产线认定报告及打分报告 2、技术部门提供采购规格书变更或制定新规 格书、用料清单及基准使用量 3、采购部门与新供应商签订合同 4、采购规格书与合同一起提交供应商 5、变更供应商清单,