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1、论模块化生产网络的治理结构 摘要：模块化生产网络的治理结构是一套复杂的控制系统，它服务于网络旗舰内部不同任务单元以及各层级组织在网络中的功能定位。网络旗舰在内部采用信息包裹型的治理结构，让目标矛盾的业务单元相互独立，来避免企业内部的紧张关系，兼顾利润最大化与网络合作的逻辑（逻辑学论文）。网络旗舰和一级供应商之间采取的是相对平等的模块型治理模式，网络旗舰借助产业标准的知识产权，实现非股权控制。一级供应商与底层供应商之间采取不对称的领导型治理模式，一级供应商依靠物质资料所有权及其中间层垄断地位获得剩余索取权和控制权。模块化生产网络层级式的治理结构表明，中国企业只有逐渐向一级供应商攀升，或者构筑以其
2、为核心的模块化生产网络，才能得到网络剩余的合理份额。关键词：模块化生产网络；治理结构；网络旗舰；层级治理，从控制论的角度来说，就是组织内部不同任务单元之间以及不同组织之间所进行的有目的的相互作用。治理结构从控制论的角度来看就是控制系统。模块化生产网络导致控制的分散，但这并不意味着控制的消失，而是形成一套更为复杂的控制系统。作为一种实际操作意义上的复杂适应系统，模块化生产网络具有复杂系统的共通之处，即具有中心和层级。模块化生产网络的中心是制定设计规则标准的网络旗舰，他必须兼顾自身利益的最大化与网络生态系统的健康。围绕中心的第一层级是一级供应商，他们追随网络旗舰形成“全球触角”。位于边缘的是中小规
3、模的底层供应商，他们雇佣临时工人承接标准化工序，满足一级供应商灵活外购的需要。总体而言，模块化生产网络中的治理都属于混合治理，是中介于市场与科层之间的一段谱系。然而，网络旗舰内部的治理结构是如何安排以实现其双重目标的？不同层级组织之间的治理模式有何差异，各个层级组织之间的治理结构是如何与该层级组织在网络中的功能定位相匹配的？现有文献还未给出很好的解释。笔者对这些问题的研究表明网络旗舰的双重目标是由其内部两类相互冲突的业务单元来实施的，一类是设置产业标准、维护网络整体发展的业务单元，另一类是关注于某一模块、在该细分市场上追求利润最大化的业务单元。网络旗舰采用信息包裹型治理结构，让这两类业务单元相
4、互独立，来避免企业内部的紧张关系。网络旗舰与一级供应商之间的治理属于相对平等的模块型治理模式，网络旗舰借助产业标准的非股权控制协调机制，形成与核心竞争力有关的控制结构，从而缩短核心业务资本的周转时间。一级供应商与底层供应商之间是不对称的领导型治理模式，一级供应商通过物质资料所有权及其中间层垄断地位来压低底层供应商的供应单价，割裂底层供应商与网络旗舰的联系。一、模块化生产网络的层级性模块(module)是一种半自律性的子系统，通过和其他半自律的子系统按照一定的规则相互联系可以构成更加复杂的系统。模块化是一种类似“大盒本文系中国社会科学院马克思主义研究院2010年度重点课题“资本主义新型生产组织方
5、式模块化生产网络研究”的阶段性成果。作者简介：陈硕颖（1981-），女，浙江杭州人，中国社会科学院马克思主义研究院助理研究员，经济学博士。论模块化生产网络的治理结构陈硕颖301的递归层级结构，模块本身可以是复杂系统。模块化生产网络则是以模块化设计规则为技术载体，以一系列交易、分配规则为制度保障，兼顾网络结点活性和网络整体有序性的企业拓扑结构。利用模块化递归的层级结构，制定设计规则的企业可以把核心模块（业务）保留在中心，而把非核心的模块（业务）不断地推向外围。模块化生产网络的中心就是这类制定设计规则标准的跨国公司，亦称为最终组装商、平台领导或网络旗舰。对网络旗舰而言，模块化创造的选择权在一定程度
6、上解决了需求不确定而导致的固定资本加速折旧的问题。围绕中心的第一层级是专用模块制造商和通用模块合同制造商等一级供应商。位于边缘的是中小规模的底层供应商，他们往往以低劳动力成本优势，在地方聚集成弹性专业化加工企业集群。从20世纪90年代晚期开始，由于跨国最终组装商利润率下滑的压力越来越大以及信息技术对业务流程的影响不断深化，最终组装商把更多的外包份额给予数量减少、规模扩大的一级供应商。他们希望使一级供应商的数量保持最低，并且能够与之建立战略联盟、保持长期的紧密的联系。相应地，他们对一级供应商提出了更高的要求，包括独立开发工艺流程的能力和管理整条供应链的能力，如产品和零部件的辅助设计、部件采购、库
7、存管理、检验、包装和长距离物流。于是，参与模块化生产网络的门槛提高了，特别是对一级供应商而言更是如此。模块化推动网络组织变革的根本表现就是促使供应商分层。无论是作为新兴产业代表的电子生产网络，还是作为传统产业代表的汽车生产网络，其产业组织都呈现出一个趋势，即网络旗舰的有形规模缩小，成熟的纯供应商群体兴起，一级供应商的规模扩大、数量减少。全球汽车供应商的数量从1988年的30000个减少到2000年的5600个，预计到2015年还将减少一半(Stahl&Wolff,2007)。以北美为基地的前五大电子合同制造商(Celestica,Flextronics,JabilCircuit,Sanmina
8、/SCI,Solectron)占电子合同制造市场份额的三分之二。二、网络旗舰内部的组织治理结构尽管网络旗舰占据了模块化生产网络的主导地位，但是为了营造一个健康的网络生态系统，网络旗舰必须在追求利润最大化的同时顾及网络合作的逻辑。对于网络旗舰而言，在这两个目标之间寻求一种微妙的平衡绝非易事。一方面，由于网络旗舰肩负着制定和升级设计规则、领导行业创新（创新论文）的重要使命，所以它必须协调自身与模块供应商之间的生产活动，尽量避免进入互补模块供应商的领域，对其造成威胁。另一方面，为了制定设计规则和引领网络的发展，网络旗舰又必须熟悉每一个模块内部的情况以及模块之间的相互作用关系，而不得不涉足互补品模块的
9、研发。网络旗舰为了避免过分依赖外部供应商，失去对平台发展的掌控力，也必然会从事一部分与外部模块供应商重叠的业务。这样一来，网络旗舰内部往往产生两类目标相互矛盾的业务单元。一类是比较中立的设置产业标准、推动产业发展，维护网络旗舰平台领导地位的、注重长远利益的业务单元；另一类是关注于某一模块、在该细分市场上追求短期利润最大化的业务单元。例如在Intel公司内部，凡是影响Intel芯片需求量的、与巩固Intel芯片行业领导者地位有关的活动，都属于Job1业务；凡是旨在实现互补品市场赢利的各种活动，都属于Job2业务。Intel架构实验室IAL从事的就是Job1业务。IntelJob2业务的投资规模虽
10、然不大，但这些投资仍然构成了对互补模块供应商的可置信威胁，有助于模块供应商持续创新互补模块。因为模块供应商担心，如果他们不持续改进互补品，那么Intel就会自己生产这些模块，并获得其中的所有收益。作为平台领导，Intel追求多个目标，经常面临内部紧张关系，Intel采用让Job1和Job2业务部门相互独立的治理结构来协调内部冲突。用青木昌彦的话来说，这两个部门之间属于信息包裹型的组织结构。青木昌彦（2001）把组织内部不同任务单元信息加工活动的分配称为组织结构。假定有两个基本的任务单元T1和T2，根据系统性信息加工活动在T1和T2之间的分配，可以区分出组织结构三类基本的要素：（1）层级分解（传
11、统意义上的科层），T1监测系统性环境参数并将信息传递给T2；（2）信息同化，两个单元共同监测系统性环境参数；（3）信息包裹，两个任务单元独立地监测系统性环境参数。图1%任务单元信息关联的三种一般模式资料来源：青木昌彦，周黎安译，比较经济制度分31人文社会科学版2011年第5期析，2001年版，第105页。假定每个模式的所有任务单元的信息处理能力是一样的。如果两个任务单元之间是竞争性的，那么信息包裹模式比信息同化模式更有效率。负责Job1业务的IAL与负责Job2业务的产品组之间的关系带有竞争性，前者是中立的经纪人，后者扮演传统的追求利润的角色。IAL没有盈亏责任和自己的产品，因为标准最好由一个
12、没有直接利益动机的团体来定义。如果IAL与产品组在组织结构上不相互独立，那么IAL就很难得到外部模块供应商的信任。当然，将具有潜在利益冲突的部门分隔开来只是网络旗舰组织战略的第一步，网络旗舰还必须确保，网络成员能够充分理解这种组织结构变动的意义。三、网络成员之间的组织治理结构（一）模块化生产网络分工的二重性决定了网络成员之间的混合治理结构由于模块化生产网络产生和发展的前提是存在有层级式的设计规则或通用生产平台，使得一个新设计或产品的各组成部分的价值可以相互独立，遵循设计规则或基于通用平台就可确保不同企业生产的模块组合在一起时能够发挥系统的功效。因此，模块化生产网络中的组织间分工只有在更高层级的
13、协调框架下才能真正产生效率。这种更高层级的协调框架既可表现为计算产业中的设计规则对网络成员的辐射，又可表现为汽车产业中最终组装商对供应商的指导。无论哪种情形，核心企业与其他成员企业之间的交互行为都突破了市场的界限，核心企业不同程度地进入了成员企业的生产过程之中，从这个角度看模块化生产网络中的分工表现为组织内分工。企业网络中企业之间的契约包含了要素交易关系类型（即指挥服从关系）渗入商品契约的含义。这种交易既是在市场中实现的，又不是在市场中实现的。这种交易的外部形式仍是商品交易，但是内容已经根本变化了。交易的对象不再是供给方单方面努力的结果，而是融入了购买方指挥、协调、指导的产物，而“融入”这种活
14、动本身不是在市场上进行的，它是在生产过程中实现的。网络旗舰组织协调网络得到的最大收益是网络的“协作效应(synergybenefit)”，亦称作网络剩余或网络租金。模块化生产网络创造的速度和范围经济远远超出了单个一体化大企业当年所能产生的速度和范围经济。供应商作为网络成员所发挥的生产力是网络的生产力。因为供应商在它属于网络以前不能发挥这种生产力，所以网络的社会生产力好像是网络旗舰天然具有的生产力，是内在的生产力。由于模块化生产网络的分工兼有组织间分工和组织内分工的二重性，所以网络旗舰与其他网络成员之间的关系既是市场上的平等交换，又是组织内的科层控制，前者要求网络中的所有企业都参与网络剩余的分配
15、，后者导致剩余索取权以及剩余控制权分布的不对称性。中国通过占据模块化生产网络的代工环节，迅速切入国际分工体系，成为生产全球化的受益者之一。然而，制定模块关联规则的跨国公司主导了生产网络的发展，攫取了绝大部分网络剩余。例如，苹果第五代ipod产品的总价值为299美元，苹果公司、东芝公司、中国代工企业分别能得到80美元、19美元和几十美分，就印证了上述网络旗舰、一级供应商和底层供应商之间在剩余索取权方面的不对称性。（二）供应商的分层导致不同层级治理模式的差异与模块化生产网络的层级性相对应，模块化生产网络的治理结构也体现出层级性，在网络的不同层级存在相异的治理模式。按照全球价值链治理模式的分类，最终
16、组装商和一级供应商之间采取的是相对平等的模块型治理模式；一级供应商与底层供应商之间是不平等的领导型治理模式。1.网络旗舰对一级供应商的非股权控制。在模块化生产网络中，网络旗舰通常并不通过直接拥有物质资料所有权而获取网络的主导地位，而是借助模块关联规则的知识产权，实现对一级供应商的非股权控制。掌握了产业标准的知识产权，网络旗舰就能运用这一无形资产调动供应商的制造能力，从而间接控制了物质资本，把固定资本的折旧风险转嫁给供应商。网络旗舰则专注于标准创新、实现组织和地理（地理论文）上的弹性和大量的市场份额。网络旗舰对一级供应商的非股权控制程度取决于产品模块的通用程度。以电子产业和汽车产业之间的比较为例
17、。电子产业的模块化、数字化程度更高，产品模块更为通用，资产专业性较低。汽车一级供应商所生产的模块对于某一特定品牌汽车的不同底盘平台来说是通用的，但在不同的品牌间却具有异质性，资产专用性较高。因此，电子产业的一级供应商相对于汽车产业的一级供应商而言，更加独立。威廉姆森在比较一体化组织和市场的治理效率时，曾暗含了一个假设，即随着专业化分工的推32越来越专业化，资产专用性将不断增强。2交易成本经济学由这个假设来解释和预测组织一体化的趋势。电子产业的现实与威廉姆森的假设相左，信息通信技术帮助供应商获得了通用制造能力，向数控设备输入不同的程序就能实现一定程度的产品多样化，资产专用性降低。于是，一体化企业
18、垂直解体，把零部件外包给通用模块供应商。汽车产业的组装商与供应商之间的关系偏向科层，组装企业确定零部件的一般性能后，由总承包商负责设计图纸，在获得组装企业的认可后层层下包生产。组装商只与负责生产总成的一级供应商通过业务指导、参股、人事安排和流动资金借款进行联系。近年来，汽车产业的模块化生产网络涌现出两类新供应商：某些特定模块的标准制定者和模块/系统集成商，行业分析家把这类供应商称之为级供应商以显示他们与网络旗舰之间的密切关系。级供应商和传统生产方式下的最终组装企业非常相似，它可以只承担很少的生产制造职能，但必须拥有供应商网络以完成整个模块系统的生产。2.一级供应商通过物质资产所有权及其中间层垄
19、断地位来控制底层供应商。在模块化时代，从事制造的一级供应商依然遵循钱德勒速度经济3的逻辑，进行大规模的一体化。纵向一体化使底层供应商丧失了原本属于自己的剩余索取权，而一级供应商则获得了原本分属于双方的全部剩余索取权。一级供应商在短短几年里发展了属于自己的全球生产网络，这些网络已成为由网络旗舰所创建的网络的有效补充。即便一级供应商不实施纵向一体化，他也可以凭借中间层垄断地位来控制底层供应商，割裂底层供应商与网络旗舰的联系，阻断他们的上升通道。底层供应商既不直接向下游客户销售，也不直接为下游客户设计，产业链增值部分的延伸受到抑制。一级供应商在单位制造利润已经很薄的情况下，更希望产品和工艺的标准化，
20、以分摊固定成本，其外包给底层供应商的一般都是完全标准化、低技能劳动密集型的工序。由于中小规模的底层供应商在网络被赋予的功能就是降低成本，满足灵活外购的需求，很容易被替代，所以他们在与一级供应商的谈判中几乎没有谈判力，并且最易受到经济波动的冲击。大企业压低中小企业供应单价的现象俯拾皆是，尤其是在中国这样的制造业大国。一级供应商追随网络旗舰的触角，开展全球范围的运作，而底层供应商主要基于本土，雇佣当地的低技能劳动力进行生产。一旦经济环境发生不利于网络旗舰和一级供应商的改变时，他们就会将标准化的工序迁移到成本更低的国家或地区，底层供应商只能无奈地接受倒闭的命运。例如在全球经济危机冲击下，中国沿海地区
21、不少代工企业都经历了生存危机，许多企业被迫转型。四、结语模块化生产网络是网络组织的最新发展，模块关联标准制定者以发达国家为基地的跨国公司在生产网络中占据了主导地位。网络旗舰与其他网络成员之间的关系既是市场上的平等交换，又是组织内的科层控制，前者要求网络中的所有企业都参与网络剩余的分配，后者导致剩余索取权以及剩余控制权分布的不对称性。网络旗舰借助产业标准的非股权控制获得了大部分网络剩余。虽然网络使组织扁平化，世界存在变平的趋势，但是经济引力规律（有升就有降）完全没有失效，供应商分层的趋势愈益明显，底层供应商在模块化生产网络中几乎没有谈判力，极易受到经济波动的冲击，这一点已在当前的全球经济危机中得
22、到充分体现。模块化生产网络层级式的治理结构表明，中国企业只有逐渐向一级供应商攀升，或者构筑以其为核心的模块化生产网络，才能得到网络剩余的合理份额。注释：1(日)青木昌彦、安藤晴彦，周国荣译：模块时代新产业结构的本质，上海远东出版社2003年版，第5页。2威廉姆森指出了决定组织治理结构的三个因素：交易频率、不确定性程度和资产专业性程度，其中资产专用性程度是最重要的解释变量。他虽然没有明确提出资产专用性变强的假说，但离开这一前提，基于交易成本经济学的对企业一体化进程的解释就无法成立。3钱德勒认为多部门大企业相较于市场交易的最大优势是，通过密集使用厂房和机器设备来提高产出率（throughput）。他把这种高产出称为“速度经济”。（作者单位：中国社会科学院马克思主义研究院，北京100732）