重庆金阳房地产开发有限公司强化战略管控能力 提升综合管理能效——人力资源管理咨询项目建议书.ppt

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1、强化战略管控能力 提升综合管理能效,人力资源管理咨询项目建议书,太和顾问 2008年3月,目 录,本建议书宜严格保密。 重庆金阳房地产开发有限公司（以下简称“金阳地产” ）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。 在金阳地产与太和顾问签署正式协议以前，本建议书的知识产权归太和顾问所有，建议书中的内容不能由金阳地产向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，金阳地产应保证没有留存本建议书的电子文本及复印件。,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可以下知识产权条款,知识产权条款,关于太和顾

2、问,项目组织及费用,地产行业分析,咨询需求理解,实施方法及预期成效,02,94,13,20,29,.,.,.,.,.,太和顾问介绍,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问公司介绍,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业人力资源调研服务为企业提供一系列全方位人力资源咨询服务,超过150名专业管理顾问 超过200名行业调查顾问 超过30名研发人员 20022007年度均保持超过100%增长率 在北京天津大连上海杭州南京广州

3、深圳成都重庆武汉设有十一个办事处 在中国正在进行的项目 - 37 在中国完成的咨询项目 385，行查调研项目 455 在中国完成117个城市、134个行业数据库、10000余家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,太和顾问的服务行业及咨询产品,中国机场 建设总公司,汽车,一汽轿车股 份有限公司,快速 消费品,能源化工,中海油田服务股份有限公司,青岛啤酒集团,黑龙江乳品工业技术开发中心,金融业,制造业,好达电子,戍月电子,建筑与工程设计,长天科技,检验行业,中检集团广东有限公司,其他,华风影视,维恩克国际,中国检验认证集团,中国银行信息中心,鲁能英大集团,中海石油化学有限公司,日照港（集

4、团）有限公司,港口 物流业,房地产,民航业,上海福临门食品有限公司,润讯控股,电力行业,中电国际,中铁二局,医药业,内蒙古亿阳 汽车销售公司,重庆东银实业集团,中国航空 结算中心,日产汽车投资（中国）,开滦煤矿集团,一汽财务 有限公司,长久集团,贸易行业,上海海欣集团,中物振华贸易公司,三峡国际招标有限公司,上海城投置地有限公司,东风标致雪铁龙汽车金融公司,成功合作客户（摘要）,太和顾问行业地位,杰出HR咨询机构奖,中国最佳薪酬报告机构,2004年,杰出咨询机构奖,2005年,2006年,杰出变革咨询机构奖,人力资源服务机构品牌100强,大中华区最佳薪酬报告机构,2007年,第二届中国人力资源

5、管理大奖“服务金奖”,2008年,大中华区最佳薪酬报告机构,太和顾问竞争优势之一地产行业成功案例,太和顾问竞争优势之二先进的工具和方法论,太和顾问竞争优势之三庞大的行业数据库,国内覆盖面最广的行业人力资源数据绝对权威,国家机构代表 国务院 奥组委 香港驻京办事处 深圳市国资委 中央汇金 ,超大型国有企业代表 中海油集团 中石化集团 中石油集团 中粮集团 华能集团 神华集团 航天集团 中电国际 五矿集团 宝钢集团 ,外资企业代表 IBM SONY SHELL ABB HP GE 可口可乐中国 微软中国 奔驰中国 宝马中国 摩托罗拉 摩根大通 渣打银行 汇丰银行 威立雅 ,上市公司代表 万科集团

6、中海集团 蒙牛集团 伊力集团 中信集团 招商局集团 一汽集团 联想集团 海尔集团 海信集团 中国银行 ,西南地区客户代表 新希望集团 成都中海 成都万科 置信 蓝光 博瑞 恩威药业 迪康药业 重庆东银 重庆龙湖 重庆协信 昆明百货大楼 成都可口可乐 长安汽车 ,行业企业组织结构信息 行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企业福利数据信息 行业企业绩效效指标信息 行业人力资源配置效率分析信息,太和顾问竞争优势之四服务实施优势,太和顾问是国内唯一一家在重庆和成都均设有办事处的咨询公司，深谙西南地域特点和企业经营环境并能及时为企业提供售后现场协助,太和顾问根据企业现状，在方案实施

7、过程中进一步对其进行适用性微调并主张通过知识转移带出一支公司内部顾问团队,在项目成功实施后,太和顾问权威的行业数据库将给企业提供相应的人力资源管理数据佐证,实施中,实施后,远期支撑,这些关键优势也是业内众多知名公司选择太和顾问的主要原因！,地产行业分析,太和顾问对地产行业的了解,行业 发展,宏观 环境,行业 风险,核心竞争力,标杆企业措施,房地产行业作为政府GDP数据增长重要支撑点和地方政府财政收入重要来源的行业之一，在住房需求和投资需求的双重推动下，经过二十多年的发展已经进入第二轮高速增长期，投资增长超过GDP增长速度。,房地产业是从事房地产开发、经营、管理和服务产业。在许多国家和地区，房地

8、产业都是在建筑业的基础上发展起来的，并最终形成与建筑业不同的一个独立的产业部门。,行业协会 国家统计局 Internet 专业调查报告 ,数据来源：,太和顾问对地产行业的了解,房地产行业集中度低，5万多家地产企业中，全国100强地产企业的市场份额不足20%，在行业快速增长的同时，开发企业面临激烈的市场竞争。 多元化发展，联合、兼并、重组形式的集团化进程加速，专业化和信息化程度加强 。 在这个过程中，开发企业注重产业链的上下游扩张和品牌化的塑造。,机遇与挑战,政府不断加强房地产开发市场的规范，调控市场的力度逐步增强。,多种融资渠道支持行业资金密集型发展特征要求。,政府推动下的城市经济圈开发模式促

9、动二三线市场的繁荣,消费者和投资者理性分析、判断能力及维权意识增强，消费的文化品位等多重需求逐步显现。,P,E,S,T,行业发展,太和顾问对地产行业的了解,Content1,Content 2,Content 3,Content 4,政府相继颁布一系列法律，规范房地产开发、交易、管理和税收,资本密集、建设周期长,基尼系数仍在继续扩大，土地资源日渐缺稀,产品结构与市场需求失衡，潜在经营失败或者发展受阻,Content 1,Content 2,Content 3,Content 4,城镇住房制度改革深入推进，住房实物分配已在全国范围内停止,开发投资年均增长19.5%,占固资投资的比重由12.7%提

10、高到17.9%,人口数量持续增长，居民住房支出为房地产市场需求主体,中高收入者和国外购房者对高档公寓和独立住宅的需要,挑 战,机 遇,宏观环境,太和顾问对地产行业的了解,由于人们对自然力失去控制或自然本身发生异常所造成的损失，如雷电、风暴、火、地震、洪水等自然灾害的发生,行业风险,由于投资者或其他房地产主体财务状况恶化而使房地产投资及其报酬无法全部收回的风险,由于房地产投资者因开发项目经营管理不善引致预期收入水平不能实现或不足以补偿经营费用的风险,由于房地产市场状况变化的不确定性给房地产投资者带来的风险。其中主要有：通货膨胀风险、市场供求风险、利率风险、变现性风险,房地产业的周期分为复苏与发展

11、、繁荣、危机与衰退、萧条四个阶段，正如经济周期的存在一样，房地产业的周期波动也会给投资者带来风险,政治风险主要包括两方面内容：一是政治环境风险 ，二是政策风险,自然风险,财务风险,经营风险,市场风险,周期风险,政治风险,把握机遇 规避风险,研究消费者情感诉求准确把握所提供的产品满足不同类型住房消费者的需求特征； 提高产品质量，降低消费者投诉； 提高整体服务质量，注重后 期物业管理的服务水平；,品牌化经营是企业发展的必由之路； 开发企业在市场定位的基础上，形成具有品牌个性和企业特色的开发模式，以差异化的产品,注重前期市场研究，了解需求特征，做好市场定位； 注重产品质量，控制销售风险；,通过战略合

12、作，解决资金、土地等生产要素紧缺问题；,注重消费者满意度,品牌化经营,价值链管理,寻求战略合作,1,2,3,4,注重成本控制，提高投资收益。,通过战略合作，开发综合性地产产品，发挥不同企业的开发优势。,核心竞争力,太和顾问对地产行业的了解,和服务，树立独特的市场形象。,标杆企业措施,太和顾问对地产行业的了解,企业开发产品中间化趋势明显,对企业产权结构和组织架构进行调整,以房地产开发为主营进行产业链延伸,涉足物业、装修、建材等关联行业,行业100强,规模化:可持续性滚动开发,专业化与多元化:以地产为核心开展价值链延伸,跨区域开发:重整格局，获得更大发展空间,资本市场化:积极开拓银行资金以外的融资

13、渠道,咨询需求理解,金阳地产创建于1998年，以房地产开发为主，涉及商业物业，酒店等多种经营项目为一体的综合性现代化实业公司。 在品牌经营和开发模式上，金阳地产坚持尊重地域特色，秉承传统文化精髓和现代风格的和谐统一，注重人与自然的完美融合，致力为消费者奉献独特的高品质的生活空间。,发展概况,2001年6月，金阳骑龙山庄获得全国新世纪人居经典住宅小区综合大奖。 2001年8月，再次获得重庆楼市首届百花奖“明星楼盘百姓喜爱楼盘”与优秀规划奖。 2002年6月，荣获“重庆十大水景楼盘”称号。 2002年9月，荣获中国重庆名盘。 2002年10月，被中房协推荐为“中国房地产成功经营模式”。 2002年

14、12月，荣获重庆市第三届十佳小区第二名。 2003年9月，中房协推荐“金阳骑龙山庄”为“健康住宅小区” 2003年2005年，连续两届被评为“重庆市房地产开发企业五十强” 2003年2005年，连续两届被评为 “重庆市50佳诚信房地产开发企业” 2006年，金阳易诚国际获得“联合国生态环境住宅金奖” 2006年11月，荣获重庆市十佳优秀住宅小区,所获成绩,太和顾问对金阳地产的了解,服务宗旨：质量第一、信誉至上； 质量方针：独特的创新思维，信赖的物业品质，全新的服务理念； 战略发展模式：住宅开发+商业+酒店业 开发模式：“大社区配套”和“街区开发模式”；,经营理念,金阳地产把握西南地区房地产市场

15、新一轮高速增长的机会，立足“住宅开发+商业+酒店”综合发展模式，通过融资和区外扩张，建立了规划化、集团化和品牌化发展的基础。,住宅开发,商业,酒店,重庆成都双核驱动发展,以住宅开发为核心，形成企业开发特色“大社区配套”和“街区开发模式”，给每个住宅项目打造一条商业街引入购物、娱乐、办公、酒店等经营项目,引入沃尔玛等国际品牌零售企业进驻开发社区，采取“只租不卖”的策略，提高商业物业持续收益能力和运营控制能力。,利用现有开发社区，把握酒店市场机遇，重点发展“橡树林”经济型连锁酒店，在强化社区服务功能的同时，充分挖掘投资收益。,太和顾问对金阳地产的了解,但是，对于已经进行战略扩张期的金阳地产，在形成

16、规模化、集团化发展基础的同时，需要对下面的问题进行全面的思考，以形成有效的战略发展模式和明确的战略发展目标,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,太和顾问对金阳地产的了解,五个基本要素,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财物管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,控制协调杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩管理,5个基本要素对领 先企业缺一不可,控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准,太和顾问对金阳地产的了解,太和顾问对金阳地产的了解,有效的

17、执行流程,目标流程,战略流程,人员流程,运营流程,纽带功能,基石功能,核心功能,体现功能,太和顾问对金阳地产的了解,优化组织体系,优化薪酬体系,通过薪酬战略定位和薪酬水平、结构的优化设计，结合市场定位和职位价值评估，使薪酬体系建立在市场价值和岗位价值的基础上，提高薪酬体系外部竞争性和内部公平性，增强薪酬体系对人才吸引、保留和激励的核心作用。,金阳地产需要在以下方面，着力提升人力资源综合管理水平，以推动战略发展改革的顺利进行：,优化绩效管理,通过完善绩效管理体系，将金阳地产经营管理目标层层分解，落实到部门及个人，并将考核结果与薪酬、晋升等人力资源管理挂钩，高效地推动金阳地产整体目标的达成。,通过

18、战略目标分析和业务流程理解，构建基于流程的组织结构体系和职位设置体系，并通过工作分析和职位说明书编写，明确岗位职责、任职要求，保证人岗匹配、职责清晰，打造人力资源体系管理基础；通过职位价值评估，明确职位相对价值，建立薪酬体系基础。,建立集团管控模式 梳理关键业务流程,通过战略目标、业务关联性、管控能力分析，明确集团与下属公司角色定位和职责说明，建立基于战略的集团管控模式。在管控模式的指导下，梳理关键业务流程，提高运作效率。,太和顾问对金阳地产的了解,能力素质模型,通过对企业内不同职位序列所需技能的类别和级别的明确定义,实现内部人力资源的合理运用,同时通过共同对职业生涯发展规划的定义将各个职能单

19、元的工作能效最大化。,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,HR 激励系统,HR 支持系统,HR 开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策 系统,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织架构及职位设置,管控模式与业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力素质模型,高管激励,工作分析,招聘管理,职位评估,职业发展管理,太和强调HR体系的结构化建设和完善是满足金阳地产本次咨询需求的最佳方案。,咨询涉及范围,太和顾问对金阳地产的了解,实施方法及预期成效,太和顾问整体咨询工作步骤,项目管理,管理培训及金阳地产HR职业团队建设,项目作业计划与沟通计划,S

20、tep 2 集团管控模式设计与流程梳理,Step 1 项目启动与诊断,Step 7 项目推广阶段,实施评估报告,项目实施计划,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,Step 5 薪酬体系优化,Step 1A,Step 7C,Step 7A,Step 4 绩效体系优化,Step 3 组织体系优化,人力资源管理调研诊断报告,Step 1B,管控模式设计,Step 2A,流程梳理,Step 2C,Step 7B,项目实施指导,Step 3A,Step 3B,职位设置,组织结构设计,Step 3C,工作分析,Step 3D,职位价值评估,Step 4B,Step 4A,Step 4B,绩效合同,关键绩效指标与

21、目标设定,Step 4C,绩效管理手册,Step 5A,Step 5B,薪酬水平和结构设计,薪酬战略定位,Step 5C,薪酬管理手册,Step 6 能力素质模型,Step 6A,Step 6B,职业生涯规划,能力辞典,人才储备,Step 2B,三、对当前组织状况进行诊断 该步骤主要由太和顾问顾问对金阳地产现有组织情况，特别是对职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。 四、对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及金阳地产目前的人力资源政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。,时间安排,10工作日,交付成果,详细项目

22、计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定 沟通计划 人力资源调研诊断报告,Step1 项目启动与诊断,1 项目启动与诊断,5 薪酬体系优化,4 绩效体系优化,3 组织体系优化,7 项目推广阶段,2 集团管控与流程梳理,6 能力素质模型,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。,诊断结果高层汇报 就诊断中发现的问题向公司高层领导汇报交流 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识,诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,工作方法,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,按比例发放管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与分

23、析 行业标杆企业资料收集与分析,对高层、中层、基层分别进行单独访谈,Step1 项目启动与诊断,太和顾问审视 视角,管理层访谈 理论/实施方案研究,人力资源 机制诊断,问题分析,初步建议,使命/ 远景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,远景,经营战略,远景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； -,业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； -,公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息技术： 信息技术配置； 网络管理； -,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,绩效管理,结

24、构,体系,员工,太和顾问在此阶段将全方位地审视金阳地产管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度与执行情况， 并相应提供金阳地产组织管理及人力资源诊断报告,Step1 项目启动与诊断,2,4,6,8,10,人力资源规划,绩效管理,招聘管理,薪酬激励,培训管理,职业发展生涯规划,任职资格管理,组织结构,人员和文化,当前状态,理想状态,太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找金阳地产人力资源管理现状与最佳实践的差距，从而提出项目总体解决思路和行动计划。,举 例,Step1 项目启动与诊断,公司管理能力评估和目标分析,能力评估,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,重组成功,

25、重组的可实现性及难易程度,协同效应的实现,该模式是否适合实现协同效应？,管理结构成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,汇报系统,该模式的汇报系统是否简洁？,经营决策高效性,业务经营决策的渠道是否尽量缩短？,激励潜力,下属企业的管理层在多大程度上获得激励？,抵御风险,风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？,很低,低,中等,高,很高,1,2,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,2,2,2,2,2,2,0,2,2,0,当前模式,1,目标模式,事业部制(非法人),举 例,Step1 项目启动与诊断,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,一、管

26、控模式设计 我们将基于金阳地产的发展战略，分析现行的组织形式以及各个子公司的业务模式，协调分权运营模式的实现，明确总部必须拥有的基本权力。保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，构建高效的管控模式。 二、储备人才模式设计 理顺人才储备的三大体系:招聘,内部培养及培训,为企业发展到急需高水平人才的时候及时提供相应的人才,同时形成人才储备库的资料整理汇编,开展动态管理,工作描述,时间安排,15工作日,交付成果,管控模式设计报告 人才储备模式设计 管控制度与流程报告,1 项目启动与诊断,5 薪酬体系优化,4 绩效体系优化,3 组织体系优化,7 项目推广阶段,2 集团管控与流程梳理,6 能力素质模型

27、,三、流程梳理 太和顾问将结合金阳地产现有流程体系情况，分析金阳地产涉及行业价值链上的关键环节。根据金阳地产组织特点，确定合理的组织流程梳理方法，一般来讲我们会用ESIA（清除、简化、整合和自动化 ）原则作为基本方法。通常太和顾问将与金阳地产项目组成员一起选择确定企业中组织管理的流程清单，太和顾问将进行流程培训工作，一方面让参加培训的人员理解组织流程设计的关键和梳理的效果，另一方面，也是对关键的组织流程作明确界定。太和顾问通过梳理金阳地产的组织流程，以实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标。,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问

28、题上的决策权力。,即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。,即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。,重大决策权,合理监控权,高层人事权,为了保证总部在管理模式中对各个事业部均有效控制，从上述三个维度明确定义总部的基本权力,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,明确定义总部和事业部的责权归属并通过管理流程及其相应规范的制定予以实施保障,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现：经营协调中心是总部

29、在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，实现公司资源的充分利用。,与主业务关联程度,自我管理成熟程度,低,高,XXX集团对不同事业部（子公司）的管控程度,低,高,充分放权 加强审计,较多分权 管理输出,较多分权 加强监控,适当集权 加强管理,XXX 股份公司,WW,青岛,南京,KK,上海,DD,北京,AA,PP,XXX集团管控示例,举 例,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,有效组织应该符合以下目标与原则,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,人才储备,管理人员,技术人员,特殊人员,吸纳公司需要的各类人才,制订关键职位接班人计划,选拔高素质的管理

30、人才,发现和培养公司内部人才,摆脱对猎头公司的依赖,提升自身造血能力,确定上一模块组织结构的设计后，按照新调整的职能，进行业务流程优化。我们将分三步优化与明确金阳地产流程。,业务流程梳理步骤,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,房地产开发业务关键流程清单,项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程 供应商管理流程 洽商变更流程 项目整体验收流程 施工资金管理流程 单项工程结算流程 施工、销售进度配合流程 项目部专业人员调配流程,销售及客户服务,营销计划制定流程 售房流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房

31、流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程 物业公司管理流程,项目实施,方案 设计,设计方案确定流程 规划设计确定流程 初步设计 扩初设计 施工图设计流程,举 例,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,业务开发关键流程层级划分,举 例,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,董事会,AA地产公司开发项目确定流程(续1),举 例,Step2 集团管控模式设计与流程梳理,本环节包括组织结构设计、职位体系设置、工作分析和职位价值评估四部分内容，这是建立人力资源管理体系的基础。 一、组织结构设计 太和顾问根据对金阳地产公司战略、企业文化的理解，在对金阳地产业务流程进行充分了解的基础

32、上，按照精干高效、目标导向、分工协作、统一指挥等原则，设计能够发挥组织效能最大化的组织结构，同时对组织结构的构成单元部门，进行职能说明，形成部门职能说明书。 二、职位体系设置 将组织职能按一定类型分解为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。模块分基本模块和延伸模块，职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置。同时检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区。 该步骤将根据组织结构设计，完成整个职位体系的设置。 三、工作分析 太和顾问根据对金阳地产公司战略、组织结构的理解、业务目标及任务等投入因素，结合不同发展阶段对职责的要求变化，来确定包括工作性质、目标、工作任务

33、和工作水平的职位,工作步骤,时间安排,15工作日,交付成果,组织结构图 部门职能说明书 职位设置图 职位说明书（15基准职位） 职位等级矩阵,Step3 组织体系优化,描述产出，工作分析的目的是清晰界定基准职位（15个基准职位）的工作内容等信息，为抽取绩效考核KPI指标和GS工作目标提供依据，完成基准职位职位说明书编写（15个基准职位），并指导其他职位说明书的编写。 四、职位价值评估 基于职位说明书规定的工作职责和任职资格要求，进行职位相对价值的评估，按照太和25个层级的行业标准价值坐标，形成金阳地产15个基准岗位的职位等级矩阵，为薪酬体系优化建立基础。,1 项目启动与诊断,5 薪酬体系优化,

34、4 绩效体系优化,3 组织体系优化,7 项目推广阶段,2 集团管控与流程梳理,6 能力素质模型,环境,规模,技术,战略,在设计组织结构时，应考虑组织战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素。,外界环境,1 环境的不确定性 2 对环境不确定性的适应 3 对环境资源的控制,规模,1 组织规范化 2 组织分权化 3 组织复杂性 4 管理人员比率,技术服务要求,1 行业特点 2 部门技术特点 3 工作流程,战略,1 经营性目标 2 核心技能 3 高层管理者的要求,组织结构,Step3 组织体系优化,在设计组织结构时，应遵循以下原则：,Step3 组织体系优化,传统的基于职能的组织结构设计：,St

35、ep3 组织体系优化,基于流程的组织结构设计：,Step3 组织体系优化,分步制定组织结构蓝图,Step3 组织体系优化,XX房地产企业组织结构图,Step3A 组织结构设计,举 例,职能分解定义：在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。,目的： 明确部门功能 区分部门边界 梳理管理思路 设定业务活动,基本要求： 业务活动的独立性 业务活动的操作性 避免重复 避免脱节,职能分解,Step3B 职责说明,举 例,举 例,Step3B 职责说明,Step3B 职位体系设置,人力资源部总经理,内部客户经理,招聘经理,培训经理,绩效管理经理,薪酬福利经理

36、,信息系统管理经理,人事管理经理,人力资源规划（开发）经理,助理内部客户经理,助理招聘经理,助理培训经理,助理绩效管理经理,助理薪酬福利经理,助理信息系统管理经理,助理人事管理经理,助理人力资源规划（开发）经理,人力资源专员,人力资源专员,人力资源专员,人力资源专员,人力资源专员,人力资源专员,人事管理专员,人力资源专员,举 例,职位分析通过一系列系统的、有效的方法对部门工作进行分析，并对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作关系、以及工作环境和任职资格等职位信息,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯设计,与管理,职业生涯设计,职业生涯设

37、计,与管理,与管理,人力资源开,发与培训,人力资源开,人力资源开,发与培训,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬设计,薪酬设计,与管理,与管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,简化工作与,改善流程,简化工作与,简化工作与,改善流程,改善流程,工作分析,工作分析,组织机构设计,组织机构设计,组织机构设计,战略定位,战略定位,组织机构与职能确定,组织机构与职能确定,人力资源 计划,招聘、甄,选、录用,招聘、甄,招聘、甄,选、录用,选、录用,职业生涯设计,与管理,职业生涯,与职业发展,人力资源开,发与培训,人力资源开,发与培训,薪酬设计,与管理,薪酬福利 管理,绩效管理,绩效管理,简化工作与,改善流程,简

38、化工作与,简化工作与,改善流程,改善流程,工作分析,组织机构设计,组织发展,战略定位,战略定位,组织机构与职能确定,工作信息提供 （任职者）,信息审核 （直接主管）,修改非真实内容,调查表汇总,访谈,单位职责,部门职责,业务分工,实际工作情况,信息清晰,Y,N,标注问题,个人行为 组织控制,信息分析阶段的工作将有效帮助工作分析人员评估信息收集的充分性和准确性，从而最终帮助完成职位说明书。对提出组织机构或职位设置改进意见也将有所支持,Step3C 工作分析,举 例,Step3C 工作分析,Step3C 工作分析结果职位说明书（续）,职位价值 评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级

39、,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性 分析,参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平,程序: 职位评估委员会/ 太和顾问项目组成员,人力资源部 / 太和顾问项目组成员,现行薪酬结构 ￥,￥ 基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员； 2.审定职位说明书； 3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分 2.掌握职位评估方法 3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重； 2.形成量表； 3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导； 2.评估模型测试 3.对发现问题进行调整。,阶段6 评估结果调整与审批,

40、阶段5 实施评估,阶段4 评估指导,阶段3 实施设计,阶段2 熟悉要素及方法,阶段1 成立评估委员会,1.职位与评估要素配比； 2.评估委员会成员分别对各职位进行评价； 3.汇总评估委员会成员的评价结果 。,1.对评估结果进行数据转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对结果进行校审 4.提交总经理审批,级别25,Step3D 职位价值评估,即使处于同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可能存在差异。,更加清楚地了解在同一部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部的价值取向。,职位等级标准化，提高内外部的可比性。,Step3D 职位等级矩阵,举 例,绩效管理体系是有机整合的一套流程

41、和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。针对金阳地产战略要求设计完整的绩效管理系统，通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划。 一、建立关键绩效指标体系及工作目标设定 关键绩效指标是用来衡量某职位工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。 二、绩效合同的设计 绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问根据绩效指标的设定完成相关绩效合同的编写，并在实施环节进行过

42、渡性指导实施。 三、编写绩效管理手册 太和顾问通过绩效管理手册明确金阳地产绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。,时间安排,15工作日,交付成果,绩效管理体系整体咨询方案 关键绩效指标库 绩效合同设计 绩效管理手册,工作步骤,Step4 绩效体系优化,1 项目启动与诊断,5 薪酬体系优化,4 绩效体系优化,3 组织体系优化,7 项目推广阶段,2 集团管控与流程梳理,6 能力素质模型,工作,输出,职位职责说明 关键绩效指标 能力指标,评估最终报告 薪酬结构

43、 薪酬水平,3. 设定绩效目标,4. 进行绩效审核,5. 确定绩效评估并与激励、薪酬挂钩,1. 进行诊断,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定职位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,理解当前的绩效管理体系 根据最佳典范作法确定差距,绩效报告 工作计划,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,2. 建立绩效指标,挑战性目标 可行性分析 绩效合同 工作计划,绩效管理流程的实施步骤,S

44、tep4 绩效体系优化,Step4 绩效管理循环,战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划,公司目标&行动计划 部门目标&行动计划,业绩计划 个人/团队的业绩目标 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立业绩标准,业绩指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标,业绩评估 正式测评 业绩评估 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估,业绩回报 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要,业绩管理的改进建议 继任计划 招募,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解

45、，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而每个员工的绩效指标对部门乃至整个公司的战略目标具有支撑作用,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,关键 绩效指标,工作目标设定,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务

46、完成情况的考核方法,员工绩效计划的“两个载体”,Step4 绩效指标设定,关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合,关键绩效指标,针对目标职位的工作职责与工作性质设定 由公司战略目标分解得出 反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察考核期绩效 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制的工作,KPI 与GS相互结合,主管领导对公司价值关键

47、驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,Step4 绩效指标设定,1.成立业绩管理小组,2.制订实施 计划,3.收集相关 信息,4.形成关键业绩指标体系,5.收集各相关部门的意见,6.确定关键业绩指标体系并下发给各部门,7.培训和沟通,完成各部门的关键业绩指标体系,部门关键业绩指标分解实施总揽,1.明确公司战略和发展目标,2.找出实现目标的关键成功因素,3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系,4.确定各主要流程的关键控制要点,5.形成初步的业绩指标体系,6. 对业绩指标进行测试和修正,7. 确定关键业绩指标体系,8.改进相关管理流程，重新审定公司战略,根据收集的信息，业绩管理小组成员共同工作，形成关键业绩指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门或项目为单位的关键业绩指标体系：,形成部门关键业绩指标体系的流程,Step4 绩效指标设定,举 例,成果示例之一：绩效指标库,Step4A 绩效指标设定成果,成果示例之二：绩效指标辞典,Step4A 绩效指标设定成果,在绩效目标制定后，应该签署绩效合同：,绩效合同定义,绩效合同的价值,业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同 确定业务部门的关键绩效