管理学组织理论.ppt

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1、第六章 组织,第六章 组 织 一 组织建设的基本知识 二 组织结构类型 三 组织设计的权变因素 四 组织设计的程序及组织变革 五 团队建设 职务设计 学习型组织,组织结构的基本要素,工作设计 形成部门 建立层次 分配权责 协调活动 区别地位,组织结构的基本内容 组织分化的复杂性 Complexity of Organization 决策权力的集中程度 Centralization of Power 组织运作的规范化 Formalization of Procedure,组织结构是对组织的复杂性、集权度、规范化匹配程度的一种度量。,设计或变革组织结构的工作称为组织设计,明确所需要的活动并加以分类

2、； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导； 为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。,组织结构的设计应该明确 谁去做什么， 谁要对什么结果负责， 消除由于分工不明造成的工作中的障碍， 提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。,组 织 设 计 的 原 则,分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。 权责对应的原则： 职权(Authority)：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。 得到某种权力，就应该承担与其相应的责任

3、，这种责任与职权对应称为职责(Responsibility) 。,权力：一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所决定的。 强制权力（Coercive Power） ： 一种依赖于惧怕的力量。 对应为，奖赏权力（Reward Power）。 合法权力（Legitimate Power）与职权同一概念。 专家权力（Expert Power）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（Referent Power） ：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。 ”,直线职权 ( Line Authority

4、)： 指挥、命令其下属的权力。形成指挥链。 参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。 直线与参谋的冲突因素 正确发挥参谋的作用,集 权 与 分 权,判断组织分权的程度： 决策的幅度 决策的频度 决策的重要性 对决策的控制程度,适度分权的原则, 集权和分权的利弊分析 集权的优点主要表现在： （1）形成政策与行动的一致性。 （2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。 （3）充分综合利用总部有特殊技能的专家。 （4）有利于加强控制。 过分集权则会显示出弊端： （1）降低决策的质量。影响决策的及时性和正确性。 （2）降低组织的适应能力和自调整的能力，从而削

5、弱组织整体的应变能力。 （3）降低组织成员的工作热情。,管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 管理层次与管理幅度韵反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构。 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。 锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的尖峰状结构形态。,管理跨度的原则,影响管理幅度的因素,1 下属很少或没有经过培训 2 不适当或不明确的授权 3 对不需重复的计划没有明确的目标 4 无法考核的目标或标准

6、5 内外部环境的急剧变化 6 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下级间无实效的联系 8 无实效的会议 9 中低层存在较多的专业问题 10 管理人员能力不够或未经过培训 11 复杂的工作 12 下属不愿意承担责任或合理的风险 13 不成熟的下属,部门化 职能部门化（Functional Departmentalization ） 产品部门化（Product Departmentalization） 顾客部门化（Customer Departmentalization ） 地区部门化（Geographic Departmentalization ） 过程部门化（Process Depa

7、rtmentalization ）,弹性结构原则,刚性结构又称机械性结构，其基本特征是： 有正式规定的组织及明确的领导体系； 明确规定各部门的任务、职责和权限，分工精细而具体； 有规范化的规章制度和工作程序； 管理权力高度集中于组织上层，组织结构之间主要实行上下之间的纵向沟通。 优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的工作效率。 缺点是适应性差，不能对复杂多变的环境作出迅而有效的反应。,柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决

8、策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任务、权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则显示出良好的适应性。,直线制组织结构,直线制组织结构的特点,（一）优点： 管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反映灵活，纪律和秩序的维持较为容易。,（二）缺点： 管理工作单调、粗放；横向联系比较差； 对管理工作没有进行专业化分工。,职能制组织结构,职能制组织结构的特点,（一）优点： 有利于充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 可以弥补行政领导人管理能力的不足。,（二）缺点： “上头千条

9、线，下边一根针”, 容易形成多头领导，削弱统一指挥； 职能部门会强调本职工作的重要性，缺乏协作,直线职能制组织结构,直线职能制的特点,（一）优点： 有利于集中统一的指挥； 可以充分发挥专家的专业管理作用。,（二）缺点： 组织内横向沟通不畅，影响企业经营和管理的效率； 职能部门的权限难以界定； 对环境变化的反映比较迟钝。,矩阵制组织结构,矩阵制组织结构的特点,（一）优点： 加强了横向联系； 提高了组织的灵活性和应变能力； 有利于培养员工的合作精神和全局观念； 容易取得创新成果。,（二）缺点： 员工工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心； 组织中存在双重职权关系，责任模糊。,事业部制组

10、织结构,事业部制组织结构的特点,（一）优点： 责、权、利关系明确； 以利润责任为核心，有利于调动中层管理人员的积极性； 有利于培养综合型高级经理人才。,（二）缺点： 对事业部经理的素质要求较高； 容易造成职能重复，管理费用上升； 可能会引起不必要的内耗，总公司协调任务加重。,集团控股型组织结构,控股型组织结构的特点,建立在企业间资本参与关系的基础之上； 大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制； 受控股单位不但对具体业务有自主经营的权利，而且保留独立的法人地位； 集团公司与它所持股的单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系； 母公司通过向子

11、公司派遣产权代表和董事、监事影响子公司的经营决策。,网络型组织结构,网络型组织结构的特点,公司的管理机构只是一个精干的经理班子； 被联络在一起的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系； 彼此通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。,有机的附加结构,任务小组结构 临时性 任务特定,委员会结构 临时性或长久性 协调各职能部门,有机组织设计选择 简单结构：低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。但只适宜小型组织。 矩阵结构：它将产品部门化对结构的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来。它可促进职能

12、专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。 网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。,二、组织结构的类型,组织设计的权变因素,组织结构与环境 组织结构与战略 组织结构与技术 组织结构与规模,机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性。正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。 “战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，

13、结构必须从有机式变为机械式。 规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织弱。 在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。 在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。,环境的稳定性,环境的复杂性,环境的复杂性,环境的稳定性,组织设计的对策,相应地增加职能部门和职位的数目，加强对外联系。 加强管理中的协调和综合职能。 增强组织结构的柔性。 强化计划职能和对外环境的预测。,组 织 结

14、构 与 战 略,单一经营领域和多种经营领域 不同战略中心与组织结构 竞争战略与组织结构,经营领域战略与组织结构的对应关系,三种竞争战略及其相应的结构特征,企业级技术对组织结构的影响 部门级技术对组织结构的影响 组织结构与规模,组 织 结 构 与 技 术,低,高,多样性,高,低,可分解性,部门级技术对组织结构的影响,组织设计的程序,组织设计的程序,组织变革的阻力 心理原因 经济原因 组织原因,变革阻力的克服 教育与沟通 参与活动 促进与支持 奖惩结合 利用群体动力,勒温(Kurt.Lewin)的三段式模式,解 冻,改 变,再解冻,风平浪静,卡斯特 ( E. Kast ) 的模式,吉普森的计划性模

15、型,组织结构,技术方面,人员关系,组织文化,复杂性 正规化 集权化 职务设计,工作过程、 方法和设备,工作态度、期望 认知和行为,经营理念、经营 哲学和文化传统,企业组织的现代化,职能结构的现代化 纵向结构逐步分权化 横向结构实行机构综合化 领导岗位设置推行单职制 管理部门设置突出关键部门 高层机构的改革 基层机构的改革 组织内部结构与社会功能脱钩 组织结构形式的多样化与变化趋势,总,务,部,教,务,部,成,人,教,育,本,科,教,育,研究生教育,图,书,馆,计,算,中,心,一,系,二,系,三,系,四,系,五,系,财,务,基,建,后,勤,房,管,科研开发部,科,研,管,理,科研设备管理,产,业

16、,开,发,上,级,党,委,上级主管部门,校,董,事,会,工会、妇联,校党委,校,长,校学科委员会,组织、人事,离退休管理,学科发展,办公室,团委,学生工作,办公室,宣传、外事、保卫、监审,附,属,企,业,附属服务单位,:,食,堂,幼儿园,居委会,医疗室,创造团队精神（集体精神） 使管理层有精力进行战略思考 提高决策速度，增强适应力 促进员工队伍多元化，增强凝聚力 提高工作绩效 ，增强战斗力,为什么要建设团队,团队的三要素,团队形成的过程,成熟期,凝聚期,在不同的阶段，团队的工作重点和方法是不同的,小组成员A,小组成员B,小组成员C,小组成员D,小组主管,综合性工作团队,Integrated T

17、eam Work,分享价值观 相互依赖 表达情感 信守承诺 人际关系 一致性 紧密性 信赖性 解决纠纷能力 倾听 共识 合作精神 关注团队,渐弱,渐强,Group,Team,Stephen P. Robbins 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式团体,团队,人力资源 支持,高层领导 支持,物质与精神 支持,专家 支持,技术 支持,团队的外部支持力量,团队中的角色,领导，主帅 参谋，智多星 协调员 信息员 宣传员 塑造家 实干家,目标明确 非正式的气氛 参与 倾听 君子之争 共识,有效团队的特征,公开的沟通 明确角色与任务分派 分享领导权 对外关系 多元化风格 自我评估,

18、团队与情商,团队情商：团队作为一个整体所具有的认知，调节，控制 自身和其他团队情绪的能力。,群体动力理论：B=F（P，E）,提高团队整体 的情绪智慧,提高团队业绩及其 对组织的贡献,不断正确的对待和处理不同 类型，不同起因的 团队冲突上,团队文化,团队文化，企业文化与社会文化,培养团队精神 建立共同愿景 搞好团队学习,我们想要创造什么,融入团队理念 塑造整体形象 建立个人愿景,共 同,愿 景,如何做一名团队型领导,监督型领导,参与型领导,团队型领导,HOW,指挥员工 解说决策 训练个人 独揽大权 容忍冲突 反抗变革,让员工参与 征求意见做决策 发挥个人表现 协调群体合作 解决冲突 推动变革,建

19、立信任并激发团队合作 辅导并支持团队做决策 开拓团队才能 建立团队认同感 充分利用团队成员差异 欲知并影响变革,监督型领导,参与型领导,团队型领导,成功团队与失败团队的比较,成功团队,失败团队,有明确的目标,人们聚到一起的原因是他们互相喜欢,同外界保持联系,专注于团队本身而不是团队的产出,鼓励差异,鼓励相近思维方式和阿谀奉承,看中投入而不是身份地位,只接受相同或较高身份地位者的 意见和建议,有信心管好和克服内部分歧,压制分歧,鼓励竞争但不许诋毁他人,竞争管理不当,支持成员取得自己都不曾想 到的成就,缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心,既庆贺团队成就，也庆贺 个人成绩,忽视成员对自我价值的需

20、求,留给你 值得思考的问题,美国本土文化是一种高个人主义价值趋向的文化，但团队工作方式却能在美国得以推广，你对此如何解释？,试评价一下你的团队合作意识，想一想如何提高团队协作能力？,关注事实 认真思考,职务设计选择 职务专业化 (Job Specialization) 职务轮换 (Job Rotation) 横向 纵向 职务扩大化 (Job Enlargement) 职务范围 (Job Scope) 增大 职务丰富化 (Job Enrichment) 职务深度 (Job Depth) 增加,职务特征模型(Job Characteristics Model, JCM),技能多样性 ( Skill

21、 Variety )， 指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事各种不同活动的程度。 任务同一性（Task Identity )，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。 任务重要性（Task Significance ），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； 自主权（Autonomy）， 指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。 反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。,工作核心维度,员工与工作成果,关键心理状态,技能多样性 任务同一性 任务重

22、要性,体验到工 作的意义,自主性,体验到对 工作的责任,反 馈,了解到工作 的实际结果,高度的内在 工作激励 高质量的工 作表现 高度的工作 满意感 低缺勤率和 离职流动率,员工成长需求强度,激励潜 力得分 = (MPS),技能 多样性,任务 同一性,任务 重要性,+,+,3,* 自主性* 反馈,模型的寓意,合并任务,形成自然的工作关系,建立起客户联系,纵向扩展职务,开通反馈渠道,技能多样性,任务同一性,任务重要性,自主性,反 馈,建议措施,工作的核心维度,职 务 再 设 计 指 南,变革时代唯一持久的竞争能力是看谁有能力比你的竞争对手学习的更快、更好。,未来最成功的公司将是属于那些学习型的组

23、织。 FORTUNE,学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织就是组织中存在不同于个人学习的一种组织学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境。,Peter M Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization,Personal Mastery Improving Mental Model Building Share

24、 Vision Team Learning System Thinking,学习型组织的特征, 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性团体组成 善于不断学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色,学习型组织与传统型组织的不同特征,组织成员拥有一个共同的愿景,组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。,组织由多个创造性团体组成,在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为

25、彼此需要他人配合的一群人。组织所有的目标都是直接或间接地通过团体努力来达到的。,善于不断学习,一是强调“终身学习” 二是强调“全员学习” 三是强调“全过程学习” 四是强调“团体学习”。,-,微软创建的学习型组织,环境变化 竞争 缺乏先例 领导要求 增加组织 的有效性,强调管理 控制 短期思维 观念的过度 分析 以较少投入 获得较大利 益的压力,组织中促进或阻障创造力因素,促进创造力的因素,阻障创造力的因素,学习型组织的组织原则,系统思考原则 目标统一原则 自愿、熟练工作原则 有效小组学习原则 认知模型原则,美国福特公司 物资采购部业务流程重组图, 三票相符制 两票相符制 第二次改革 第三次改革,业务流程再造-1,业务流程再造-2,虚拟经营的六种业务模式： 生产外包 销售外包 研发外包 虚拟战略业务单位 企业共生 策略联盟,