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1、1 人才选用育留 中高层领导培训之 2 2 Contents Page 目录页 1 52 43 人才概述 选人篇 用人篇 育人篇 留人篇 3 3 Transition Page 过渡页 第一章 人才概述 4 人才概述 选人篇用人篇育人篇留人篇 思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和 国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到 一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的 技术人员。 1923年，福特公司有一台马达坏了，所有的技术人员 都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思 ，福特公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子 铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子 ，爬
2、上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉 笔画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个 字。福特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆 开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。 第一节 人才的重要性 福特为求才，买下一公司 案例 福特公司总裁福特先生得知后，对这位德国技术员十分 欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思 坦因曼思加盟福特公司。但思坦因曼思却向福特先生说 ，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他 最困难的时候帮助了他。 福特先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公 司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进福特公司为 荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。
3、不久，福特先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的 那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家 小工厂怎么会进入福特先生的视野？福特先生说：“人 才难得，因为那里有思坦因曼思。” 5 人才概述 选人篇用人篇育人篇留人篇 古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，历代思 想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 第一节 人才的重要性 秦穆公 秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛 地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人
4、才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。 墨子 国有贤良之士众，则国家之治 厚；贤良之士寡，则国家之治 薄。故大人之务在于众贤而 已。 魏征 魏征把君主比喻成人的头脑， 臣子比喻成四肢，认为“君虽 明哲，必借股肱以致治。” 朱元璋 贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？ 顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之 能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。 6 人才概述 选人篇用人篇育人篇留人篇 第二节 人才的标准 既然人才是如此之重要，那么，
5、什么样的人，才能算作人才呢？ 如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“ 人才啊！”。 “人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识 或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是 人力资源中能力和素质较高的劳动者。” “所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。” 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？ 7 人才概述 选人篇用人篇育人篇留人篇 第二节 人才的标准 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。 德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备
6、，不 可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则 非才行兼备不可用也。” 唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务 的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。” 王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视 其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 8 人才概述 选人篇用人篇育人篇留人篇 第二节 人才的标准 那么，综合起来讲，衡量人才的标准就在于以下几个关键要素： 在这里，我们把胸怀放在第一位
7、。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。有观点说，“高端 的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很 有道理。 才能 品德 意志 胸怀 器量人品学识+能力逆商 9 人才概述 选人篇用人篇育人篇留人篇 第二节 人才的标准 另外：GE对人才的要求很值得我们参考。GE对人才最注重的三项要求是： 1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共； 2）基本标准：能干、积极、忠诚； 3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性： 专业素质、道德品质、发
8、展潜力。 10 10 Transition Page 过渡页 第二章 选人篇 11 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的 ，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用 人失误，首先应把好选人关。 第一节 选人的重要性 我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。 杰克.韦尔奇说： 因此，惠普认为：选人就如同是选钻石 优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发 展,在选拔人才方面必须下大力气。 12 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第二节 选人的误区 1 4 3 2 寻找“超人” 对人才
9、的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ “俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的， 自己管得住的人。 偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 以对自己的态度划线 对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所 以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行 ，你就不行，行也不行。” 13 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 选人的 原则原则 （一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象 （三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才 从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则： 14
10、人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 （一）选人勿苛刻，适合即可 从岗位适配的角度来看，选人只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是 杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混 ，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按 照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。 樊哙 韩信 15 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 （二）避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。David Ogilvy说
11、，“如果我们每个人都雇用那些 比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我 们就会变成一家巨人公司。” 16 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 （三）要亲自考察人才 古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。孟子指出，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。” 吕氏春秋告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。张居正主张在实际 工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准，毋徒眩于声名，毋尽拘于资格，毋摇之以毁誉，毋杂之以爱憎 ，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大节”。 史记五帝本纪记载，尧是帝喾
12、的儿子，是一 位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即 四个部落首领）推荐舜。根据是，舜的父亲顽，母亲 嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至 于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有 好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再 确定其继承人地位。 资料 尧的主要做法：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜 为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。二 是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别 人。三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文 历法官员，舜管理有方，“五典能从”。四是让 舜察举和管理有才德的百官，结果“百官时序” 。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到 了，远近诸侯
13、闻风而敬舜。六是使舜入山林川 泽、经受暴风雷雨，“舜行不迷”。 【尧对舜的考察】 17 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 （四）全方位考察人才 常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小 了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题 不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值 ”，才能把人看准、看透。 因此，可借鉴古人“八观六验”、“六戚四隐”的识人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识 人，然后进行综
14、合分析，既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、全 面、准确地识别人才。 18 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 吕氏春秋之论人篇的“八观六验”、“六戚 四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以 借鉴。 “凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其 所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言 ，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守 ，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀 之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所 以论人也。 【资料：“八观六验”与“六戚四隐”】 资料 论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母
15、、兄、 弟、妻、子。何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居）、 门郭（亲信）。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人 之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。此圣王之所以知人也。 ” 诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“ 问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之 以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒 ，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其 信。” 19 人才概述 选人篇 用人篇育人篇留人篇 第三节 选人的原则 李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学 生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往镇 守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深 得魏文侯的信任。魏文侯想
16、要提拔一人为宰相，他有 两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适 呢？魏文侯举棋不定，便找来李悝，听听他的意见。 当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不谋尊 ”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：“你不要耍 滑头，说说你的看法吧。” 【故事：魏文侯选宰相】 故事 但李悝终究还是比较滑头，没有明说，却拐弯抹角地说 ：“其实哪个人比较适合当宰相，是容易看出来的，只 是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面，就能分 出两人的优劣了：第一，他平日亲近的是什么人；第二 ，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后，他举荐 了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之事； 第五，贫贱时看他会不会接受不
17、义之财。” 听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经 有合适的人选了，先生请回吧。” 20 20 Transition Page 过渡页 第三章 用人篇 21 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第一节 用人的重要性 “夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如 萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取 天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。” 史记高祖本纪: 一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不 行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰） 本事都很大。 二流的老板，比如项羽，自己本
18、事很 大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵） ，却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本 看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦） ，因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘 邦。 如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个 字：知人善任。 企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，一 旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛 苦。设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还 能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任 罗马军队宰杀的羔羊。如果将企业的经营看成给衣 服扣纽扣，人才就是第一粒纽扣。如果第一粒纽扣 扣错了，剩下的纽扣想不扣错都难。所以，企业的 一切问题都是人的问题导致
19、的，一切错误都和人的 错误有关。 22 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的 差异性难以形容。因此，唯用人为其关键所在。用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之 人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管 理者没有识人之明、用人之长有关。 须以品德为先； 合适的人放在合适的位子上； 扬长而避短，发挥人才的长处； 用人也要疑，疑人也可用； 勿求全责备； 用人不论资级。 01 06 02 03 04 05 23 选人
20、篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 须以品德为先 01 用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结 说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足 矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴 ：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才 无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚 决不用。” 从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比 如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持 准则、廉洁自律”等。 培养使用 坚决不用限制使用 破格重用 德 才 24 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 吴王阖庐，重用伍子胥，国家日趋富强
21、。“西破强楚，北威齐 晋，南服越人”。阖庐的儿子夫差当政后，重用奸臣伯嚭，疏 远伍子胥。其时越王勾践正在卧薪尝胆，一心灭吴，吴国亡在 旦夕。伍子胥敏锐地感觉到即将发生的亡国之祸，数次进谏， “越王为人能辛苦，今王不灭，后必悔之。”夫差不听，偏信 奸臣伯嚭的谗言，竟然赐刀令伍子胥自刭。 伯嚭为人，好大喜功，贪财好色，为一己私利而不顾国家安危 ，内残忠臣，外通敌国，使吴国在吴越争雄中拥有绝对优势的 条件下，丧失有利时机，逐渐走向衰败，直至被越国所灭。 【夫差亲奸臣伯嚭，疏远伍子胥，致吴国灭亡】 案例 夫差 25 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 合适的人放在合适的位子上 02
22、 用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块 材料都有用。正所谓是：“世间没有废品，只有 放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、 最能发挥才能与特长的地方（职位/岗位），这 是用人最基本的原则。清人顾嗣协写的杂诗 中对此有很经典的比喻： 骏马能历险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以取短，智高难为谋。 生材贵适用，慎勿多苛求。 把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放 到不适合他的岗位上，他就是一条虫。 1）杀牛用鸡刀 给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助 长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。 2）杀鸡用牛刀 第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。
23、 第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。 第三，成本太高，让企业丧失竞争力。 26 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而 在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们 并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢 三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽 然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来 越少，最后香火断绝。 【故事：弥勒佛与韦陀】 故事 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑
24、迎八方客，于是 香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣 向荣景象。 27 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 扬长而避短，发挥人才的长处 03 兵随将转，无不可用之才。古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指 也。”人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再逊的人总有一方面较他人一日之长。用人之 长，天下无不可用之人，用人之短，则天下无可用之人。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属 下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。 德鲁克说，作为一名有效的管理者，为 了取得工
25、作成果，必须要用人所长，不 仅用同事、下属的长处，还要用自己的 长处。 因此，作为管理者，你可以不知道下属 的短处，却不能不知道下属的长处。 一个人的缺点往往暗示着他的优点： 1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？ 2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？ 3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？ 4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？ 新浪微博 28 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 【案例：神偷请战】 案例 楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬 ，号称“神偷”的人，也被子发待为上
26、宾。有一次，齐国进犯楚国，子发 率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将 ，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。 夜幕掩映下，神偷将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡 帐送还给，并对齐军主帅说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地 赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人 送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派 人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果 再不撤退，恐怕子发要派人来取我的头了。”于是，齐军不战而退。 29 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的
27、原则 诸葛亮 【案例：诸葛亮的用人失误】 案例 天生我才必有用，用对了的是才，用错了的成了垃圾。马谡便 是一例。马谡并非草包，他是一位熟读兵书的优秀参谋人才， 为诸葛亮出过不少好主意。但是他的不足之处是缺乏实战经验 ，没有亲率大军的实践。正像有人观棋在行，下棋却不行。马 谡的长处是担任智囊，领兵打仗却不行。如果诸葛亮不让他守 街亭，马谡会继续在参谋岗位上干得很好。 30 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 用人也要疑，疑人也可用 04 用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之 道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀 疑的人就不要用，用的人就
28、别怀疑。这未免有点过于绝对化。法 国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产 生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑， 只是初级阶段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑 而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也 要疑，疑人也可用。” 用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和 监督机制。人才也不能为所欲为，必须在 制度范围内行事。企业管理中，既要有授 权激励机制，又要有监督制约的机制，这 是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑 人也可用，就是在其人格、能力不确定的 情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的 ，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造 成埋没人
29、才和浪费人才。这是不拘一格的 大胆用人观。敢用疑人，会用疑人，更是 技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保 证企业的人才用之不竭。 绝对权力产生绝对腐败！ 31 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 05 唐太宗令大臣封德彝举荐贤才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗责之，答曰：“非不尽心，但今未有奇才耳！ ”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之 人！”太宗雄视古今、见识超迈，自然远非区区封德彝可比。世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费 ，而是人才的浪费。一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。 人非圣贤，
30、总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面 面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至 清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡 用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇 勋。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘 他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。 用人勿求全责备 唐太宗 32 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】 案例 NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄 ，锻造英雄。它敞开
31、心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜 利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还 能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。 NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞 台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察 ，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经 理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。 NBA用人不订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最 低的有1.65米掘进队的小矮
32、人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也 有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。 33 选人篇育人篇留人篇人才概述 用人篇 第三节 用人的原则 06 在选拔人才的问题上，常受论资排辈的思想影响。当选拔年轻人时，就会有人提出问题：“年轻的提起来，老 的怎么办？”最后只以靠“多年媳妇熬成婆”，按照年资一茬一茬往下排。应当说这种论资排辈的观念，是选 拔人才中的一种最普遍、最顽固的习惯势力。古人就说，“当自其壮年心力精强时用之，若拘以资格，则往往 至于耆老，此不思之甚也。”（金史卷八世宗纪） 用人不论资级 【郭台铭的用人哲学】 业界曾流传一句话：“郭台铭喜欢用没有退路的人。”郭台铭用人的一大原则，
33、就 是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“给已经吃饱的 人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃， 他不但会全力以赴，而且还会感谢你！”这也是郭台铭的用人一大法则。 34 34 Transition Page 过渡页 第四章 育人篇 35 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第一节 育人的重要性 （一）培育下属是领导者的良心 曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工 作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。” 领导者的任务之一，就是培养下属，把下 属培养成才了，绩效提升
34、了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才 有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。才能真正成为领导的左膀右臂。 36 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第一节 育人的重要性 （二）不能提高下属的素质则是领导者的责任 部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一 ，就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。然而，若是将一个资质平庸的下属，培养成卓越人 才，谈何容易！不是每位领导都有这份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去 干。领导不能自恃权重、能力比下属强，就随意干
35、扰下属做事，抢夺下属的权利。只有通过各种岗位的砥砺磨 炼，人才才能逐渐成熟，其素质也才能逐渐提高，才能实现其社会价值。 37 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第一节 育人的重要性 （三）人才培育是企业竞争力不断提升的保障 培育人才已经不仅仅是一种福利，而是企业参与市场竞争的最必须的、最重要的手段！松下幸之助说，“出产 品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对人才的培养和训练摆上重要的议事日程。培育人才是 现代社会背景下的杀手锏，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人， 才会对培育人才置若罔闻。” 38 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第一节 育人的
36、重要性 （四）只有输出，没有输入，人才便会干枯 人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统就会无 法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培养。更 重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。 39 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第一节 育人的重要性 【微博段子：关于员工成长】 1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；2）怕员工出风头、居功自傲， 那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；3）好的老板一定要关注员工的成长甚 于
37、公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人 才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工 离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先 都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一个环节都不能忽视。 40 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第二节 育人的原则 思想 为先 思想决定行为。因此，培育下属，
38、 要首先注重对价值观/态度、责任 心、思想观念等的教导。 以身 作则 言传身教，以身作则是培育下属 最起码要求。领导自己没有做到 的就不可能要求下属做好。 因材 施教 不同员工的背景、基础、潜力 都是不同的，因此，培育下属 ，要根据这些差异，因材施 教。 及时 纠错 及时纠错就是指领导在下属工作 中发现问题或错误时，要及时给 予更正。 循序 渐进 柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同 ，不能一开始就给他一块上等毛料做西 服，而应该让他从缝鞋垫做起。” 激发 鼓励 有时候下属可能对自己缺乏信心，不能 清楚地认识和评价自己，这时，领导要 多多鼓励下属，激发下属的潜能。 41 选人篇用人篇留人篇人才概
39、述 育人篇 第三节 育人的方法 PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT 素材下载： PPT背景图片： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel 教程： 资料下载： PPT 课件下载： 范文下载： 试卷下载： 教案下载： （一）导师制 导师制是传统的培养下属的方法 ，也就是师傅带徒弟的方法。导 师就是在员工周围有相当丰富经 验的老员工或员工的直接上级， 他会把公司正确的理念、方法传 达给员工，并通过日常的工作来 具体地指导、培育下属。 42 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第三节 育人的方法 新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常
40、频繁，即 使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一 个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工 了。此时，导师的作用是很大的。 华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师 ”要经常和“学生”交流思想。“导师”呢，也就是 比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了， 大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导 师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有 身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅 速地融入集体、切入工作。 【案例：华为的全员导师制】 案例 业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员 工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这 时身边有个“导
41、师”自然就派上用场了；至于说拜访客 户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师” 在，否则还真让人犯晕。 让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和 徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一 定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受 到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头 的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果 ，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。 43 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第三节 育人的方法 （二）集中培训 集中培训便于系统地培训知识、 技能和态度，并能实现同时对多 名员工的批量培训。 44 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人
42、篇 第三节 育人的方法 （三）授权 一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感， 使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？ 【案例：柳传志的授权培育法】 柳传志培养杨元庆、郭为的做法： 第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时 要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代 替他们自己。 第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做的好处：一 是群策群力，企业能避免
43、大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能调动起来；三是他们 独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。 45 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第三节 育人的方法 （四）轮岗 必要的轮岗是人才辈出的有效机 制。轮岗可以有效解决企业员工 职业倦怠与人才断层的问题，特 别是能发现员工真正的擅长，并 培养出一专多能的人才。 46 选人篇用人篇留人篇人才概述 育人篇 第三节 育人的方法 （五）学习分享会 团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享会是通 过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟以及学习
44、到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成员的学 习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。 【参考：学习分享会的议程】 一、每位团队成员分享一个自己过去成功的故事，其他人谈出感受或略作点评。 二、每位团队成员分享自己近期通过读书、上网或看视频等学到的让自己感触很深的道理。 三、每位团队成员分享近期工作、生活上的感悟或总结出的道理。 47 47 Transition Page 过渡页 第五章 留人篇 48 选人篇用人篇人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 常常出现这样的现象：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托 ，撒手而去。这无疑让我们的企业
45、领导者甚为遗憾。 但我们要正确地看待人才的流动。东 汉初年马援对刘秀说：“当今之世， 非但君择臣，臣亦择君。”的确，“ 良禽择木而栖”，一流的人才也总是 在寻找适合自己的最佳机会。惠普公 司认为，每个人都是主观自己，客观 他人，每个人都有选择自己发展方向 的权力，员工对自己的事业的关心肯 定排在对公司的关怀前面，这并不是 不忠诚。 49 选人篇用人篇人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 什么才是对公司的忠诚？惠普认为你只要在这个公司干一天，就要替公司说话，替公司做事，就要维护公 司的利益。这才叫忠诚。 因而，员工离开公司，是为了个人的 事业得到更好的发展，而并不是对公 司的背叛
46、。而让一个人呆在一个他不 能成长和进步的环境里才是真正野蛮 的行径或者假慈悲。“树挪死，人挪 活”，人才流动可以充分发挥人才的 价值。孙权不用庞统，庞统可以投奔 刘备，终于当了刘备的副军师，虽然 时间短促，但也显露了他非凡的才 能。而徐庶被迫进入曹营，一言不发 ，一生再没有什么作为。 50 选人篇用人篇人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 “人才流动，水活鱼肥”。为了盘活人才，NBA甚至主动促进人才的流动 ，因而每年都要成批地交换球星。交换出去的并非就是打得不好的，而是 因为同一位置人才拥挤，或者个人与球队风格不同，或者觉得自己换个球 队会发挥更好，像尤因、奥尼尔等许多大牌明星
47、照样被换来换去。人才流 动的结果是人尽其才，各得其所。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了 湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。 人才的合理流动，是企业发展不可逾越的客观规律，由于企业与人才相互 之间始终面临着“适应”与“不适应”的问题，就必然会产生人才的流动 ；如果企业将不适应的人才长期滞留到某一职位上，而不进行合理的流动 （包括在内部提供二次竞争机会），不仅不能促进人才的成长，甚至还会 对企业的发展产生阻碍。很多员工会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱 ，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累。 51 选人篇用人篇人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 员工离职有许多正面影
48、响。 比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可 能还是出色的新人；同时，员工的离职还创造了晋升机会，尤其 是当企业发展速度缓慢的时候。离职也使得公司能够重新配置和 补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经 验能帮助企业保持竞争力。 可见，人才的流动是极其正常的现象，它并非是洪水猛兽，其实 ，外流者也是资源流而不失。对一般组织而言，人才流出就 是人才资源的失去。而精明的经营者注重对人才“流出资源”的 挖掘，实现人才资源的永久效益。人才流动甚至于人才流失是不 可避免的，重要的是建立起组织与所有员工的“永久关系”，让 人才流出后仍成为组织的永久财富。 52 选人篇用人篇人才概述 留人篇 育人篇 第一节 人才流动的现象分析 因此，要非常公正客观地看待人才流动。能留则尽量留，不能留则做个顺水人情，何乐而不为？ 惠普公司对人才的流动向来持宽容豁 达的态度。一个离开惠普出去创业的 人士说：“惠普每年至少要花1000 万新台币用在人才培训上，有的来惠 普只是为了镀金，学了本事待价而沽 ”。对此，惠普公司认为：“人家愿 意来，说明惠普有很大的吸引