度太和顾问绩效管理现状调研报告-金融行业.pdf

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1、 2 Taihe Report on Performance Management 调研简介 太太和和顾顾问问 太和顾问研发中心行业研究小组 地址： 北京市朝阳区朝阳门外丰联广场 A 座 16 层（邮编：100020） 电话： 01065885656 传真： 01065881759 邮箱： 网址： 绩效管理在企业中是一项非常基础的工作。 绩效管理通过有效分解任务目标， 科学合理的 激励机制，加上良好的实施方式，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而 推动公司业务发展、提高效益，促进管理水平的不断提升，最终实现公司经营战略。 最近一段时间，随着国际经济危机影响的深入，有关绩效管

2、理的讨论话题不断升温，有关 我国金融类企业的绩效管理讨论更为突出： 目前我国金融企业绩效管理现状如何？各家金融 企业的绩效方案是否用到实处？国内金融企业体制与现行绩效管理体系是否搭配？国外 “先 进 “的激励方式与管理体系是否值得我们借鉴？国内金融企业高管限薪是否值得商榷？国内金 融企业的大量奖金能否正确发放？带着这些疑问， 太和顾问将在今年进行大范围的专业信息调 研，为太和客户提供离企业最近、统计专业、观点鲜明的金融企业绩效管理调研信息。 本次调研涉及全国金融业 50 余家企业，截止到调研结束，经过甄别筛选，其中有效问卷 51 份,涵盖国有金融企业、外资分支机构的大量信息。通过信息收集、分析

3、，以绩效管理的过 程为导向， 剖析并展示企业在当前形势下在绩效管理上的投入和表现， 为企业的绩效管理提供 资料参考。 3 Taihe Report on Performance Management 目录 太太和和顾顾问问 一、参与公司简介 . 4 二、绩效调研 . 5 1. 业绩表现 5 1.1 企业实施绩效管理的主要目的是： . 5 2绩效计划/目标的制定与实施跟进 . 5 2.1 在企业绩效管理过程中，员工有书面的、正式的绩效计划（目标）的比例为： 5 2.2 公司员工的绩效计划制定主要方式为： . 6 2.3 员工绩效计划的跟进/沟通频率： 7 2.4 在绩效计划的跟进/沟通中，企业采

4、用的方式主要为： 8 3绩效考核与绩效反馈 9 3.1 企业针对不同人员的考核内容包括： 9 3.2 企业针对不同人员的考核周期： . 10 3.3 企业绩效考核的评价关系： . 10 3.4 企业绩效考核指标体系： . 11 3.5 人力资源部在绩效考核中的作用： 11 3.6 绩效考核后，考核结果是否向员工公开： 12 3.7 是否会出现员工对考核结果不满意而投诉的情况，企业是否有员工投诉处理机制： . 13 3.8 在绩效考核后，企业管理者是否与员工就绩效考核的结果进行绩效沟通： 13 3.9 企业在年底绩效考核时，是否采用了强制分布： 13 4绩效考核结果的应用 . 14 4.1 企业

5、绩效考核的结果主要用在： . 14 4.2 对于考核结果不好的员工，企业是否有对应的能力提升计划： . 16 4.3 企业对于低绩效员工的绩效改进周期设定为： . 16 4.4 企业给员工发绩效奖金主要的依据是： . 16 4.5 企业对已制定的绩效管理制度进行一次完善的频率为： 18 5对于公司绩效管理现状的评价 18 5.1 员工对企业绩效管理各环节的满意程度： 18 5.2 企业绩效管理在如下方面的作用，主要有： . 19 5.3 企业绩效管理体系存在的最主要的问题是： . 19 5.4 企业绩效考核中最主要的问题是： ? . 20 三、结语 . 20 4 Taihe Report on

6、 Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 2009 年度太和顾问金融业绩效管理现状调研报告 一、 参与公司简介 参加本次调研的全部企业中，外资控股企业不到 1/5，国有控股企业占到了约 3/4，民营控股很少。 （本次调研，有关民 营公司数据涉及量较少，不足以形成有效的统计展示，所以报告中相关问题对民营企业没有做详细统计。 ） 参加本次调研的全部企业中，绝大部分正式员工都在 1000 人以上，从人员规模来看，调研中大部分企业规模在中等以 上。 参加本次调研的全部企业中，营业额在 10 亿元以上的企业占到了约 6 成以上，1 亿到

7、10 亿的企业占到了约 1/4，1 亿 元以下的企业仅占到了 12%。 国有控股 76% 民营控股 5% 外资控股 19.0% 5000人以上 29% 20015000人 14% 5012000人 36% 500人以下 21% 100亿元以上 13% 10亿100亿元 50% 1亿10亿元 25% 3000万1亿元 12% 5 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 二、 绩效调研 1. 业绩表现 1.1 企业实施绩效管理的主要目的是： 从上图中我们可以很容易地看到， 企业在实施绩效管理的主要目的

8、中， 选择 “ 帮助员工更有效地展开工作 “的比例最大， 其次是“薪酬与绩效的有机结合“，这两个正是绩效管理工作的主要目的。 而“检查员工工作完成情况“排在 3 位，恰恰说明这种带有约束性的管理理念在金融行业内十分常见，这一方面体现了 金融行业的安全性与高风险性，另一方面说明规范操作是金融类员工、金融类企业的生存之道。 “平均主义向竞争性文化转变“排到了第 4 位。由此我们可以推论，目前国有金融企业正在努力摆脱旧有的人员管理方 式，向外资企业靠拢。 作为一个有效的管理工具，绩效考核体系良好的运转，能显著提高企业效益，提升人力资源利用率、准确性，并且能够 减少管理风险。当方向和目标确定后，如何走

9、到目的地是最关键的，在绩效管理中，只有企业中全部的管理者积极参与到人 力资源的管理中，才能使绩效管理这种人力资源策略顺利制定、落地。 2绩效计划/目标的制定与实施跟进 2.1 在企业绩效管理过程中，员工有书面的、正式的绩效计划（目标）的比例为： 96% 77% 77% 69% 65% 62% 58% 35% 35% 31% 19% 0%20%40%60%80%100%120% 帮助员工更有效地开展工作 把薪酬与绩效结合起来 检查工作完成情况 平均主义向竞争性文化转变 确定每个员工的绩效目标 辅助员工进行职业生涯规划 确定培训需求 淘汰不合格的员工 节省管理者的时间成本 促进员工的发展 增强员工

10、工作积极性 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 管理类 支持类(财务行政HR) 市场类 业务类(销售) 研发类（含技术） 项目类 A:没有B:少于10%C:1024%D:25-49%E.50-74%F:75-99%G:全部 6 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 选项 管理类 支持类 (财务行政HR) 市场类 业务类 (销售) 研发类 （含技术） 项目类 没有 11.5% 11.5% 7.7% 4.0% 16.0% 27.3% 少于 50% 3.8% 7.7%

11、0.0% 0.0% 4.0% 0.0% 大于 50% 19.2% 23.1% 19.2% 24.0% 24.0% 22.7% 全部 65.4% 57.7% 73.1% 72.0% 56.0% 50.0% 从上图中我们可以看到，在管理类、支持类、市场类、业务类、研发类和项目类六大职能类别选项中，均有 5 成以上的 公司选择了“全部” 。其中，市场类及业务类员工的比例最高，管理人员其次。 在选择“没有书面的、正式的绩效计划/目标”中，研发类和项目类的比例较高，这也说明研发类、项目类人员考核困难 的现状，这更需要对这两类人员的管理灵活多样化。同时我们发现，支持类员工的绩效薪酬变化只随企业业绩变化的情

12、况， 在金融企业中比较普遍，这样做就丧失了绩效管理应有的激励性及约束性。 2.2 公司员工的绩效计划制定主要方式为： 从上图数据中我们可以看出， “主管人员制定，再与员工沟通最终商定” 、 “员工制定，其主管人员根据情况进行调整的方 式“的比例最高，这与我国金融企业大多为国有企业有关。上述情况说明了各家企业清楚地认识到，这两种方式能够给绩效 管理方案的顺利施行打下良好基础，同样加强了员工参与管理和自我管理理念。 实际上，如何让员工真正参与到绩效设定工作中，同时发挥积极作用是一件非常困难的事情，对相关人员的素质要求较 高，如果操作不得当，容易流于形式主义，不利于整体管理。 根据过往绩效考核 结果

13、制定 8.0% 其他 8.0% 员工制定，其主管 人员根据情况进行 调整 20.0% 主管人员制定，员 工在形式上参与， 但是不起真正作用 12.0% 主管人员制定，再 与员工沟通最终商 定 52.0% 13.33% 0.00% 8.00% 40.00% 40.00% 40.00% 20.00% 0.00% 12.00% 20.00% 60.00% 32.00% 6.67% 0.00% 8.00% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 国有控股 外资控股 总计 根据过往绩效考核结果制定 员工制定，其主管人员根据情况进行调整 主管人员制定，员工在形式上参与，但是不起

14、真正作用 主管人员制定，再与员工沟通最终商定 其他 7 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 在绩效制定方案调查中，外资企业的做法值得借鉴，有近 6 成的公司选择了“主管人员制定，员工在形式上参与” ，这 种方法既符合公司绩效管理的导向性， 又有利于公司战略的贯彻。 保证管理层经营理念的同时， 加强与员工沟通， 在施行中， 不但可以达到绩效管理的预期目的，还可以解决绩效管理在实施中的很多矛盾。 调查中，我国金融国有企业更趋向于选择“员工制定，其主管人员根据情况进行调整“，这与国有企业管理方案的通

15、过 及审核制度有很大关系。但这种方式很有可能成为我国金融企业绩效考核目的性差的一个重要原因。我们认为，策略的自上 而下、从总到分的方向是不可逆的，所以在制定绩效计划时，至少要保证绩效目标与企业经营策略的高度一致性，也就是说 企业的经营策略是我们企业绩效考核的重点，需要绩效管理体系对企业的战略具有强力支持作用。比如在市场环境大好的形 势下，一个处在高速发展期的企业，更应该重视市场与资源的拓展，如果此时将“节约经营成本“、 ”流程制度化”等指标作 为绩效考核的首要指标就不合适了。 2.3 员工绩效计划的跟进/沟通频率： 8.0% 8.3% 8.7% 9.5% 11.8% 16.0% 25.0% 3

16、4.8% 14.3% 11.8% 4.0% 8.3% 13.0% 4.8% 0.0% 28.0% 16.7% 8.7% 23.8% 29.4% 36.0% 33.3% 26.1% 42.9% 35.3% 8.0% 8.3% 8.7% 4.8% 11.8% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 支持类 市场类 业务类（销售） 研发类（含技术） 项目类 高级管理员工 A.每周B.每月C.每季度D.每半年E.每年F.没有跟进 0.0% 4.2% 4.3% 0.0% 0.0% 24.0% 20.8% 34.8% 23.8% 18.8% 24.0% 25.0% 21.7%

17、23.8% 18.8% 16.0% 16.7% 13.0% 14.3% 18.8% 36.0% 33.3% 26.1% 38.1% 43.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 支持类 市场类 业务类（销售） 研发类（含技术） 项目类 普通管理人员 A.每周B.每月C.每季度D.每半年E.每年F.没有跟进 8 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 从上面三个表格的数据对比中我们可以看出，1/3 的金融企业沟通周期

18、在 1 年左右，大部分的企业选择了半年或半年以 下。一般情况下，用半年时间作为绩效体系计划准备时间已经相对比较充裕，一个季度的时间作为绩效改进计划准备时间则 比较合适。 2.4 在绩效计划的跟进/沟通中，企业采用的方式主要为： 从上图数据可以看出，带有记录方式的绩效沟通方法已被多数企业所广泛应用，这说明了痕迹化管理对于绩效考核实施 的重要性，从这点来看，我国金融企业绩效管理的方式是十分规范的。在实际应用中，这种形式帮助企业解决了绩效实施中 的很多矛盾与问题。 12.0% 16.7% 17.4% 9.5% 6.3% 20.0% 20.8% 30.4% 14.3% 18.8% 20.0% 16.7

19、% 13.0% 23.8% 18.8% 16.0% 16.7% 17.4% 14.3% 18.8% 32.0% 29.2% 21.7% 38.1% 37.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 支持类 市场类 业务类（销售） 研发类（含技术） 项目类 一般员工 A.每周B.每月C.每季度D.每半年E.每年F.没有跟进 通过文字形式向管 理者汇报进展情况 19.2% 管理者与员工定期 进行面谈，留下书 面反馈 57.7% 管理者参与小组或 团队会议 7.7% 管理者和员工通过 非正式沟通进行 7.7% 无明确要求

20、 7.7% 9 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 3绩效考核与绩效反馈 3.1 企业针对不同人员的考核内容包括： 从上图数据中我们可以看出，在管理人员的几种考核因素中， “工作业绩” 、 “团队业绩”排在前面，业绩是工作能力及态 度的综合表现，侧重业绩考核是绩效考核的一个重要特点。以结果为导向虽然并不人性化，但它是目前最合适、应用性最强 的考核方式。而“管理能力”和“部门之间的协作”作为管理类人员能力的主要考核项目，理所当然的成为了各家企业第二、 三位关注的考核内容。 从上图数据中我们可以看

21、出，在专业技术人员的几种考核因素中“工作业绩”处在第一位， “工作态度”处在第二位，而 “团队业绩”也很重要，这说明金融企业个人业绩与团队业绩的相关性很强。 其他 团队业绩 工作态度 部门之间的协作 管理能力 工作业绩 管理人员 第一位第二位第三位第四位第五位第六位 其他 团队业绩 工作态度 部门之间的协作 管理能力 工作业绩 专业技术人员 第一位第二位第三位第四位第五位第六位 10 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 3.2 企业针对不同人员的考核周期： 从上图数据中我们可以看出，金融行业考

22、核周期大多在半年左右。其特点是高层级人员的考核周期往往要比低层级人员 的考核周期短。太和顾问分析其原因，主要是由于金融企业机构体系较为庞大，业绩评价主体大多以团队为单位，重点的指 标统计也大多体现在团队层面上。 对于金融企业，过短的考核周期会给企业在管理资源上造成不必要的浪费，甚至有时还会给绩效管理带来负面作用。同 时以上情况与金融企业业绩周期有关，比如保险、银行企业，2、3 年的业绩表现都很难体现其经营状况及企业价值，所以半 年到 1 年的考核周期实际上应该更侧重于对长期策略及目标的分解和过程监控。 3.3 企业绩效考核的评价关系： 从上图数据中我们可以看出， “先员工自评，然后由其直接上级

23、进行调整”的方式所占比例最大，为 58%，选择较为专 制单一的“由直接上级直接评估”的企业仅占 11%，同时我们注意到，金融企业中有 19%采用了 360 度评估法。可以看出。 当岗位职责清晰、工作流程明晰的时候，员工自评与上级评估的评价方式已成为各家金融企业中相对通行的一个方案。 7.7% 3.8% 7.7% 11.5% 23.1% 23.1% 0.0% 11.5% 23.1% 26.9% 46.2% 34.6% 46.2% 15.4% 11.5% 0.0% 0.0% 0.0% 7.7% 0.0% 0.0% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 一般员工 普通管

24、理人员 高级管理人员 A.少于一个月B.少于一个季度C.少于半年D.半年以上 E.一年以上F.按项目周期G.没有限定 先员工自评，然后 由其直接上级进行 调整 58% 由直接上级直接评 估 11% 全方位评估（360 度评估） 19% 其他 12% 11 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 3.4 企业绩效考核指标体系： 从上图数据中我们可以看到，金融企业中使用最多的是“非系统化绩效考核体系” ，占到了参调企业的 51%。 “非系统化 的绩效考核” ，占到了参调企业的 23%， “多种技术的综

25、合”占到了参调企业的 6%， “采用基于素质的绩效考核”占到了参 调企业的 11%。 实际上，在企业的实际应用中，不同序列、不同职级岗位的考核方法不尽相同：对于专业技术类的员工，基于素质的绩 效考核、目标管理法比较合适；而市场营销类员工更偏重于“绩效合约”这种非系统化的方式；对团队的领导者使用“平衡 记分”的形式能够有效减少其管理漏洞及短视行为。 3.5 人力资源部在绩效考核中的作用： 本题 4 个选项的选择率较为平均，这充分说明金融企业的人力资源工作在企业绩效考核中起到了综合作用，因为 HR 是 人力资本运作的主导者、协调者、维护者。 同时，HR 在绩效考核中做好上述 4 点工作是企业绩效管

26、理实施落地的关键，而以上 4 点也可以作为绩效工作领域人员 及管理者的考核指标之一。 其他 9% 多种技术的综合 6% 基于素质的绩效考 核 11% 系统绩效考核 23% 非系统化的 绩效考核 51% 7.7% 92.3% 84.6% 96.2% 76.9% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 其他 设计绩效考核体系 为参与绩效考核的评估者提供培训 监督绩效考核体系的实施 对现行绩效体系进行评估 12 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现

27、状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 3.6 绩效考核后，考核结果是否向员工公开： 从上面的数据图中我们可以看出，”考核结果完全不公开”的仅占 1 成，选择“仅对部分人员公开”的公司约占 6 成， 由于本次调研公司大部分是国企的缘故，也有约 3 成的公司选择了”全部公开”。 对绩效考核结果的完全保密，会导致员工不信任与不合作的行为，使绩效考核的作用大打折扣。全部公开的好处在于可 以有效地使员工清晰地了解自身绩效情况、与绩优者的差距，便于员工改进绩效，但沟通工作会相对复杂，同时引发一些矛 盾，使得绩效实施遇到阻碍。一般的，对销售类人员的考核会使用此类公开方式。而正确的半公开方式，可以解决全部公

28、开 方式带来的弊端，并达到绩效管理目的，这也是众多企业选择了仅对部门领导及个人公开而避开全面公开的原因。 从公司性质来看，国有企业选择全部公开的方式要多于外资企业，这更多是与企业制度有关。与被考核人交流沟通是绩 效考核结果最基本的要求，是科学管理的客观要求。 在考核评价后，将考核结果及时反馈给部门领导与员工，创造一个领导与下属的双向沟通环境，使考评者与被考核人能 就考核结果的原因、问题及时分析，做出改进。这样，绩效考核才能真正发挥作用推动员工素质的提高，实现组织发展 目标。 仅对部分人员公开 57.7% 是，全部公开 30.8% 完全不公开 11.5% 36.7% 45.3% 57.0% 32

29、.0% 6.3% 22.7% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 国有控股 外资控股 仅对部分人员公开是，全部公开完全不公开 13 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 3.7 是否会出现员工对考核结果不满意而投诉的情况，企业是否有员工投诉处理机制： “绩效考核工作”是对员工问题的发现与纠偏的过程，而“绩效考核工作的投诉、反馈”是一个对“绩效管理工作”本 身问题的发现与纠偏过程。当绩效考核无法正确考量员工时、当绩效考核无法满足支撑、服务企业运营策略时，我们需要一

30、个 “绩效考核投诉反馈机制” 帮助企业内部绩效管理的自身发展、 优化。 从上图不难看出大部分金融企业是拥有这种机制的。 3.8 在绩效考核后，企业管理者是否与员工就绩效考核的结果进行绩效沟通： 在本次调研中，金融行业是所有行业中在绩效沟通中表现最好的。从上图我们可以看出，金融企业中有 6 成企业的绩效 考核沟通结果“要求有正式的绩效沟通，并要求做书面记录” ，其余的选项结果也充分说明金融企业对绩效沟通重要性的认识 书面沟通可以避免难以标准化、流于形式、无法对绩效评价负责等负面问题，对绩效考核实际落地起到积极作用。 3.9 企业在年底绩效考核时，是否采用了强制分布： 从上图我们可以看出，采用强制

31、分布的企业占到了约 8 成，但是效果很好的只占“采用强制分布的“的约 1/3，大部分 是，有投诉机制 76.9% 有投诉，暂无机制 23.1% 要求有正式的绩效 沟通，并要求做书 面记录 60.0% 要求有正式的绩效 沟通，但是没有做 书面记录 0.0% 暂时不要求做正式 的绩效沟通 24.0% 虽要求有绩效沟 通，但未执行 16.0% 采用了强制分布， 效果很好 26.9% 采用了，效果不好 53.8% 没有采用 19.3% 14 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 企业使用了强制分布却没有

32、收到应有的效果，对此并不满意。 强制分布的初衷是避免由于评价者的主观意识导致评价结果不合理、 评价结果无法横向比较、 人工成本过高等实际问题。 但是，由于在使用强制分布时过分死板且形式化，使其效果大打折扣。因此，绩效管理者及时根据企业的情况及需要，对强 制分布比例的合理调整和变通应用是十分必要的。 从公司性质来看，国有企业“采用强制分布但效果不好”的比例最大，占到了 57.8%。实际上，由于对强制分布理解和 应用上的偏差，使得部分国有企业在实际操作中背离了采用强制分布法的初衷，从而削弱了强制分布的效果。同时，由于金 融国有企业的历史特点，评价结果的实际应用（绩效奖金的差异化发放、职位的晋升）并

33、不多，所以强制分布很难达到应有 效果。 4绩效考核结果的应用 4.1 企业绩效考核的结果主要用在： 从上图中可以明显看出， “薪酬调整” 、 “奖金分配”及“职位晋升“是金融企业绩效考核结果利用最多且最直接的用途。 而对“绩效改进” 、 “调岗”的应用较少。金融企业在绩效考核结果的应用上，单一关注薪酬上的分配，较少关注在人员培养 和优化上，着眼于短期的使用，忽视其中长期的应用。 16.1% 24.2% 57.8% 37.1% 26.1% 38.7% 0%20%40%60%80%100% 国有控股 外资控股 采用了强制分布，效果很好采用了，效果不好没有采用 88.5% 92.3% 84.6% 3

34、8.5% 61.5%61.5% 7.7% 3.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 100.0% 薪酬调整 奖金分配 职位晋升 岗位调动 裁员或辞退 绩效改进 没有派上用途 其他 15 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 从公司性质的角度分析： 从公司性质分析来看， 国有企业中选择”奖金分配”的企业最多,选择”绩效改进”的企业也不在少数,这说明我国金融企 业在绩效管理应用的认识上十分正确。相比较而言，在现有环

35、境下，外资企业由于自身原因更加专注于“裁员或辞退” 。同时 其“职位晋升”放在了第一位，这与国有企业的“行政性职位调动”形成鲜明对比，在这点上，外资企业在这点上绩效管理 更加科学、规范。 66.7% 85.4% 47.9% 33.3% 27.1% 66.7% 2.1%2.1% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 90.0% 薪酬调整 奖金分配 职位晋升 岗位调动 裁员或辞退 绩效改进 没有派上用途 其他 国有控股 58.1% 62.2% 75.7% 31.1% 32.4% 43.2% 2.7% 1.4% 0.0% 10.0%

36、 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0% 薪酬调整 奖金分配 职位晋升 岗位调动 裁员或辞退 绩效改进 没有派上用途 其他 外资控股 16 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 4.2 对于考核结果不好的员工，企业是否有对应的能力提升计划： 从数据统计结果中，我们可以看出，金融企业中有近 7 成的企业没有能力提升计划，这显示出目前部分企业中意识和行 动的脱节。长此以往很容易降低员工的敬业度、加大企业的流动率。特别是对于成熟期的企业，不利于企业人员梯队和

37、公司 健康文化的建设。 4.3 企业对于低绩效员工的绩效改进周期设定为： 从上图我们可以看出，管理类人员的绩效考核情况较为复杂，改进难度相对较大，设定的改进周期相对一般员工来说要 长。 4.4 企业给员工发绩效奖金主要的依据是： 否，没有能力提升 计划 69.2% 是，有针对性的培 训计划 30.8% 4.0% 8.0% 20.0% 20.0% 12.0% 8.0% 36.0% 32.0% 8.0% 4.0% 0.0% 8.0% 20.0% 20.0% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 普通管理人员 一般员工 A.少于一个月B.少于一个季度C.少于半年D.半年

38、以上 E.一年以上F.按项目周期G.没有限定 没有奖金 工作年限 职位高低 个人绩效 团队/项目绩效 公司业绩 高级管理人员 第一位第二位第三位第四位第五位第六位第七位 17 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 在高级管理人员中，最主要的依据是“公司业绩” ，符合企业管理理念；排在第二位的是“团队/项目绩效” ，第三位是“个 人绩效” 。对于金融企业中的高管人员，他们的个人绩效与公司、团队绩效是高度重叠的，对于高管人员，企业的发展及企业 整体业绩的实现，才是他们真正的价值所在。 在“普通管理人

39、员”结果中，最主要的依旧是“公司业绩” ，这符合“员工价值取向与企业战略重合“的企业管理理念； 综合整体的排位比例来看， 排在第二位的 “团队/项目绩效” 在金融企业普通管理人员的奖金发放依据中占据了最重要的位置。 对于一般员工，更强调个人能力和工作表现， “个人业绩”顺理成章地成为了奖金发放最为关注的因素，同时在相同业绩 表现下，公司整体业绩的良好实现，对于一般员工的奖金发放总额也有不容忽视的影响。 第一位 第二位 第三位 管理层人员 公司业绩 团队/项目绩效 个人绩效 一般员工 公司业绩 个人绩效 团队/项目绩效 综上所述，作为管理层员工，肩负着带领公司健康发展的责任，更加专注于宏观或整体

40、上的“公司业绩”和“团队/项目 绩效”的实现；而一般员工显然更加专注于“个人绩效”以及“公司整体业绩” 。 没有奖金 工作年限 职位高低 个人绩效 团队/项目绩效 公司业绩 普通管理人员 第一位第二位第三位第四位第五位第六位第七位 其他 没有奖金 工作年限 职位高低 个人绩效 团队/项目绩效 公司业绩 一般员工 第一位第二位第三位第四位第五位第六位第七位 18 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 4.5 企业对已制定的绩效管理制度进行一次完善的频率为： 绩效管理是一个长期而细致的工作，在推行过

41、程中会遇到很多问题，同时随着企业的发展和战略变化，绩效考核制度也 需要不断的更新完善。但是绩效管理制度作为企业进行绩效管理的依据，并不适宜频繁改动，这样会造成员工目标不明确、 中层管理者执行困难，加大员工抵触心理，反而使得绩效管理落地遇到不应有的阻力。 5对于公司绩效管理现状的评价 5.1 员工对企业绩效管理各环节的满意程度： 从上表数据中我们可以看到，对“绩效辅导/反馈”和“培养发展计划的制定”不满意比例是最高的，这与我们上面题目 中的数据结果不谋而合。就像我们前面几题中提到的：由于绩效沟通环节的缺失，使得最主要的考核主体被挡在绩效管理体 系之外，直接导致考核工作失败。就好比一个中学老师只考

42、试，却不进行试卷分析一样。企业的绩效管理同是，如果员工长 时间无法得知工作优劣的原因和努力方向，就很难提升自身绩效，甚至绩效下滑，增加了企业的用工成本和风险。而对于得 到考核结果后，人员相应的培养发展计划却没有跟进，也会使员工的上升动力不足。如果说“绩效考核的沟通与绩效薪酬的 发放“相当于员工业绩提升中的推力，那么“绩效考核后的培养发展工作“则是员工提升业绩的拉力。 在满意的环节中，员工对于考核方法的满意比例是最高的，对于考核周期、考核过程、考核目标的制定也没有过多的诟 病。这说明当前企业在绩效管理中的前端和中端工作是比较令人满意的，但是到了绩效管理的后端，也就是绩效结果应用的 时候，则有所不

43、足。这是目前部分国内金融企业绩效管理问题的所在，需要在今后绩效管理工作中重视及加强。 5.1 题仅仅是通过 HR 的口径折射出各家企业员工对绩效管理的反馈，而要想获得新鲜、直接的员工想法，少不了员工 每两年 4% 每年 88% 每半年 8% 每季度 0% 没有完善过 0% 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90% 100% 绩效计划的制定/目标设定 绩效考核的过程 绩效考核的方法 绩效考核的周期 绩效考核结果的运用 绩效考核的实施效果 绩效辅导/反馈 培养发展计划的制定 对整个绩效管理体系总体情况 不满意非常不满意非常满意满意一般 19 Taihe Report on Per

44、formance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 满意度、敬业度专项调查。通过调查，了解企业内部管理工作的实际效果及应用情况是十分必要的，这对后期管理工作的调 整有很大帮助。 5.2 企业绩效管理在如下方面的作用，主要有： 从上图数据中我们可以看到， 绩效管理在奖金发放方面的作用得到了绝大多数企业的认可。 其次， 选择 “薪酬调整决策” 、 “传递公司的战略目标” 、 “员工晋升/降职决策”的企业也比较多，均超过了 50%。而“提高管理人员管理水平“、 “推动员 工工作能力的提升“、 “提升公司整体绩效”的作用比较小，这再次说明，我国金融企业在

45、绩效的应用上，过于单一地考虑薪 酬方面，对绩效改进及对企业效益提升上关注较少。 5.3 企业绩效管理体系存在的最主要的问题是： 上图数据，与上面两题的结果相呼应，企业各 HR 反映本企业绩效管理的最主要问题就集中在“过于强调结果而忽略绩 效管理的其他环节” ，其次就是“没有以战略为导向的绩效管理体系” 。境内金融企业 HR 对自身问题的认识十分清晰，但如 何解决这些问题成为摆在大家面前的一座山。太和顾问发现，我国金融企业在做绩效管理工作时，仓促的准备和捉襟见肘的 人员配置，成为了以上问题最直接原因。而企业拥有者及管理者对人力资源管理重视程度成为能否解决以上问题主导因素。 HR 的工作需要管理层

46、及其他部门的支持，过大的工作量、相对较少的权限，使得相当一部分 HR 在做绩效管理时只是单纯 为了考核而考核，十分被动，完全背离了绩效考核的初衷和目的。 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% 传递公司的战略目标 员工薪酬调整决策 员工晋升/降职决策 推动员工工作业绩的提升 推动员工工作能力的提升 奖金发放 提高管理人员的管理水平 提升公司整体绩效 没有什么作用作用不是很大一般作用比较大作用很大 50.0% 80.8% 15.4% 15.4% 30.8% 23.1% 23.1% 3.8% 0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0% 没有以战略为导向

47、的绩效管理体系 过于强调结果而忽略绩效管理的其他环节 需要投入的人员和时间太多 现行绩效管理体系对业务部门不适用 高层与人力资源对绩效管理不够重视 绩效管理体系设计不合理 绩效管理的出发点错误 其他（请列明） 20 Taihe Report on Performance Management 绩绩效效管管理理现现状状调调研研报报告告 太太和和顾顾问问 5.4 企业绩效考核中最主要的问题是： 由上图我们可知， “管理人员绩效考核方面的能力欠缺”和“部门管理人员对绩效考核不够重视”是绩效考核中遇到最多 的两个问题， 实际上， 对于这个问题我们前面已经说到， “公司高层的支持重视 “及 “人力资源部

48、门针对中层管理者的培训 “是 绩效考核中必不可少的一步。员工的不重视，通常是部门领导不重视的结果，而公司领导之所以对此并不热衷，恰恰是因为 考核与公司战略脱节，认为其实际意义仅停留在“科学公平地发放奖金” ，对于公司发展起到的助力有限，必然就会减少部门 领导相应的精力投入。在这里，人力资源部门一定要做好两个沟通：企业高层领导的沟通工作推行中的坚强后盾；企业 中层管理者的沟通工作实施落地中的左膀右臂。没有这种由上而下的支持协作，绩效考核便无从谈起。 而至于“如何拉开考核结果的差距”以及“如何将考核内容、流程设计的更加合理”或者“人力资源部门精力有限知识 储备不足”等问题，主要是一些方法及经验问题

49、，通过学习或者聘请第三方助力就可以顺利解决，在此不作累述。 三、 结语 随着企业的不断发展，企业管理的各个方面也在不断完善和更新，已经有越来越多的企业意识到绩效管理是战略与人力 资源管理相结合的十分重要的管理工具和手段。 通过本次绩效管理现状的调查， 太和发现以下问题仍在大量参调企业中存在： 1、部分参查企业对绩效管理的认识不够； 2、绩效管理的作用单一，除了作为奖金发放依据外，发挥的作用极其有限，和绩效管理的初衷不匹配； 3、众多企业的绩效体系与企业战略脱节； 4、参与考核者的能力方面的欠缺也是绩效管理体系的主要问题； 5、部分企业绩效管理体系尚不完善，存在许多需要调整的地方。 太和顾问认为：绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高，强调绩效管理的绩效提升功能。在现代人 力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是一种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重 要环节做好绩效计划的制定工作、在工作中对员工进行有效辅导、与员工进行科学的绩效面谈、分析原因、进行绩效改 进。经过这样的一个闭环绩效