食品行业营销体条系塑造细案.ppt

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1、,新疆哈立得食品有限公司 市场营销体系再造设计报告,10.2010,目 录,01 市场营销战略框架 02 市场营销组织模式 03 市场营销体系建设 04 营销管控体系与关键流程 05 营销制度管理体系 06 优化营销绩效激励体系 07 销售团队建设与培训管理 08 组织销售力循环提升机制,市场营销战略框架,0 1,市场营销战略选择 市场营销战略目标 市场营销战略路径 营销再造实施保障,市场营销战略,01-1,市场营销战略选择 市场营销战略目标 市场营销战略路径 营销再造实施保障,A-将市场营销提升到战略管理高度，是哈立得实施市场营销体系再造的基础，它将回答哈立得未来参与激烈市场竞争的“目标、策

2、略、方法”等一系列重大问题。市场营销战略管理依照下图市场营销战略管理框架来组织实施。,01-1,市场营销战略管理框架与战略选择任务,B-市场营销战略制定原则：立足4Ps，向4Rs过渡的市场营销体系再造战略。所谓立足就要首先做好“产品、价格、渠道、促销”四方面的工作，所谓4RS目标，就是指整个市场营销体系要以市场为导向，着手与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销以及客户回报。,01-1,C-哈立得市场营销战略选择：市场营销体系再造应以“创新战略、竞争战略、营销组合策略优化”为重点，更符合哈立得所在的行业现状和企业实际需求。,01-1,市场营销战略,01-2,市场营销战略选择 市场营销战略目标

3、 市场营销战略路径 营销再造实施保障,哈立得市场营销战略目标树：表层的短期战略目标是市场占有率%提升和营销绩效提升，深层的中长期战略目标则是哈立得市场竞争力提升，而决定哈立得未来市场竞争能力的两个子目标则是“市场营销体系再造目标和销售团队建设目标的达成”。,01-2,市场营销战略,01-3,市场营销战略选择 市场营销战略目标 市场营销战略路径 营销再造实施保障,哈立得市场营销战略路径：要达成哈立得的市场营销战略目标，则需要通过以下路径来实现市场营销体系再造阶段（含技能培训）、营销战略执行阶段、市场竞争力快速提升阶段。,01-3,市场营销战略,01-4,市场营销战略选择 市场营销战略目标 市场营

4、销战略路径 营销再造实施保障,A-大客户服务体系支撑保障：1）CRM客户关系管理系统；2）客户沟通渠道与机制；3）客户服务呼叫中心；4）客户开发与维护；5）客户协作与合作机制。整体规划，分阶段构建客户服务体系是市场营销体系再造的基础性保障系统，是营销战略决策的重要依据。,01-4,B-食品市场研究与分析机制保障:将通过构建对食品市场上下游和竞争者的研究，为哈立得及时提供“行业趋势预测、大客户需求、竞争对手策略”变化的定性和定量分析结论，这是现代食品市场营销决策的重要依据，更是建立哈立得企业内部商业情报与信息系统的基础性保障。,01-4,C-市场信息系统支撑保障:企业内部市场研究分析、购买其它研

5、究机构的行业研究报告、委托专业市场调查公司做专项调研。本设计报告特别建议在市场营销体系再造过程中哈立得首先应着手建立内部市场信息系统，以此作为对市场营销活动的信息支持(决策依据)。,01-4,说明:市场营销部应建立从”食品行业协会、年度行业论坛（会议）、专业刊物、互联网、客户内部信息等渠道”获得有效的影响市场营销决策的关键信息，并建立持续的情报与信息系统。同时，食品行业信息及时全面的获得是体现哈立得与大客户沟通的价值所在。,市场营销组织模式,0 2,组织职能优化 市场部组织规划 市场营销部岗位设计 部门管理模式与岗位 提升组织效能方案,市场营销组织模式,02-1,组织职能优化 市场营销部组织规

6、划 市场营销部岗位设计 部门管理模式与岗位描述 提升组织效能方案,哈立得销售部组织职能优化的关键节点：1）对以销售为主导的组织使命现状的正确分析；2）对以现代营销所倡导的组织使命的充分理解和认知；3）围绕营销组织的使命进行组织职能优化。,02-1,哈立得市场营销部组织关键职能需求描述：组织职能服务于组织使命和组织战略需要，现代市场营销体系4RS（产品/价格/渠道/促销）对营销组织的关键职能提出了全面要求战略管理、营销执行、营销管理与渠道管控、营销绩效评估/激励/培训体系。,02-1,A营销战略管理 B品牌营销管理 C市场调查研究 D营销战略执行 目标市场开发 营销活动管理 渠道建设与管控 合同

7、执行管理 物流仓储管理 客户服务体系 产品定价策略 客户沟通实施 销售费用控制 CRM客户关系 客户投诉处理 日常运营管理 E团队建设与培训 F营销绩效评估与激励,市场营销,品牌营销,服务营销,营销战略 管理,营销 战略执行,营销管理 管控,绩效 评估激励,市场营销组织模式, Guidance 2010.君成咨询机构版权所有,02-2,组织职能优化 市场营销部组织规划 市场营销部岗位设计 部门管理模式与岗位描述 提升组织效能方案,哈立得市场营销部组织关键职能的特性与分类：市场营销部的关键职能按照其性质、职权、技术、组织原则（激励与约束）、组织效能（管理成本与人力配置）等要素分为战略管理类、品牌

8、管理类、行政管理类、营销实施类、客户服务类、内部支持六大类。,02-2,交互性,服务性,及时性,依据哈立得营销组织使命的新定义和从“营销”出发的组织关键职能需求，提出市场营销组织结构的优化再造方案：A方案一步到位的现代企业市场营销组织各关联性职能规划（专业化分工）架构方案。,02-2,依据哈立得营销组织使命的新定义和从“营销”出发的组织关键职能需求，提出市场营销组织结构的优化再造方案：B方案以低管理成本需求和现阶段人才较缺乏的现实考虑，其市场营销组织处在过渡期的职能规划方案。,02-2,市场营销组织模式, Guidance 2010.君成咨询机构版权所有,24,02-3,组织职能优化 市场营销

9、部组织规划 市场营销部岗位设计 部门管理模式与岗位描述 提升组织效能方案,方案A：按照组织职能规划方案B确定的哈立得市场营销部组织结构及岗位分布，总职数17人。,02-3,方案B：哈立得市场营销部组织结构优化方案及岗位职数（13人）。,02-3,说明：现有销售部有部门经理1人、部门副经理2人、业务员2人，总岗位数为5人；以市场营销为导向的部门组织优化需要在原有副经理的职数上新增两个职位：品牌经理（主管）、客服经理（主管），同时，需要增设：营销策划岗位、大客户经理岗位、系统管理员岗位，新增职数5人。,市场营销组织模式,02-4,组织职能优化 市场营销部组织规划 市场营销部岗位设计 部门管理模式与

10、岗位描述 提升组织效能方案,02-4,市场营销部门管理模式：通过八大管理活动达成八大组织目标销售目标、市场开拓目标、市场占有率提升目标、品牌形象提升目标、客户满意度提升目标、营销绩效改善目标、团队建设目标、员工满意度目标。,（1）部门经理：主要职责、职权范围、考核内容。,02-4,（2）营销经理：主要职责、职权范围、考核内容。,02-4,（3）品牌经理：主要职责、职权范围、考核内容。,02-4,（4）客服经理：主要职责、职权范围、考核内容。,02-4,市场营销组织模式,02-5,组织职能优化 市场营销部组织规划 市场营销部岗位设计 部门管理模式与岗位描述 提升组织效能方案,现代企业提升组织效能

11、的基本管理原则：分工明确、落实责任、权责对等、逐级负责、关系顺畅、目标导向、自主计划、结果导向、适度激励、合理约束、过程控制。依据上述原则，来改善哈立得营销组织的管理现状，从而提升组织效能。,02-5,市场营销体系再造方案,0 3,市场营销体系规划 市场营销体系建设原则 市场营销体系建设规划 市场营销体系的建设责任 市场营销体系建设效果评价,市场营销体系再造方案,03-1,市场营销体系规划 市场营销体系建设原则 市场营销体系建设规划 市场营销体系的建设责任 市场营销体系建设效果评价,03-1,哈立得市场营销体系再造的“六大目标”：市场运行体系、组织营销力、团队销售技能、市场预测能力、市场应变能

12、力、市场决策能力、市场拓展能力。,哈立得市场营销体系架构图营销战略子系统、营销执行子系统、营销管控子系统、营销绩效评估与激励子系统。该体系可作为哈立得未来3年的市场营销体系建设规划。,03-1,哈立得的市场营销体系再造的综合解决方案旨在着力打造四个子系统，每个子系统自成作业体系，各子系统由其关键模块构成。市场营销体系再造 ：Marketing System Reengineering，在本设计报告中以下缩写为“MSR”,03-1,市场营销体系再造方案,03-2,市场营销体系规划 市场营销体系建设原则 市场营销体系建设规划 市场营销体系的建设责任 市场营销体系建设效果评价,市场营销体系再造的建设

13、原则：,03-2,市场营销体系再造方案,03-3,市场营销体系规划 市场营销体系建设原则 市场营销体系建设规划 市场营销体系的建设责任 市场营销体系建设效果评价,（1）MSR的营销战略子系统（MS）建设规划：,03-3,（2）MSR的营销执行子系统（ME）建设规划：1市场营销体系建设规划,03-3,1.改设“市场营销部”,2.组织职能与岗位优化,以直接目标考核 执行市场营销体系,体系评估与改善,体系再评估与定型,启动间接目标考核 循环提升组织营销力,1.正式启动管理目标考核,2.全面启动三大执行体系,3.市场调研分析形成支撑,4.营销战略管理形成支撑,5.CRM信息系统形成支撑,6.绩效激励全

14、面发挥作用,8.应变力/营销力/竞争力,MSR定型完成,7.组织营销绩效显著提升,（2）MSR的营销执行子系统（ME）建设规划：2服务营销体系建设规划,03-3,服务营销体系 提升信息价值和可信度,（2）MSR的营销执行子系统（ME）建设规划：3品牌营销体系建设规划,03-3,（3）MSR的营销管控子系统（MC）建设规划：,03-3,（4）MSR的评估激励子系统（EI）建设规划：,03-3,市场营销体系再造方案,03-4,市场营销体系规划 市场营销体系建设原则 市场营销体系建设规划 市场营销体系的建设责任 市场营销体系建设效果评价,MSR的建设各阶段的主要责任与落实措施：,03-4,市场营销体

15、系再造方案,03-5,市场营销体系规划 市场营销体系建设原则 市场营销体系建设规划 市场营销体系的建设责任 市场营销体系建设效果评价,MSR各建设阶段效果评价方法与主要评价内容：,03-5,1,2,3,营销管控体系与关键流程,0 4,营销管控任务界定 营销管控范围 营销管控机制 关键业务流程优化,营销管控体系与关键流程,04-1,营销管控任务界定 营销管控范围 营销管控机制 关键业务流程优化,哈立得MSR过程中的营销管控任务界定在“组织运营关键领域、销售关键领域、财务关键领域”的12项关键管理活动。,04-1,哈立得MSR关键领域的业务流程分析方法：,04-1,营销管控体系与关键流程,04-2

16、,营销管控任务界定 营销管控范围 营销管控机制 关键业务流程优化,MSR营销管控范围：针对MSR的关键领域进行营销管控范围的预定义与确定。,04-2,营销管控体系与关键流程,04-3,营销管控任务界定 营销管控范围 营销管控机制 关键业务流程优化,MSR的营销管控机制：针对“组织营销行为、关键岗位行为、区域代理行为”等在关键业务领域的质量、绩效、安全控制需求，建立以“目标导向、制度约束、流程控制、绩效激励、过程监督与指导”五个管控机制为系统的市场营销管控体系。,04-3,示例：营销战略管控机制战略管理流程（红线）、战略制定流程（绿线）、战略管控流程（黄线），展示了在营销战略管控中流程所起的作用

17、（把事做正确）；红色圆框代表了营销战略管理规定和各类营销管理制度在机制中的约束作用；战略评估度量着整个机制的效能，并为战略管理改善提供着必要的反馈。,04-3,市场营销战略管理与控制框架,营销管控体系与关键流程,04-4,营销管控任务界定 营销管控范围 营销管控机制 关键业务流程优化,（1）哈立得“市场营销战略制定与管理”流程：,04-4,（2）哈立得市场营销部“组织目标管理”流程：,04-4,（3）哈立得“渠道代理商管控”流程：,04-4,（4）哈立得“大客户管理控制”流程：,04-4,（5）哈立得“合同管理控制”流程：,04-4,（6）哈立得“销售发货控制”流程：,04-4,（7）哈立得“

18、预付款结算控制”流程：,04-4,（8）哈立得“延期付款审核控制”流程：,04-4,部门经理,判断信用 是否良好 ？,审核,收货确认,（9）哈立得“应收帐款催收控制”流程：,04-4,（10）哈立得“市场营销费用预算管理”流程：,04-4,（11）哈立得“市场营销费用控制管理”流程：,04-4,营销制度管理体系,0 5,营销制度体系构成 营销计划类制度示范 管理制度自主优化流程,营销制度管理体系,05-1,营销制度体系构成 营销计划类制度示范 管理制度自主优化流程,05-1,哈立得市场营销体系再造需要对照市场营销管理规章制度条目来完善制度管理体系：,营销制度管理体系,05-2,营销制度体系构成

19、 营销计划类制度示范 管理制度自主优化流程,05-2,A-1 部门年度营销计划编制制度,第1章 编制原则 第1条 为了达成公司的整体发展战略目标，有效保障公司市场营销战略目标的在本年度的实现而编制本计划。 第2条 从实际出发，掌握公司外部食品市场经营环境，全面了解市场竞争格局的变化趋势，着眼于未来编制本计划。 第3条 以公司年度市场营销绩效目标的达成为导向，设定各项子目标，并确立具有可操作性的，可实现的执行方案。 第2章 编制程序 第5条 收集财务或内部销售分析报表，获得上一年度的组织营销绩效分析与评估结论，提出影响组织绩效的问题。 第6条 收集充分而全面的食品行业市场现状分析结论及未来的变化

20、趋势、特征。 第7条 收集并分析竞争对手在上一年度的主要变化以及相应营销策略；收集啤酒酿造客户出现的新需求。 第8条 评价分析公司以往营销策略的成败与根源，并提出组合营销策略改进的具体方案。 第9条 设定年度营销总目标（或参照公司下达的年度总目标），并进行目标分解、评估与达成子目标的具体计划。 第10条 针对年度营销综合目标，检查目标达成所需要的条件，如：费用预算、销售政策、岗位培训、广告投入等项。 第11条 分析本计划执行可能受到的影响因素（风险要素），提出应对方案和计划调整预案。 第3章 编制要点 第12条 年度营销综合目标分解为：部门关键绩效考核指标、部门管理提升目标、品牌提升、服务提升

21、的具体目标。 第13条 年度部门营销综合计划应体现系统性、客观性、严密性、协调性、一致性、可操作性，并突出计划执行要点。 第14条 年度营销计划应立足客观的分析和判断，采用定性分析和定量分析的办法，做好目标设定， 并留有余地。 第15条 年度营销计划初稿形成后，应首先在本部门内组织相关人员进行充分的研讨，修订和完善。 第4章 其他规定 第16条 市场营销部应于每年元月底前完成公司年度营销计划书的编制工作。 第17条 市场营销部部门经理负责按时向总经理提交本报告。 第18条 年度营销计划书的编制质量、及时提交纳入部门绩效考核评估范围。,05-2,A-2 市场营销费用预算管理制度,第1章 总则 第

22、1条 编制市场营销费用预算是合理控制市场营销费用的保障，是销售费用的控制依据，是财务规范管理的重要基础。 第2条 市场营销费用预算由市场营销部组织编制，并提请审核批准，已经下达，任何人应严格执行。 第3条 市场营销预算管理以及预算调整、追加均应按照市场营销费用预算管理流程严格执行，不得违背。 第2章 预算编制范围 第4条 主要成本费用预算范围：销售费用预算、销售成本预算、市场开发费用预算、客户服务费用预算、品牌推广费用。 第5条 辅助支持费用预算范围：行政管理费、业务接待费、差旅费、市场调研费、岗位培训、仓储费、税务预算等。 第3章 预算编制办法 第6条 市场营销费用预算由市场营销部经理于每年

23、的2月10日前牵头组织编制。 第7条 市场营销费用预算编制工作应依照公司年度经理管理目标和年度市场营销计划书中的相关内容编制 第8条 市场营销费用预算编制工作应严格按照市场营销费用预算管理流程进行。 第9条 市场营销费用预算编制前应首先通过召集“部门成本费用预算会议”在内部进行充分的讨论，使每个与会人员做 到对年度营销目标、管理目标及各子目标的理解是一致的，对以往年度的对应项成本费用了解是全面而准确的。 第4章 预算执行管理 第10条 市场营销费用预算需经过财务经理、财务总监、总经理审核批准方可正式下发。 第11条 市场营销部、财务部应严格按照市场营销费用预算标准组织市场营销活动、审批报销。

24、第12条 非预算内支付或超预算支付应由市场营销部在事前提出请求增加预算的报告或详细活动计划，以备核准。 第13条 财务有权拒付超出预算标准的费用报销或未经总经理事先批复活动计划的费用报销。 第5章 其他规定 第14条 市场营销费用预算申报与执行控制纳入市场营销部经理的管理绩效考核。 第15条 财务部应为市场营销部提供已往相关成本费用数据，并提供有效的技术支持或培训。 第16条 市场部的营销经理、品牌经理、客服经理应主动承担各自领域的费用预算工作。,营销制度管理体系,05-3,营销制度体系构成 营销计划类制度示范 管理制度自主优化流程,05-3,市场营销类管理制度自主优化流程：,优化绩效薪酬激励

25、体系,0 6,绩效薪酬激励方案 绩效薪酬计算办法 激励效果评估与调节,优化绩效薪酬激励体系,06-1,绩效薪酬激励方案 绩效薪酬计算办法 激励效果评估与调节,哈立得销售团队现有薪酬体系的激励效果分析结论：无结构岗位固定薪酬模式导致现有薪酬对内表现为无激励作用，对外有一定薪酬比较激励作用；非公开评比年终奖发放模式导致激励难以保持合理公正的效果，易引发负面激励作用，形成新的大锅饭效应。,06-1,方案选择：通过对销售团队固定薪酬体系向绩效激励薪酬体系过渡的三种改革方案优化做进一步的对比分析，建议哈立得目前选择方案一会比较容易操作。,06-1,对比说明：方案一最接近薪酬现状，薪酬改变幅度小，对HR操

26、作水平要求低，团队心理易于接受；方案二的策略是采取岗位结构化基本工资和针对部门绩效的考核激励方式，但是，需要重新对现有工作进行结构化改革，对现有薪酬中的不合理因素给予调整，因此，对销售团队成员的既得利益影响较大；方案三是规范的现代企业岗位绩效薪酬模式，对哈立得的HR管理水平有较高的要求，同时对销售团队的既得利益影响颇大，改革的难度较大。,优化绩效薪酬激励体系,06-2,绩效薪酬激励方案 绩效薪酬计算办法 激励效果评估与调节,岗位非结构化固定工资设定方案：例如,现岗位非结构化固定工资3000元/月，则，方案1将该月固定工资调整为2400元/月（80%）或2550元/月（85%）；方案2为保持30

27、00元/月不变。（为减少改革难度，现有“五金”的交纳暂时保持现状不变）,06-2,设定方案： 将每个成员现有的月工资的80%85%设为“岗位非结构化固定工资”。 保持现有的月工资不变，以此作为对应岗位的非结构化固定工资。,=,方案1 ： 岗位非结构化固定工资（元/月） = 原月固定工资（元/月） * 80%（85%） 方案2 ： 岗位非结构化固定工资（元/月） = 原月固定工资（元/月）,岗位浮动绩效工资设定方案：例如,岗位非结构化固定工资3000元/月，则，方案1将该月固定工资调整为2400元/月（80%）或2550元/月（85%），那么，其岗位浮动绩效工资为450元/月600元/月；方案2

28、的岗位绩效浮动工资为（3000元/季3月= 1000元/月。,06-2,设定方案： 将每个成员现有的月工资的15%20%设为“岗位浮动绩效工资”。 将原有的季度奖转化为显性的“岗位浮动绩效工资”随季（月）发放。,=,方案1 ： 岗位浮动绩效工资（元/月） = 原月固定工资（元/月） * 15%（20%） 方案2 ： 岗位浮动绩效工资（元/月） = 原季度奖金（元/季） 3 （月） 说明0： 每个人的岗位浮动绩效工资只与自己的原有固定工资或季度奖金有关，而与他人无关。,部门年终目标考核奖 设定方案：由于食品销售价格的大起大落，因此，市场营销部年终目标考核奖计算的参照数据有几个选择，1）选择销量（

29、吨）；2）选择销售收入（万元）；3）选择销售利润（万元）。年终奖的发放应是对营销绩效的奖惩，因此，建议选销售利润为计算基数。,06-2,设定方案： 部门年终目标考核奖的提升比例应参照食品同行的平均水平设定，即 x %。 部门年终目标考核奖也可参照本企业历年平均水平设定成常量系数。,=,方案1 ： 部门年终目标考核奖（万元/年） = 部门年度营销目标（销售利润）万元 * 1%x %8% 方案2 ： 部门年终目标考核奖（万元/年） = 部门年终奖平均值（万元） 年度平均销售利润 * 部门年度营销目标（销售利润）,部门年终目标考核奖 提成比例或奖励系数计算方法： “x %”或”C”均受财务数据的约束

30、，本次设计无法测算出其具体数值。财务部应依照下列计算公式，进一步测算出其具体数值。,06-2,=,方案1 ： 部门年终目标考核奖提成比例 x % = 部门年终奖（万元）部门年终销售利润（万元） *100% 方案2 ： 部门年终目标考核奖计算系数 C = 部门年终奖平均值（万元） 年度平均销售利润,设定方案： 部门年终目标考核奖的提升比例应参照食品同行的平均水平设定，即 x %。 部门年终目标考核奖也可参照本企业历年平均水平设定成常量系数。,部门年终目标考核奖的超额奖 计算方法：在“ x % ”的基础上适度上浮 b% 或在常数C 的基础上适度上浮“ c”的办法来计算部门年终超出目标考核值以外部分

31、的绩效奖励。至于， b%或c的具体值设置多少，能发挥出激励员工超额完成考核目标的作用即可，不宜过度激励。,06-2,=,方案1 ： 部门年终目标考核奖提成比例 =x % + b%（适度） 方案2 ： 部门年终目标考核奖计算系数 = C + c（适度） 说明0： 部门年终目标考核奖+超额奖可合并为“年终奖”一并发放。,超额奖： 采取在部门年终目标考核奖提升比例 x %的基础上加百分点b% 的办法计算超出部分的奖励。 或在历年平均提成水平常量系数C的基础上，加一个小幅上调系数c 的办法来计算超额部分的奖金提升。,部门年终目标考核奖+ 超额奖 分配权重设定办法：部门年终绩效考核奖的分配权重坚持三个原

32、则1）依照各关键工作领域对年度目标达成所起作用大小的惯例来设定“工作领域权重”；2）依据岗位职责大小、岗位工作难度、工作性质设定适度的“岗位权重差”；3）保持均衡。,06-2,=,年终奖激励范围： 部门经理(1人) 营销经理(1人) 品牌经理(1人) 客服经理(1人) 仓储/物流经理(1人) 大客户经理(3人) 营销企划(1人) 系统管理员(1人) 物流主管(1人) 行政文员(2人) 各领域及岗位的年终奖（年终超额奖部分合并计算到年终奖）分配权重的设定参见左侧表格。,部门年终目标考核奖（含超额奖）激励权重分布一览表,优化绩效薪酬激励体系,06-3,绩效薪酬激励方案 绩效薪酬计算办法 激励效果评

33、估与调节,市场营销部绩效薪酬激励效果 测评办法：通过“绩效面谈、薪酬满意度调查、年收入满意度调查、职业心态和职业行为现状评估”四种方法度量其激励效果的适当性、有效性、均衡性。,06-3,=,绩效薪酬激励效果测评: 绩效薪酬的激励效果，特别是“部门年终目标考核奖+ 超额奖”的激励效果需要通过科学的测评途径和方式，以评估绩效薪酬体系的激励适当性和有效性判断是否存在“激励不足或激励失当”？是否存在新的“激励失衡”或新的激励不公？哪些人对绩效薪酬激励效果感到不满意？哪些方面不满意？不满的程度？ 1、展开定期的“绩效面谈”建议以季度、年度为面谈周期。 2、组织不定期的薪酬满意度调查或委托第三方。 3、组

34、织员工年收入满意度调查。 4、员工工作心态与工作行为现状评估,市场营销部绩效薪酬激励效果 调节机制：规定每年组织一次绩效薪酬激励效果评估，依照评估获得的结论绩效薪酬激励效果的欠适当性、欠有效性、欠均衡性来调节激励幅度。,06-3,=,绩效薪酬激励效果调节办法: 激励效果调节是保障绩效薪酬激励效果达到适当、有效、均衡的必然途径，是以绩效结果为导向，以年度考核目标为导向，坚持按劳分配，多劳多得利益公平原则的具体实践。 任何单位的绩效薪酬改革都不会一劳永逸的，都需要跨年度的评估与修正。 1、针对激励效果、年度考核目标的完成情况以及企业外部经营的变化情况，对“ x % 或C”做 出上调或下调的调整，以

35、确保绩效薪酬激励效果确实达到了适当、有效、均衡的效果。 2、针对年终超额奖的实际总提成幅度对营销部员工全年收入额的影响是否适当、有效、合理、 均衡，对“ b%” 或“ c”做出上调、下调的调节。 3、依据绩效薪酬激励效果评估结论所反映出的“薪酬不满、激励不公、激励过激，激励不 足”，以及现实中各关键工作领域对年终目标考核奖励的贡献度来调节各关键工作领域的年 终奖激励权重或岗位激励权重。 4、绩效薪酬激励效果的调节应以整年度为周期，不宜中途调整。,销售团队建设与培训管理,0 7,中层经理的角色认知改善 从销售到营销的思维模式转换 团队建设规划与目标 团队职业技能提升 团队建设的岗位培训管理,1、

36、市场营销部经理应具备的四种角色：绩效创造者、激励教导者、文化塑造者、创新管理者。,07-1,2、从“销售”到“营销”的思维模式转换：,07-2,3、团队建设规划与目标：,07-3,团队成员能力素质提升需求：通过培训快速提升“营销意识、创新意识、自信心均”等职业素养；提升“商务谈判能力、市场拓展能力、渠道建设能力、团队建设能力、营销执行力、市场判断能力、预测应变能力、激励能力、培训能力、督导能力”等职业技能。,07-4,说明：上述打“”的为职业素养和能力不足，打“”的为职业素养和能力满足营销工作需求。,针对MSR建立大客户经理机制的需求，结合前期调研诊断所获得的结论，团队整体在“食品市场的预期应

37、变能力、建立关系能力、倾听与说服能力、领导能力、综合管理能力”等方面加快建设步伐，在“营销技巧、财务知识和法律知识”等方面要加快学习。,07-4,5-1、哈立得企业培训体系建设目标的框架：人力资源管理职能和管理水平约束着企业培训体系的建设，同时制约了组织学习能力的自我提升。,07-5,5-2、哈立得岗位培训管理机制：,07-5,5-3、哈立得培训管理体系的基本任务：培训计划、培训责任、培训管理、培训考核构成了企业培训管理体系，确保通过培训管理体系建设加快组织营销能力提升。,07-5,组织营销力循环提升机制,0 8,组织营销绩效评价指标体系 组织营销力提升目标设定 PDCA循环提升工具 组织营销

38、力循环提升计划 计划执行结果测评,哈立得组织营销力评价指标体系：市场营销组织的营销力提升目标，该指标体系亦可作为对市场营销部的营销绩效考核评估指标，即，关键绩效指标（KPI）。,08-1,市场营销部关键绩效指标（KPI）体系 1.年销售量(吨)：指食品系列产品的年销售总量。该指标既可作为全公司年度销售目标，亦可作为市场营销部的年度绩效考核指标。针对具体的绩效考核，它适用年度考核，季度考核、月度考核，差别在于进行季度、月度考核时应依照已往年度的销量分布规律，设定出新的年度销量目标在未来各时间段的分布，其预测的准确性不影响总体的绩效考核公平。 2.年新增大客户数量(个)：指一个完整考核年度内（完整

39、的作物季节和加工季节），市场营销部所开发的新的客户数量。它包含着新增客户的数量，也应包含原有客户的新产品购买行为，当然，针对国内食品行业大客户总数量在减少（但是单客需求量在上升）的趋势，该指标的考核应逐年递减，针对国际市场食品出口的情形下，该指标可参考市场占有率%指标设置相应的上限值。该指标考核周期宜设定为年度或半年度。 3.年销售费用率(%)：指一个完整考核年度内，每实现万元销售收入实际所支付的成本费用。由于食品产品的价格波动特点，亦可调整为“年销售费用（元/吨）”，当然，也可以将在销售费用结构中变化最为敏感、需要特别关注和控制的费用项目设置为考核指标，如：仓储物流、业务接待、市场调研、差旅

40、费用等。 4.年合同执行率(%)：指固定大客户的长期购销合同最终执行的年度采购总量占合同约定采购量的百分比。 5.年客户满意率(%)：指大客户群体对当年客户服务各指标项的满意情况，按照服务类项和服务项满意率两个维度来考核。该指标考核周期宜设定为年度或半年度。,哈立得组织营销力提升目标的设定：依照整体规划、分步实施的原则，结合组织能力提升的基本特征时间跨度长、涉及人数多、提升难度大、行为固化难等，建议分三年设定组织营销提升的具体任务与目标。,08-2,08-3,组织营销力“PDCA循环提升”机制（工具）：P 计划；D-执行；C-检查（测评）；A 处理（解决）。,08-3,PDCA循环提升工具的八个步骤与方法：,08-4,组织营销力循环提升计划制定方法：,08-5,计划执行结果测评：,目标设定的合理性测评。 计划制定的可行性测评。 达成目标所需的保障到位情况。 未达成目标的主要原因分析 执行力不足导致 方法失当导致 技能缺乏导致 体系缺陷导致 协作不足导致 支持不足导致 具体改进措施与计划。,经验 固化,新的 计划,