人力资源之员工考核管理办法.doc

1、人力资源-员工考核管理办法第一章总则第一条适用范围ZZ 房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售 / 营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见北京 ZZ 房地产开发有限公司业绩合同管理办法。第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平、公正；（四） 多角度考核。第四条考核用途考核结果的

2、用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；（三） 岗位调动；（四） 员工培训。第二章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条考核职责划分（一） 考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总

3、统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三） 各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核

4、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表 1考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核工勤人员直接上级考核部门一般人员直接上级、同级考核第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见北京ZZ 房地产开发有限公司考核指标。2、周边绩效：体现对相关部

5、门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；

6、人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十一条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、 B、 C、 D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2评分等级定义表等级定义得分A超出目标100B达到目标85C接近目标70D远低于目标50第十二条综合评定等级（一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表表 3综合评定等级定义表等级优实际

7、表现 显着超出预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，在计划/ 目标或岗位职责/ 分工要求所涉及的定义各个方面 都取得特别出色 的成绩3。良中基本合格实际表现 达到实际表现 基实际表现 基本或部分超过 预本达到 预期达到 预期计划计划 /目标/目标或岗位期计划 / 目标或或岗位职责职责 /分工要岗位职责 / 分工/分工要求 ，在主要要求，在计划 /求， 无明显方面有 明显不失误 。足或失误。目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩不合格实际表现 未达到 预期计划 /目标或岗位职责 /分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。（二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不

8、同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表 4综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。第三章季度考核第十三条季度考核范围季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的

9、员工）、工勤人员三类。第十四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 中层管理人员表 5中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级50%绩周边绩效相关部门部长 /主任30%效管理绩效直接上级、下级20%（二） 一般人员表 6一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度上级、同部门人员30%（三） 工勤人员表 7工勤人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%第十五条 季度考核时间（一）第一季度考核：4月 1日10日；（二）第二季度考核：7月 1日10日

10、三）第三季度考核：9月 20日30日；（四）第四季度考核：1月 1日10日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。第十六条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标 （参见北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 ）中选择 35 个指标，确定要求达到的

11、程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标

12、计划）。2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第十七条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪

13、酬设计方案。第四章年度考核第十八条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十九条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：

14、一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、高层管理人员以外的个人年度考核得分= 个人4 个季度考核得分的平均值70% +个人能力考核得分 30%2、（二）高层管理人员年度考核得分= 绩效考核得分70% + 个人能力考核得分30%参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（三）（四）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工

15、作的依据。对于薪酬的具体影响参见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：（一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对

16、应不同的考核系数。具体见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案详细说明。（四）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第二十一条部门考核（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案。第五章申诉及其处理第二十

17、二条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十三条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十四条申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理

18、委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件五申诉流程图。第六章附则第二十五条第二十六条第二十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本办法由人力资源部制定并负责解释。本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十八条本办法自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图季度初启动考核1. 上季度考核评分2.

19、直接上级和下级讨论本季度每月底，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重1 季度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分人力资源部组织汇总统计相关评分，得到综合评分1 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批人力资源部把考核结果反馈给部门考核申诉流程主管N部门主管反馈考核结果给员工员 工 接Y本季度考核结束姓名任务绩效绩50%效管理绩效10%考核人姓名任务绩效绩35%效管理绩效7%考核人附件二考核评分表及填表说明表 2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月部门岗位季度序指标权重完成情况AB CD号12

20、3451沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%签字：年月日表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月部门岗位年度序指标权重完成情况AB CD号123451沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%签字：年月日备注： 1、 高层管理人员只进行年度考核；2、不包括分公司经理。表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表考核期间：年月至年月考核人考核人部岗位季度年度姓名门序指标 /部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：号权重ABCDABCDABCDABCDABCD1周2边绩效345考核人主动性响

21、应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量签字：年月日备注： 1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）考核期间：年月至年月被考核人部门岗位季度姓名序号指标权重评价BCDA管1沟通效果2.5%理绩2工作分配2.5%效10%3下属发展2.5%4管理力度2.5%签字：考核人年月日表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位年度姓名序号指标权重评价ABCD管1沟通效果1.75%理绩2工作分配1.75%效7%3下属发展1

22、75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日姓名能力素能力质30%20%表 2-6中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位指标要素建立关系人际交往能力 3%团队合作解决矛盾敏感性团队发展影响力 3%说服力应变能力影响能力评估反馈和训练领导能力 5%授权激励建立期望责任管理口头沟通沟通能力 3%倾听书面沟通战略思考创新能力判断和决策能力3%解决问题能力推断评估能力决策能力准确性计划和执行能力3%效率计划和组织年度ABCD专业知识技能10%考核签字：人备注：此表由被考核人的直接上级填写。年月日被考核人姓名任务绩绩效效70%态度 15%考核人表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效

23、考核直接上级评分表考核期间：年月至年月部门岗位季度序指标权重完成情况AB CD号123451积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%签字：年月日考核人姓名序指标 /号权重1积极性3.75%态度2协作性3.75%15%责任心33.75%4纪律性3.75%考核人备注：表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表考核期间：年月至年月部门岗位季度同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD签字：年月日被考核人姓名能力30%考核人能力素质20%表 2-9 一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月部门岗位年度指标 /权重要素AB

24、 CD建立关系人际交往能力 4%团队合作敏感性影响力 4%说服力影响能力口头沟通沟通能力 4%倾听书面沟通创新能力判断和决策能力4%解决问题能力推断评估能力准确性计划和执行能力4%效率计划和组织专业知识及技能10%签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核部门岗位人姓名序指标权重完成情况号1任务绩2绩效效70%3451积极性7.5%2协作性7.5%态度 30%责任心7.5%34纪律性7.5%考核人签字：表 2-11工勤人员能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核部门岗位人姓名指标要素建立关系人际交往能力5%团队合作能敏

25、感性力能力口头沟通素沟通能力 5%倾听30%质判断和决策能力5%解决问题能力20%准确性计划和执行能力5%效率专业知识及技能10%考核签字：人备注：此表由被考核人的直接上级填写。季度ABCD年月日年度ABCD年月日考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表 中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为 A 、 B 、 C、

26、D 四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。超出目标积极性A长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。协作性A主动协助同事出色的完成工作责任心A工作有强烈的责任心纪律性A能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性附件三考核指标评定表表 3-1 一般人员态度考核指标评定表达到目标接近目标远低于目标BCD主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主

27、动学识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建建议议议BCD能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协系，协助完成工助作任务的完成质作量较差BCD工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强任心任心BCD能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性自我要求不严的差情况表 3-2 员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目

28、标接近目标远低于目标人际交往能力ABCD关系建立容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用不易与可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期他人相处，自我展的长期关系系关系封闭ABCD善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好共事，相互支共事，相互支强，对工作有影合作，独断专行团队合作持，充分发挥各持，保证团队任响自的优势，保持务的完成良好的团队工作氛围AB巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾地解决不同矛盾的矛盾，不致对工作产生大的负面影响CD解决矛盾手法生遇到矛盾不知如硬，影响工作顺何解决利进行A对他人较关心，容易感知别人的敏感性想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之

29、于适当的言行影响力BCD能关心他人，体有时能关心他不太关心他人，谅他人，领会他人，体会人的苦对他人的需求毫人的请求，有时衷无感觉帮助想办法解决AB易于与他人沟能够根据公司要通，积极促进团求努力促进团队队协作，在团队的协作和沟通，团队发展中是自然的核心使工作顺利开展人物，并能引导团队达到组织目标CD尚能与人合作，无法与人协调但协调不善，影响工作A能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某说服力一看法与意见应变能力ABCD能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人，事、上级接受某难或咄咄逼人，或一看法与意见逃避退让BCD待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差势，很容易适应司要求，认可公适应，工作开展岗位、职位或管司变化所带来的有困难理的变化所带来冲击，并能顺利的冲击，并能顺的完成转变应其变化很快适应环境，取得主动影响能力ABCD能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影的思维方式和发言行带领大家努响力展方向力工作领导能力评估ABCD能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和