1、业务业务和系统一体化，增强企业竞争力和系统一体化，增强企业竞争力TM上海华谊（集团）公司咨询上海华谊（集团）公司咨询项目组织诊断调研报告项目组织诊断调研报告2004年年11月月3日日2 2004 BearingPoint,Inc.目录目录q组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍q调研结果及分析调研结果及分析q附录：对关键子系统的定义附录：对关键子系统的定义3 2004 BearingPoint,Inc.组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7 7个层面和个层面和4646个子系统个子系统n企业目标n竞争对手n核心能力n客户导
2、向n财务计划n行业趋势n关键绩效指标n市场策略n远景目标n合作关系n产品/服务战略战略n变革管理n认同感n支持n风格领导领导n氛围n多样化n创新n参与感n归属感n自豪n韧性n敢于冒险n主人翁精神理念信仰理念信仰4 2004 BearingPoint,Inc.组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7 7个层面和个层面和4646个子系统（续）个子系统（续）n汇报关系n岗位职责n组织结构组织结构组织结构n沟通n冲突解决n决策制度n工作规划n资源分配n信息技术管理流程管理流程n业务流程n持续改进n衔接合作n质量与服务业务流程业务流程n发展n人事政策
3、n知识管理n绩效管理n招聘/选择n薪酬回报n技能与知识n晋升规划n挽留人才人力资源人力资源5 2004 BearingPoint,Inc.n 领导是指企业的领导人吗领导是指企业的领导人吗？本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力n 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题n 人力资源是指人力资源部吗人力资源是指人力资源部吗?人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能
4、力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次阅读分析报告中常见的问题阅读分析报告中常见的问题6 2004 BearingPoint,Inc.目录目录q组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍q调研结果及分析调研结果及分析q附录：对关键子系统的定义附录：对关键子系统的定义7 2004 BearingPoint,Inc.调研问卷发放情况调研问卷发放情况n公司各阶层在公司各阶层在7 7个层面个层面“对公司认知或认同对公司认知或认同”是怎样的是怎样的?n在上述不同层面和领域中的在上述不同层面和领域中的“强项强项”和和“弱弱项项”分别是什么？分别是什么？n公司各阶层将如何面对企业的变革
5、公司各阶层将如何面对企业的变革？通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深通过组织调研这种方式，可以帮助我们更加深入地了解企业在上述层面的现状入地了解企业在上述层面的现状n共回收问卷149份，有效问卷139份8 2004 BearingPoint,Inc.此次组织变革能力调研的样本情况此次组织变革能力调研的样本情况参加调研的员工年龄分布图参加调研的员工年龄分布图参加调研员工男女比例参加调研员工男女比例9 2004 BearingPoint,Inc.此次组织变革能力调研的样本情况（续）此次组织变革能力调研的样本情况（续）在现有岗位工作时间在现有岗位工作时间员工工作年资的分布图员工工作年资的分布图
6、10 2004 BearingPoint,Inc.此次组织变革能力调研的样本情况（续）此次组织变革能力调研的样本情况（续）担任职务的类型担任职务的类型公司决策层公司决策层32%32%中级管理层中级管理层18%18%基层负责人基层负责人12%12%科员科员36%36%其他其他2%2%曾担任过的岗位个数曾担任过的岗位个数1 1个个20%20%2 2个个21%21%3 3个个27%27%4 4个及以个及以上上32%32%11 2004 BearingPoint,Inc.被访人同意率最高的十个问题被访人同意率最高的十个问题84.2%79.9%79.9%79.9%77.7%77.7%74.1%73.4%
7、73.4%71.2%12.2%19.4%17.3%17.3%20.1%17.3%23.0%22.3%19.4%26.6%5.0%2.9%4.3%7.2%2.2%2.2%2.9%2.9%0.7%3.6%114115581452321913同意不表态不同意我们公司的高层领导积极寻求新的利润增长点。我清晰地理解我的工作职责。高层领导重视与外部组织的合作，以增强上海华谊（集团）公司的竞争优势。我对如何安排自己的工作负责。高层领导清楚地在公司内部传达企业使命和远景规划。公司对于我们优先发展的重点行业（或领域）有清晰的认识。我们的高层领导有能力领导上海华谊（集团）公司达到目标。我相信上海华谊（集团）公司的
8、目标是可实现的。我接受任何能帮助公司达到预定目标的改变。公司有十分清晰的长期战略与经营理念。题号题号代表华谊的高层领导对于对外合作的重要性有充分的认识上海华谊有比较清晰的岗位职责描述，并且员工在履行自己的职责时有较大的自主性充分体现了员工对公司的拥有感，抵触情绪较少代表员工对高层领导的信任感代表上海华谊定位清晰，有一定的远景规划代表上海华谊意识到了应该以客户为导向12 2004 BearingPoint,Inc.被访人不同意率最高的十个问题被访人不同意率最高的十个问题15.1%12.2%22.3%18.0%20.1%15.8%18.7%20.1%27.3%30.2%29.5%39.6%34.5
9、43.2%41.0%48.2%45.3%43.9%39.6%39.6%55.4%48.2%43.2%38.8%38.8%36.0%36.0%36.0%33.1%30.2%81824546636238607469同意不表态不同意题号题号我们公司有明确的员工晋升流程。我们公司有能力挽留高素质的员工。我们公司各个组织之间，很少有工作重复的现象。我们的管理结构是简明和有效的。上海华谊（集团）公司为我提供先进有效的计算机软件和应用程序，帮助我更有效率地开展工作。上海华谊（集团）公司的计算机系统能为我提供完成我的工作所需的信息。公司现有的组织汇报结构相当有效率。公司总是把员工安排到他能发挥最大价值的地方
10、我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效考核体系，来帮助管理层对日常运作进行监控。我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。公司应加强信息技术的应用，以便进一步提高工作效率应该加强人力资源制度的改进，为员工提供更好的发展空间组织结构的问题，体现了组织结构调整的迫切性公司应加强资源分配的管理，使其得到充分利用公司对员工个人的发展应提供更多支持汇报关系的问题，主要反映在汇报机构的效率不高公司在绩效管理方面有待进一步加强13 2004 BearingPoint,Inc.被访人的观点最为接近的十个问题被访人的观点最为接近的十个问题0.610.620.660.660.660.680.680.680.690.
11、59方差方差工作规划组织结构合作关系产品冲突解决行业趋势行业趋势企业目标远景/使命岗位职责所属类别所属类别77.3%78.2%59.1%78.2%51.8%39.1%56.1%22.3%73.4%72.7%21.8%18.2%35.5%18.2%43.9%56.4%38.1%59.0%22.3%25.5%4.5%4.5%5.8%18.7%4.3%1.8%0.9%3.6%3.6%4.3%41584415165398213同意不表态不同意题号题号我清晰地理解我的工作职责。我对如何安排自己的工作负责。我理解我的日常工作怎样影响公司内部的其他部门。高层领导重视与外部组织的合作，以增加上海华谊（集团）公
12、司的竞争优势。我们公司的高层领导在提供高质量产品/服务和创造利润之间维持适当的平衡。当内部管理问题出现时，高层领导以行动去解决。我理解行业内的新趋势会怎样影响上海华谊（集团）公司的发展。我们公司针对不同事业部，采用有效的业务竞争策略。我相信上海华谊集团有限公司的业务目标是可实现的。公司有十分清晰的长期战略与经营理念。14 2004 BearingPoint,Inc.被访人的观点分歧最大的十个问题被访人的观点分歧最大的十个问题0.920.910.910.910.900.900.880.880.870.94方差方差薪酬回报关键绩效指标发展人事政策晋升规划敢于冒险资源分配竞争对手信息技术发展所属类别
13、所属类别30.2%33.1%30.9%39.6%39.6%15.1%26.6%20.1%33.1%20.1%39.6%38.1%39.6%33.8%38.8%29.5%48.2%43.9%37.4%41.0%29.5%55.4%25.2%36.0%29.5%38.8%30.2%28.8%26.6%21.6%6979107071813460363同意不表态不同意题号题号我们公司在我的个人发展方面进行有效投资。我从公司得到的奖励报酬是跟我的工作表现联系在一起的。我们公司的绩效考核体系有助于公司依据既定业务目标，监督所取得的进展。在我需要增强的技能方面，公司为我提供培训。我们公司清楚地向我传达了公司
14、的人事制度。我们公司有明确的员工晋升流程。我们公司鼓励我勇于尝试有风险的事务。公司总是把员工安排到他能发挥最大价值的地方。我了解我们从事行业的竞争对手的策略。上海华谊（集团）公司为我提供先进有效的计算机软件和应用程序，帮助我更有效率地开展工作。15 2004 BearingPoint,Inc.在七个层面的总体评价中，领导层得到了最大的肯定，而人力资在七个层面的总体评价中，领导层得到了最大的肯定，而人力资源体系则是最值得关注的改进领域源体系则是最值得关注的改进领域59.4%56.0%47.7%45.6%43.0%37.5%31.4%34.4%33.1%38.9%39.4%36.5%43.5%41
15、3%13.4%18.9%27.4%6.2%10.9%15.0%20.4%领导领导战略战略理念理念/信仰信仰业务流程业务流程组织结构组织结构管理流程管理流程人力资源人力资源同意不表态不同意16 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层面诊断战略战略n绝大多数调研对象都比较认同公司与外界的合作关系，对企业目前的远景目标比较绝大多数调研对象都比较认同公司与外界的合作关系，对企业目前的远景目标比较认同；但认为他们不了解公司的竞争对手，且目前公司的绩效考核指标不够合理认同；但认为他们不了解公司的竞争对手，且目前公司的绩效考核指标不够合理79.9%74.5%69.4%6
16、1.5%59.7%51.8%46.0%46.0%39.2%33.1%30.9%17.3%23.4%24.8%24.8%32.7%43.9%43.2%39.6%48.6%37.4%39.6%4.3%10.8%14.4%12.2%29.5%29.5%7.6%13.7%2.2%2.9%5.8%合作关系合作关系远景目标远景目标企业目标企业目标客户导向客户导向市场策略市场策略产品产品/服务服务财务计划财务计划核心能力核心能力行业趋势行业趋势竞争对手竞争对手关键绩效指标关键绩效指标同意不表态不同意17 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层面诊断领导领导n调研对象普遍对
17、公司的价值有很强的认同感，但不少人认为公司领导层对员工工作调研对象普遍对公司的价值有很强的认同感，但不少人认为公司领导层对员工工作上的支持还有待进一步加强上的支持还有待进一步加强73.4%66.2%54.7%53.2%19.4%30.2%37.1%40.5%8.3%7.2%3.6%6.2%认同感认同感风格风格变革管理变革管理支持支持同意不表态不同意18 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层面诊断理念理念/信仰信仰n超过超过60%60%的调研对象对公司有很强的归属感，并认为公司鼓励员工提出创新性的想法的调研对象对公司有很强的归属感，并认为公司鼓励员工提出创新
18、性的想法和建议；但和建议；但70%70%以上的调研对象认为公司并没有鼓励自己尝试有风险的创新活动以上的调研对象认为公司并没有鼓励自己尝试有风险的创新活动67.6%64.0%61.2%59.0%50.4%43.9%40.3%29.5%26.6%28.8%29.5%34.5%34.5%46.0%38.1%42.1%43.2%48.2%18.0%17.6%27.3%25.2%4.3%3.6%6.5%6.5%3.6%归属感归属感创新创新多样化多样化自豪自豪韧性韧性参与感参与感氛围氛围关怀关怀敢于冒险敢于冒险同意不表态不同意19 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层
19、面诊断组织组织n大多数调研对象对于自己的岗位与职责有比较清晰的理解，但认为企业应当在组织大多数调研对象对于自己的岗位与职责有比较清晰的理解，但认为企业应当在组织结构和汇报关系方面予以更多的关注结构和汇报关系方面予以更多的关注汇报关系的问题主要反映在汇报结构的效率不高等方面组织结构的问题主要反映在组织职能重复，管理结构不够简明、有效，以及对五年业务规划的支持不足67.4%40.3%37.2%22.1%38.1%42.0%20.9%10.6%21.3%职位与职责职位与职责组织结构组织结构汇报关系汇报关系同意不表态不同意20 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层
20、面诊断管理流程管理流程n超过超过50%50%的调研对象认同公司的工作规划，超过的调研对象认同公司的工作规划，超过4040的调研对象认为公司内部比较重的调研对象认为公司内部比较重视上下级之间的及时沟通；但超过视上下级之间的及时沟通；但超过60%60%的人员认为公司在解决冲突方面、资源分配的人员认为公司在解决冲突方面、资源分配和信息技术方面有所欠缺和信息技术方面有所欠缺公司在工作和管理中出现的矛盾与问题不能及时地解决自己在分配企业的资源建议中参与度不够，并且应当加强跨部门的分工和协调公司在信息技术的运用方面还需要进一步加强，以便更有效率地开展工作53.5%42.5%38.6%36.5%22.5%1
21、8.0%39.1%40.5%48.9%45.6%44.4%44.6%37.4%12.5%7.4%17.0%18.0%33.1%工作规划工作规划沟通沟通决策制度决策制度冲突解决冲突解决资源分配资源分配信息技术信息技术同意不表态不同意21 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层面诊断业务流程业务流程n超过超过60%60%的调研对象提到只有通过跨部门的协调与合作才能完成本部门的本职工作，的调研对象提到只有通过跨部门的协调与合作才能完成本部门的本职工作，并且大部分员工认可公司各部门通过合作在提高客户服务水平方面的努力，但超过并且大部分员工认可公司各部门通过合作在提高
22、客户服务水平方面的努力，但超过7070的员工认为自己没有能够参与到对工作的持续改善中去，在一定程度上影响了的员工认为自己没有能够参与到对工作的持续改善中去，在一定程度上影响了流程优化的进程流程优化的进程63.3%55.4%40.7%28.1%30.2%38.1%43.2%42.5%29.5%6.5%6.5%16.2%衔接合作衔接合作质量与服务质量与服务业务流程业务流程持续改进持续改进同意不表态不同意22 2004 BearingPoint,Inc.组织诊断分层面诊断组织诊断分层面诊断人力资源人力资源n部分调研对象对公司在薪酬回报方面的政策比较满意；但超过部分调研对象对公司在薪酬回报方面的政策比
23、较满意；但超过7 70%0%的员工不了解公司的员工不了解公司的晋升流程，并且认为公司在员工招聘和人才挽留方面应该提高的晋升流程，并且认为公司在员工招聘和人才挽留方面应该提高38.1%37.1%34.9%32.4%32.4%29.9%22.3%15.1%12.2%41.0%40.7%36.7%44.6%49.6%41.7%52.5%29.5%39.6%28.4%25.2%55.4%48.2%18.0%23.0%22.3%20.9%28.4%薪酬薪酬回报回报人事政策人事政策发展发展知识管理知识管理技能与知识技能与知识绩效管理绩效管理招聘招聘/选择选择晋升规则晋升规则挽留人才挽留人才同意不表态不同意
24、23 2004 BearingPoint,Inc.通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域可以利用的优势值得关注的领域需要提高和改进的不足n高层领导重视与外部组织的合作，以增强公司的竞争优势n公司有清晰的远景规划和业务策略n员工对华谊有很强的归属感和认同感n提高招聘质量，加强对员工技能的培养n加强决策执行的力度n加强对行业内新趋势的了解，并即时制定有效的业务竞争策略n重视培养员工的创新精神，并营造鼓励创新的企业氛围n
25、晋升流程、人事政策应当更加透明，加强对员工的培训及个人职业发展的关注n加强信息技术的运用n加强资源的管理，使其得到充分利用小类小类不表态不表态招聘/选择53%技能与知识50%决策制度49%行业趋势49%敢于冒险48%小类小类不同意不同意 晋升规划55%挽留人才48%信息技术37%资源分配33%持续改进30%小类小类同意同意合作关系80%远景目标75%认同感73%企业目标69%归属感68%24 2004 BearingPoint,Inc.被调研者对问卷开放性问题的回答被调研者对问卷开放性问题的回答技术和产品技术和产品n公司拥有一定的核心技术和产品，并具备一定的技术创新能力领导领导n被调研者普遍认
26、为上海华谊（集团）公司的高层领导有能力带领公司取得进展战略规划战略规划n被调研者认为公司有清晰的中长期战略规划和目标三三大大强强项项绩效考核体绩效考核体系和激励机系和激励机制制总部对子公总部对子公司的控制司的控制n被调研者认为华谊总部应完善对于下属子公司的管控模式，提高管理的集约化程度n被调研者认为人力资源要实现市场化配置，包括公司领导的配备和高级管理人员的招聘人力资源的人力资源的管理管理n被调研者认为人力资源的管理要进一步改善，包括职能的界定、业绩评价、职业生涯设计及晋升制度和薪酬体系三三大大需需要要改改进进的的方方向向被提及人次数被提及人次数三大强项和三大改进方向三大强项和三大改进方向n被
27、调研者认为公司应该逐步建立和完善绩效考核体系和激励机制n薪酬应该与市场接轨，与绩效考核挂钩，并透明化25 2004 BearingPoint,Inc.目录目录q组织变革能力调研问卷设计介绍组织变革能力调研问卷设计介绍q调研结果及分析调研结果及分析q附录：对关键子系统的定义附录：对关键子系统的定义26 2004 BearingPoint,Inc.附录附录-子系统定义子系统定义客户导向公司产品和服务在内部及外部的一些使用者关系子系统关系子系统定义定义一份详细的公司目标，包括客户、评估建议、核心能力、市场、竞争结果远景/使命企业目标一份详细展示了在一定阶段公司商业目标的计划核心能力能使公司从那些竞争
28、者中脱颖而出的关键技术、知识和能力竞争对手公司的产品/服务的主要竞争对手及他们的策略财务计划预算和计划编制的方法行业趋势行业/市场的变化对华谊的影响关键绩效指标绩效体系对既定战略目标的支持市场策略对市场的把握和领导合作关系与外部合作伙伴的合作关系产品/服务产品服务的质量与创造利润之间的平衡n“战略战略”：公司影响其内部结构和发展方向的规划和行动方案：公司影响其内部结构和发展方向的规划和行动方案27 2004 BearingPoint,Inc.附录附录-子系统定义子系统定义变革管理通过全面的支持和不断的管理来推广变革活动，为企业的目标和利益服务关系子系统关系子系统定义定义支持在某段时期内为某人或
29、某组织设定的工作职责风格公司管理层对工作营运的态度和习惯的方法认同感接受变革的策略和规定n“领导领导”：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力：沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力28 2004 BearingPoint,Inc.附录附录-子系统定义子系统定义氛围在公司内部突出的行为和态度关系子系统关系子系统定义定义参与感积极地投入和参与某一情况，能影响自己或公司的状况创新沟通和发展新的有价值的思想、办法和解决途径韧性对新的工作、新的项目、新的挑战充满信心主人翁精神企业对员工个人需求的了解和满足敢于冒险在条件并不确定时，敢于冒险创新多样化公司对多样化队伍的建设归属感对华谊的忠诚度自豪
30、为华谊服务的自豪感n“理念理念/信仰信仰”：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强到加强29 2004 BearingPoint,Inc.附录附录-子系统定义子系统定义岗位职责个人在企业管理和运作中的位置和他(她)的具体工作任务和行为关系子系统关系子系统定义定义汇报关系在公司内，个人之间进行的直接和间接的有关工作的交往组织结构公司的构造和现状n“组织组织”：为支撑现有或新的产品和服务，而采取的对公司内部能力、权力和职责：为支撑现有或新的产品和服务，而采取的对公司内部能力、权力和职责的配置的配置30 2004 Be
31、aringPoint,Inc.附录附录-子系统定义子系统定义冲突解决有选择的行为过程，用来回答问题和由公司困难产生的顾虑关系子系统关系子系统定义定义沟通沟通渠道、双向沟通的有效性工作规划在一个行动发生前决定完成目标需要什么因素信息技术支持企业开展业务的信息应用和基础设施资源分配在公司内部的资源分配。资源包括金钱、时间、信息、人力、原材料和设备决策制度决策的制定的科学性及时性、执行力度和对结果的衡量n“管理流程管理流程”：领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通：领导和管理公司的管理流程，跨部门的决策方面的协作和沟通31 2004 BearingPoint,Inc.关系子系统关系子
32、系统定义定义持续改进为提高整体表现而进行的持续的监督和流程评估及改进衔接合作在组织、部门、功能与成员间的互动关系业务流程公司为达成日常工作目标而采用的主要流程和操作准则质量与服务整体产品、服务和流程的质量控制附录附录-子系统定义子系统定义n“业务流程业务流程”：为提高质量和服务的日常运作和操作规范：为提高质量和服务的日常运作和操作规范32 2004 BearingPoint,Inc.附录附录-子系统定义子系统定义技能与知识公司的职工所必须具备的业务、操作和技术方面的知识关系子系统关系子系统定义定义招聘选择吸引、评估和选择具有合适技能、知识和能力的公司潜在员工的流程绩效管理设定目标，衡量为达成该目标所取得的进展并评估整体绩效的流程薪酬回报在个人工作行为和方式上起到积极加强作用的手段发展通过指导或在工作经验方面的积累，增强公司员工必须具备的技能、知识和工作态度晋升规划为保证公司作为一个组织，始终具有优异的表现而设计的提升和替换关键职务人员的流程挽留人才相对于公司为现有员工保持长期雇佣关系所作出的努力，公司雇佣和置换员工的速度人事政策公司管理和引导职工的步骤和过程知识管理知识积累和经验分享n“人力资源人力资源”：通过：通过人员和组织流程的管理，提高组织能力和个人能力人员和组织流程的管理，提高组织能力和个人能力
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