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1、基于EVA方法的A银行绩效考核体系优化研究姓 名系 别管理学院专 业工商管理研究方向 财务与金融指导教师 学位论文完成日期 2010年5月学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学位论文保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。允许论文被查阅和借阅。本人授权上海理工大学可以将本学位论文的全部内容或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保 密 本学位论文属于 保 密 (在3年解密后适用本授权书)不保密学位论文作者签名： 指导教师签名：年 月 日 年 月 日声 明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是
2、本人在导师的指导下,独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：年 月 日摘 要商业银行伴随着市场经济发展而产生，它是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币经营企业。经历了最近几个世纪的快速发展，目前商业银行已经成为经济活动中最主要的资金集散机构，银行业对整个社会的市场经济活动的影响越来越至关重要。商业银行在国民经济中的地位特殊而且重要。一般工商企业一样，商业银行是以盈利为目的的企业。随着我国国
3、有商业银行体制改革的不断推进，其经营管理水平的也在不断提高，市场竞争的能力及意识也在不断增强。为了进一步提升其竞争力，我国的商业银行在绩效管理方面进行了持续地尝试和改进，并取得了一定的成效。EVA即经济增加值，它是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，EVA的核心思想是一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。目前，基于EVA的绩效考核方法已在大部分跨国商业银行业里得到了广泛地应用，他们依托于先进的信息系统软件，建立起完整的EVA计算考核体系，上到整个银行，下至各下属分支行、部门、产品以及客户的EVA，以此为基础，建立起以EVA为核心的业
4、绩评价体系。目前，在我国已经有很多商业银行开始围绕EVA来完善其绩效考核体系，比如A银行。我们通过对A银行的绩效评价方法的现状进行分析，结合EVA理论体系，对会计科目的EVA调整、RAROC对EVA值的完善、基期绩效测算方法的调整、基层行EVA考核激励的调整和基层行负责人KPI指标完善等几个方面对其以EVA为核心考核体系进行了完善及改进。使EVA成为各级银行经营者真正关注的指标，引导经营者更加关注企业资本运行效率，实现企业价值最大化，使银行的市场竞争力得到有效增强。关键词：商业银行 绩效管理 EVA 体系ABSTRACTCommercial bank plays a major role in
5、 the market economy. Its a financial firm which comes into being to meet the needs of the market economy and socialized mass production. After hundred years of evolvement, its now becoming the main hub for the capital flow among the social economy environment.Profit is the foundation for all the act
6、ivities of commercial banks, and its the main internal driven force of them. With the further development of the national financial reform process, more and more commercial banks are feeling the pains caused by their outdated performance management system.EVA is a new performance management system f
7、or commercial banks. EVA is the after-tax cash flow generated by a business minus the cost of the capital used to generate that cash flow. EVA focuses on the real profit versus paper profit from traditional financial statements. EVA theory has been widely accepted in the commercial banks of western
8、countries. In recent years, the China Construction Bank and Industry Bank are introducing the EVA to improve their performance management system.Through our analysis of the current performance management system of China Construction Bank Chongqing branch, we incorporate the EVA theory to improve its
9、 performance management process, methodology and system. Improve the competition strength by making the EVA the main focus of the executives and hence adjusting their vision and activities.Key Words: Commercial Bank，Performance management, EVA，System目 录摘 要ABSTRACT第一章 导 论11.1选题的背景及意义11.2国内外相关文献综述21.2
10、.1关于我国商业银行绩效考评体系的文献综述21.2.2国外以EVA为核心的绩效考评体系文献综述31.3 研究框架及主要内容41.4 研究的主要方法61.5 本文的研究特色7第二章 经济增加值（EVA）方法概述92.1 现有绩效考核方法简介92.1.1 360度综合考核92.1.2 关键绩效指标法102.1.3 基于BSC的绩效考核122.1.4 基于目标的绩效考核142.2 EVA评估的起源152.3 EVA评估法的主要内容与特点16第三章 A银行绩效考核体系的现状分析193.1 A银行绩效考评的现状193.2 A银行考核体系存在的问题及分析193.2.1 激励机制的不平衡203.2.2 支行
11、业务转型导致的矛盾213.2.3 新职能岗位的考核缺失213.2.4 对长期战略的支持不足22第四章 A银行EVA绩效考核体系的改进234.1方案改进的原则与思路234.2方案改进的内容244.2.1 会计科目的EVA调整244.2.2 RAROC对EVA值的完善264.2.3 基期绩效测算方法的调整284.2.4 调整基层行EVA考核激励294.2.5 基层行负责人KPI指标完善32第五章 完善应用EVA的配套措施375.1总量激励制度375.2员工激励制度385.3 EVA考核及激励的保障措施39第六章 结论与展望416.1 研究结论416.2进一步研究的展望42参考文献43在读期间公开发
12、表的论文和承担科研项目及取得成果49致 谢51第一章 导 论第一章 导 论1.1选题的背景及意义商业银行的绩效考评体系伴随着商业银行业的发展不断而完善，经过几十年的改进和发展，西方商业银行已经普遍建立起了较为成熟的考核体系。上世纪七十年代开始，随着绩效理论的日趋丰富，对银行业的绩效研究也越来越深入，银行绩效评价考核开始采用以财务指标为核心的考核体系，以财务指标为核心充分体现了对股东和投资者的重视，在这个阶段银行考评的主要指标包括银行的权益报酬率和资产收益率等。该体系主要包括了对银行的创造利润、风险控制及运营能力的考核，并应用该考核的结果来激励银行各层次员工，引导他们采用更高效的方式来促进银行业
13、务的健康发展。随着银行业的进一步发展，该基于财务的考评体系逐渐暴露出越来越多问题。理论界和银行界开始意识到会计信息难以完整地体现银行的经营状况，从而导致当前以财务为核心的考核体系存在一定的弊端。由此人们开始在将财务数据作为绩效考核的基础数据同时，将企业的行业竞争力及其客户关系的处理等非财务评价一同纳入企业绩效考核内容。理论学家做了大量的研究和实践工作，证实了产品创新、客户服务和质量等非财务因素也是企业取得成功的重要因素。以此为基础，得出了评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素的结论，绩效考评中以财务指标为基础，能够帮助银行提高其盈利水平，与之相辅相成，非财务的因素对给银行提升其
14、经营盈利能力也有很大的辅助作用。银行业发展到上世纪末，开始越来越重视提高客户服务质量，以此为出发点，商业银行开始不断地改善其经营和管理结构，通过大量的业流程重组和业务创新，更加强调对客户满意度的追求。与之相适应的，其绩效考核体系也在不断的升级以强调非财务因素所占比重，一系列非财务的指标开始逐步被加入绩效考核体系，银行绩效考核体系开始日益完善。随着近年来国内金融市场的逐步开放，外资银行开始进入中国开展业务，直接对国内银行的业务产生了一定的冲击，这导致国内的银行业竞争日益白热化。国内银行面对这种情况感受到了来自外资银行的压力，以提高自身竞争力。其中，建立科学和完善的绩效管理体系是一个很重要的内容。
15、通过充分学习和借鉴国外商业银行在这方面的长处，逐步改善现有的绩效考核体系，从而全面促进银行管理水平和运营效率的提升。由于效率和效果是绩效管理的核心主体，所以绩效管理的目标便是通过一定的方式，使得企业在经营过程中通过合适的行为来实现预定的目标。对于商业银行而言，虽然由于所处的发展阶段以及营运环境的差异，不同时期的商业银行存在着不同的运营和发展目标，但是对于商业银行而言，其根本目标都是在保障其运营安全的基础上的追求银行利润的最大化。绩效管理是为了帮助银行在不同阶段实现其目标的重要保障。从国内外已有的文献资料来看，关于经济增加值的研究越来越多，国内也有不少学者从理论和实证两个方面对经济增加值进行了研
16、究，但一方面相关研究涉及银行业的较少，另外绝大多数研究都是运用EVA作为外部评价指标从市场和投资者的角度对企业或行业做绩效评价，而关于在国内商业银行内部构建以EVA为核心的绩效评价机制的研究更是少之又少。本文从建设银行实际运作出发，从理论和实证两个方面进行研究：国内商业银行从价值最大化出发推行以EVA为核心的内部绩效评价机制和激励约束机制的合理性，以及以EVA为核心的绩效考核机制如何在基层机构推广运作，从而构建一个完善的价值管理机制，作为银行建立价值管理体系的主要内容和途径。1.2国内外相关文献综述1.2.1关于我国商业银行绩效考评体系的文献综述20世纪90年代以来，我国开始对银行业的绩效考核
17、问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。在绩效考评体系的建立方面，周春喜1研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，将财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。赵国杰2针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。从目前的研究情况来看，更多的学者将重点集中在我国商业绩效考评体系存在的问题和完善途径的上。蔡裕民，于森林，杜维堂3分析得出，工商银行在绩效考评中分类指导力度大
18、资源整合程度高，但利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求；建设银行考评制度理念先进、激励政策到位，但受管理体制、组织架构改革滞后的影响，一级分行统筹安排存量资源和增量资源降低了政策实施效果；中国银行的系统管理职能整合和现场考核力度大，但其考评体系较为松散、部门协调成本较高。卢国林11指出，我国商业银行的绩效考评经过近几年的发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在定位存在偏差、体系不够完整、指标的确定缺乏科学性、随意性较大和运用范围狭窄等诸多不完善的地方。因此，需从考评指标、绩效考核评价体系、激励约束机
19、制和绩效考评的规范化、制度化等几个方面去完善绩效考评机制。高莉和樊卫东12也运用EVA对中国银行业做了分析，结论类似，同时还对EVA与传统财务指标进行了比较，“说明传统财务指标更多反映的是视银行体系为同质情况下的经营成果，而忽视了银行体系的真实状况”。郑海燕，杨阳13认为，商业银行应该遵循薪酬激励公平、竞争、经济、法治的原则，按照“职责明晰、利益互动、目标量化、考核到岗、按绩计酬”的总体思路，因岗、因人设定绩效工资分配方案，突出个人绩效考核，使收人分配差距更加合理、透明、科学，进一步发挥薪酬在经营管理中的激励作用。曾鸣，冯婕18以平衡计分卡理论为基础，结合案例对基于平衡计分卡的国有商业银行绩效
20、考评体系的理论设想与实践进行探讨，就进一步完善国有商业银行绩效管理系统提出建议。任碧云，郭昱6分析了国家控股商业银行绩效考评机制的现状及存在的问题，在阐述平衡计分卡及其特点的基础上，提出了包括科学的绩效考评理念、绩效考评与银行战略相配合、合理设置考评指标、重视员工的参与权和建立相应的奖惩机制等多个构建科学的绩效考评机制的对策建议。郭扬华7阐述了农业发展银行经营考评十年来的变化轨迹及其考评体系发展状况，从实施经营绩效考评以来所取得的积极成效入手，结合在基层经营行的实施情况，对完善经营绩效考评体系建设作了初步探讨在基层行的绩效评价体系的研究方面。廖林，周华吴25指出，基层商业银行绩效考评中存在的主
21、要问题有横向考评不够完善和细化、对长远发展目标的关注不够到位、对发展的推动力不够等，因此必须采取加强绩效考评信息系统的建设、完善横向绩效考评、完善考评制度等多种措施来完善商业银行绩效考评体系。1.2.2国外以EVA为核心的绩效考评体系文献综述从上世纪九十年代开始，国外关于EVA指标本身及以EVA为核心的绩效考评体系的研究越来越多。这些研究主要集中在两个方面，一是关于EVA的规范性研究，重点是EVA的理论阐述、EVA计算中涉及的会计调整研究、资本成本计算、EVA的来源渠道研究，EVA绩效评价体系的优缺点评述等。AL Ehrbar44对EVA兴起的背景、EVA公式构成、理论涵义以积极作用都做了较为
22、详细的阐述，他的研究强调，EVA不仅仅是一个财务指标，更是一个以激励机制为核心的绩效管理体系，本质上是现代金融理论和古典经济学在企业管理中的运用，并且提出著名的4M理论，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)、理念体系(Mindest)四个方面，说明了EVA体系的四个主要积极作用。AL Ehrbar的阐述较为系统和完整，后来的规范研究多数以此为基础。Stewart45首先利用618家美国公司的市场数据研究了这种关系，在The quest forvalue中他的研究结果表明在美国公司中EVA和MVA协调的相当好，只有具有负值的公司
23、的EVA和MVA的相关性不太好。Stewart发现当讨论EVA和MVA的变化量时相关性也很好，因为EVA和MVA的变化量受会计失真的影响没有绝对量那么大。Lehn和Makhija46研究了EVA和MVA作为业绩评价工具以及战略转变信号的作用。他们以241家美国公司从1987到1993年的数据为样本，发现EVA和MVA比现行的业绩评价指标诸如ROA，ROE，EPS要有更好的相关性。Lehn和Makhija最后得出结论：EVA和MVA是有效的业绩测量工具，包含了影响战略决策质量的信息，并且具有作为战略转变的信号的作用。Jonathan KKramer and George Pushner48的研究
24、结果并不能充分支持EVA是企业内部增加股东价值的最好工具这一论断，相反，结果表明市场似乎更关注利润。Gary CBiddle，Robert MBowen，James SWallace49的实证研究也并未表明EVA与传统的收入相比对股票收益和企业价值的解释能力强，相反，多数情况下收入的解释能力更强。RobertTKleiman47选取了美国19871996年问所有采用EVA的71家公司为样本，从股票市场回报和运营指标变化两个方面对EVA进行了实证研究。研究表明，在执行EVA之前的三年里，EVA公司和他们的竞争对手在股票市场表现上没有显著的差别。但是在采用EVA之后的三年里，数据表明EVA公司的表
25、现不但优于最接近的同行业公司，也高于同行业公司值。另外，从运营指标看，采用EVA作为管理和奖金激励体系基础的公司已经在营运表现上(由传统的财务比例衡量)取得了显著的提高。营运和财务比率变化是与那些增加EVA的行为一致的，而这些行为又与EVA公司在股票市场表现的增长是一致的。总体上看，多数研究都支持EVA能够比较好地反映企业的价值创造水平，并且企业实施EVA管理体系有助于提升企业的价值创造能力。1.3 研究框架及主要内容本文结合商业银行绩效考核的现状和具体实际，通过理论和方法的等方面对EVA进行的系统化研究,深入研究了国内商业银行的以EVA为核心的绩效考核方法，发现其在应用中存在的缺陷和不足，通
26、过对会计科目的EVA调整、RAROC对EVA值的完善、基期绩效测算方法的调整、基层行EVA考核激励的调整和基层行负责人KPI指标完善等几个方面对商业银行以EVA为核心考核体系进行了完善及改进的探讨。从而使其绩效考核体系具有更强的可操作性和实用性，使EVA成为各级银行经营者真正关注的指标，引导经营者更加关注企业资本运行效率，实现企业价值最大化及市场竞争力得到有效增强。图1-1 论文框架研究目的及意义绩效考核方法及理论A行绩效考核的现状及问题A行绩效考核体系的优化和调整完善绩效考核的配套措施结论与展望本文从导论、EVA概述、A银行绩效体系现状、绩效体系的改进以及配套措施、结论及展望等几个方面对A银
27、行的以EVA为核心的绩效管理体系研究及改进进行了具体的研究：第一章首先是关于商业银行绩效考核的基本述评，初步阐述了国内外商业银行绩效考评的现状及主要存在的问题，同时也介绍了本文的研究框架及主要内容与采用的研究方法。第二章对现有主要绩效考核方法，尤其是EVA经济增加值方法进行了系统的介绍和讨论，从EVA的基础本质上进行了挖掘，将其与现有的其它绩效考核方法进行了进一步的比较，介绍了其主要差异及优势,进而为下一章介绍A银行以EVA为绩效考评核心的应用提供了理论上的准备。第三章对A银行以EVA为核心的绩效评价指标体系进行了深入地探讨和分析。指出了A银行的绩效考核体系存在的若干问题，并逐一进行了研究和探
28、讨。第四章是本论文的核心部分，以前两章的分析为基础，研究了对A银行以EVA为核心的绩效考核体系进行的若干改进思路及方法。针对其存在的问题，提出了切实可行的改进方案。第五章进一步探讨了A银行完善应用EVA的需要注意的配套措施。最后，总结对该课题的研究，得出结论的同时对进一步研究提出了展望。1.4 研究的主要方法本文在调查和研究中，主要采取了以下研究方法：一、比较分析法本文运用比较分析法对A银行的绩效考核中存在的问题进行分析，同时对A银行和国内外其它商业银行在EVA绩效考核的应用上进行比较，以此为基础分析了A银行在绩效考核运用中存在的问题以及可能改进的方法。二、调查法为了充分了解A银行的EVA绩效
29、考核方法的现状以及应用中存在的不足和问题，本文通过对A银行进行内部调查，收集相关资料并以此为基础开展深入具体的研究。三、案例分析法通过对A银行的绩效考核过程中的具体案例进行了解分析，找出A商业银行在其绩效考核管理的应用中存在的问题，以该案例为基础，深入研究了导致问题的深层次原因，以及其对银行的影响，通过进一步的研究得出对其可能的改进方法。四、文献检索法为了使本文的研究获得更多的理论支持，本文查阅了大量的相关文献，研究了国内国外与绩效考核相关的理论和其应用成果，以此为出发点，对A银行绩效考核系统的理论基础进行了探讨，并根据查阅的资料，从理论的角度论证了改进的必要性和可行性。1.5 本文的研究特色
30、运用以EVA为核心的绩效考核体系完全适合我国商业银行绩效管理体系发展的需要，该方法充分利用了现代商业银行的最新绩效管理理论和实践。为了充分发挥该EVA体系的先进行和科学性，对商业银行的管理水平提出了更高的要求。商业银行实施EVA考核体系不仅仅只是确立EVA绩效指标，而是需要真正建立起一套以EVA为核心的绩效评价的完整体系，从方方面面来保证EVA能够在银行绩效考核中得到合理科学的应用。根据目前我国商业银行的发展现状来看，其EVA绩效考核体系的主要目标是通过绩效考核的应用，来实现银行内部经营管理状况的改善，同时确保银行的战略发展目标得到有效的贯彻和执行。以此为出发点，本文结合A银行的绩效考核系统的
31、现状，主要通过以下几个方面的研究和探讨来对EVA绩效考核体系的科学合理应用提出合理的改进建议：一、EVA作为绩效考核的关键指标，相对于过去过于简单的以财务为核心的考核方法，EVA修正了传统考核方法中对的资产指标的计算方法，管理者能够以此为基础做出合理的现状判断和未来规划。在商业银行的EVA应用中，为了能够使EVA的计算方法更加合理准确，减少会计准则下得出的数据对企业当年真实盈利的情况的误读。本文对商业银行的EVA需要进行的调整项进行了探讨，通过一定的加减项，从而使商业银行的EVA值能够更加准确地反映企业绩效，避免银行的真实经济增加值出现低估或者高估，更加准确的EVA值能够给银行的绩效考核提供良
32、好的数据基础。二、从银行的战略目标来考虑，为了使得绩效考核体系对A银行的发展战略目标能够提供更好的支持，本文讨论了可以对银行的EVA考核激励方式进行一定的调整，使得其考核体系能够更好地激励关键业务的快速发展，从而确保总行战略发展方向能够有效地得到贯彻执行，进一步提高其资源配置和使用的有效性与合理性。三、在银行对基层行的价值创造能力进行评价时，当不同基层行的经济资本占用不相同时，单凭EVA的绝对量化指标就不能体现其价值创造能力的真正高低了。为了能更加科学合理地制定A银行分行经营计划和策略，我们讨论了结合RORAC对EVA的改进方式，较好地解决了基层行的横向考核比较问题。7第二章 经济增加值（EV
33、A）方法概述第二章 经济增加值（EVA）方法概述2.1 现有绩效考核方法简介科学合理的绩效评价可以保持并逐步提高企业的竞争优势，利于企业文化、企业价值观的形成和发展。建立健全、有效的科学绩效评价体系，一是通过客观评价各行的经营绩效，引导各分支行的经营行为趋于全行经营目标的实现:二是通过利用绩效评价结果进行配置资源、确定薪酬，从而使得激励约束机制充分发挥作用。对商业银行绩效评价现状的深入分析，一方面能发现现有绩效评价工作中的不足，另一方面能为后续改进工作提供启示。目前绩效考核模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的
34、绩效考核等考核模式，所有的考核方法也是以上述模式为基础的。2.1.1 360度综合考核360度绩效考核也称为全视角考核或多个参评者考核。就是由被考核者的上级、同事、下级和客户以及被考核者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。由于360度绩效考核办法能够真实全面、客观有效地对员工的绩效进行考核，所以现在越来越多的国际知名大企业如IBM，摩托罗拉、美国联邦银行等开始使用它，都把360度绩效考核用于人力资源管理和开发。360度绩效考核的主要包括上级考核、同级考核、下级考核、自我考核、客户考核五个方面。以上五类考核者形成了360度绩
35、效考核方案的主体，使考评信息的来源更全面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能够互相补充、互相验证，从而保证绩效考评的可靠性和有 效性。360度绩效考核过程是一个“系统工程”，包括确定考核目标和考核方式进行各种相关培训，多方面收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，而多个环节之间是互动的。360度绩效考核过程非常注重员工发展和组织学习目的。360度考核的优点主要有：一、减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工也更容易接受。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，这样就比较有信服力。二、可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多
36、个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工的参加和认识到考核重要性上是具有一定的助推力的。三、可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点：一、 成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。二、因为侧重综合
37、考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。三、因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。2.1.2 关键绩效指标法用以衡量企业经营战略目标实施效果的绩效指标就是关键绩效指标，这一指标是为了建立一种通过将企
38、业战略性的经营决策能够转化为企业的运营中的实际经营活动，已提升到企业的行业竞争力并使企业能够持续的获得较高的利益的体制。其主要内容是通过部门的岗位绩效的衡量，量化绩效考评，使部门主管与员工确切的了解其所在岗位的主要责任，工作指标。这一方法是商业银行安顺市分行在其绩效管理工作中所选用的主要方法。确定KPI的基本方法取决于企业愿望以及与其战略的成功关键因素设计法。一、战略目标的明确。一个企业在其营运过程中所期望达到的市场竞争地位和绩效管理的目标就是其战略目标，这其中涵盖拉企业在其行业中的地位，总体规模、行业竞争能力、市场占有份额、营业收入，投资回收率，盈利增长率 ，以及企业形象等。因此企业要实施正
39、确有效的经营决策的先决条件便是其战略目标的明确。二、战略目标的制定。首先根据企业当下的运营环境和内部评估，明确企业对其发展的期望目标；其次根据企业经营现状对其未来的绩效水平做出预测，对比企业的期望目标找出其中的差距所在；再次制定消除两者指标剑差距的方案;最后对现行经营方案的综合调整，对企业未来绩效水平的预测指标进行调整。三、战略目标的分解。在企业明确其战略目标之后，必须按照各个职能部门和员工岗位进行科学合理的分解。而在分解的过程中一般是由三种思路所主导：一是参照组织自身结构进行分解。二是按照那个运营主要流程分解，三是依据平衡计分卡分家。四、明确关键的绩效领域。企业继明确的发展目标之后所需要确定
40、的是对其战略目标产生最驱动力的关键绩效领域。所谓关键绩效领域便是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域。其对关键绩效指标的制定有重大的影响，当然关键绩效领域也有于企业所处行业不同以及所生产的产品的不同而产生不同的改变。五、设计关键绩效指标。也就是运用鱼骨图分析法在明确了关键绩效领域之后将企业与其背后的经营战略的各项因素找出。进而形成关键绩效指标。六、将绩效融入管理系统。要想相绩效考评体系发挥其应有的作用，除了要加强自身流程运作的监管，还必须与企业中的其他各种系统相呼应。KPI绩效考核的优点体现在以下几个方面：（一）有利与企业战略目标的明确和实现。 通过KPI指标我们可以有
41、效的对个人绩效进行整合控制，使其能够与企业的整体目标相吻合，避免拉了个人业绩和组织业绩的偏差，是组织目标的实现得到拉有力的保障。（二）提出了客户价值理念。KPI所倡导的是一种KPI为企业内外部客户价值实现的思想有助于促进企业形成以市场为导向的经营思想。（三）有助于个人利益和组织利益保持一致，科学合理的KPI指标使得公司的战略性目标分解成为了员工的个人绩效指标，因此当员工实现了其个人绩效指标，企业也就实现拉其战略目标，从而达到共赢的局面。 当然KPI也是有其缺陷的，具体体现在以下几个方面：（一）界定KPI指标相对困难，因为KPI多是定向话的指标，所以在没有专业化的手段和工具情况下是很难界定这些指
42、标是否能对企业绩效的产生关键的影响。（二）KPI 由于其对指标的过分依赖是其在考核方法相对机械化。缺少对人为因素和弹性因素的考虑。因此容引发考核上的争议。（三）KPI存在着一定局限性，相对于一些特定的职能型的职务，由于其绩效周期较长，没有明显的外显绩效，如果使用KPI指标进行考核明显存在缺陷。于此同时事先与企业内部的各个部门以及在职员工进行相应的沟通使其能够认可自己的KPI指标，可以使减轻企业考核者在执行KPI指标考核之时阻力，并使其考核结果认同感得到极大的提升。2.1.3 基于BSC的绩效考核一、平衡计分卡的内涵绩效考核是国外商业银行经营管理的核心内容。国外商业银行一直在不遗余力地开发新的绩
43、效考核方式。本章将简略介绍这些绩效考核的新方法和新理念。1992年，罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。此后1996年和2001年，平衡计分卡：化战略为行动和战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败两本专著的出版，标志着平衡计分卡理论的日趋成熟和逐渐完善。在前后仅十多年的时间里，平衡计分卡不仅在理论方面有了极大的发展，而且在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。哈佛商业评论将平衡计分法评为近年来最具影响力的管理学说。权威调查显示，在财富排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具
44、或者其理念。平衡计分卡最初是一套新的企业绩效评价体系，后来逐步发展成为企业战略管理体系。概括而言，平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为完成战略目标建立坚实的执行基础的绩效管理体系。在平衡计分卡中，企业业绩评价可划分为四个部分：财务、客户、经营过程、学习与成长。（一）财务其目标是解决“我们如何向股东负责”的问题。财务是其他三个方面的出发点和归宿，它从股东角度出发，评价企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，揭示了公司战略及其执行是否有助于利润增加。财务目标是管理者制定战略时首先考虑的目标，及时
45、准确的财务数据是管理层有效管理企业的关键要素。平衡计分卡并不否认财务数据的重要性，而是在财务指标基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视其他方面所造成的不平衡状况进行修正。财务指标仍是最重要的指标。常用的财务性业绩指标主要有：资本报酬率、经济增加值、现金流量、营业收入增长率、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。（二）客户其目标是解决“我们如何为客户服务”的问题。客户满意度的高低是企业成败的关键，企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求管理者把企业为顾客服务的承
46、诺转化为具体的测评指标，这些指标应当能真正反映与客户有关的因素。主要指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。（三）内部业务流程其目标是解决“我们应当关注哪些流程”的问题。良好的财务业绩和有益的客户绩效与企业的研发、生产、服务流程密不可分。企业必须从内部价值链分析入手，考察企业内部，评估企业在行动方法上的有效性，发现内部存在的问题并采取相应措施加以改进，进而提高企业内部的管理效率。主要指标包括：企业创新能力，如新产品开发速度、新产品销售额占比、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等；生产经营绩效指标，如生产率、生
47、产周期、产品服务质量、产品服务成本等；售后服务绩效指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款时间等。 （四）学习和成长其目标是解决“我们如何不断进步”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。主要考评企业获得持续发展能力的情况，主要指标包括：员工能力指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；企业信息能力指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。 上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，财务指标体系是根本，其它部分的指标体系最终都要体现在财务指标上，各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡是绩效评价领域内的一次彻底的颠覆和革命。与传统绩效评价体系相比，它的特点和优势都极为明显。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡记分卡能够将企业战略转化成具体有形的行动方向和衡量标准，并将其贯彻到整个企