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1、项 目 管 理 学,第一章,项目管理的 概述,一、现代与传统项目管理 (一)、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。 项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。,第一节 项目与项目管理,（二）传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，建立起两大国际性项目管
2、理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,一、现代与传统项目管理,（三）现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利
3、的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,一、现代与传统项目管理,现代项目管理与传统项目管理的比较,一、现代与传统项目管理,现代与传统项目管理的比较,一、现代与传统项目管理,二、项目的基本概念,（一）项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,（二）项目的特性 1目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不
4、断重复、周而复始的。,二、项目的基本概念,4制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,二、 项目的基本概念,（三）项目的分类 1业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目， “Program”、 “Project”和“Subproject”三个。,二、 项目的基本概念,（一）项目管理的定义 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所
5、开展的管理工作。 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的启动、计划、实施、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。,三、 项目管理的基本概念,（二）项目管理的基本特性 1普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。 2目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,三、项目管理的基本概念,3独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 4集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。 5创新性
6、项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,三、项目管理的基本概念,四、现代项目管理知识体系,（一）定义 是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究， 1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。,（二）构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1项目整体管理， 2项目范围管理 3项目时间管理， 4项目费用管理 5项目质量管理， 6项目人力资源管理 7项目沟通管理， 8项目风险管理 9项目采购管理,第四节 现
7、代项目管理知识体系,第二节 项目过程与 项目管理过程,一、项目工作阶段划分,（一） 项目的管理过程 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成： 其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程,（二）一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1项目的定义与决策阶段（见附图1） 2项目的计划和设计阶段（见附图2） 3项目的实施与控制阶段（见附图3） 4项目的完工与交付阶段（见附图4）,一、项目工作阶段划分,二、项目管理过程,（一）项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。,二、项目管理过程,二、 相
8、 互 关 系,项目管理过程的交迭,阶段始点,阶段终点,时间,活动水平,起始过程,计划过程,控制过程,实施过程,结束过程,三、项目的生命周期,（一）项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 （二）项目生命周期的内容 1 项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。 2 项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,三、项目的生命周期,1 最简单的项目生命周期描述 下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。,三、项目的生命周期,2美国
9、国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型,3. 一般工程建设项目生命周期描述,三、 项目的生命周期,立项与可行性研究阶段,设计、计划与承发包阶段,实施与控制阶段,完工与交付使用阶段,4. 美国新药开发项目生命周期描述,三、项目的生命周期,第二章,项目组织管理与项目经理,第一节 项目相关利益主体,一、项目组织 管理的四个层次,二、项目组织管理的境界与要求 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 首先应该保障的是项目利益的最大化。 其次应该设法使项目利益分配合理化。 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,第一节 项目组织管理层次,第
10、二节 项目相关利益主体,三、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2.项目的发起人 3项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,四、项目相关利益主体之间的利益关系 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴
11、式管理（Partnering Management）等方法解决。,第二节 项目相关利益主体,五、项目全团队管理的模型,第二节 项目相关利益主体,第二节 项目的组织环境,一、组织及其文化的影响 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。,二、直线职能型组织环境,第二节 项目的组织环境,三、项目型组织环境,第二节 项目的组织环境,四、矩阵型组织组织环境,第二节 项目的组织环境,五、组合型组织组织环
12、境,第二节 项目的组织环境,六、三种组织结构形式的比较,第二节 项目的组织环境,七、组织环境造成的项目管理特征,第二节 项目的组织环境,第二节 项目的组织环境,八、影响组织选择的关键因素,第三节 项目团队及其建设,一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团队精神与合作 （5）接受双重领导,项目团队,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目
13、的任务进行了分解，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样的后果？请你帮分析一下。,二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。,项目团队的创建与发展阶段示意图,第三节 项目团队及其建设,1形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，
14、归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,第三节 项目团队及其建设,2震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,第三节 项目团队及其建设,3规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和
15、满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,第三节 项目团队及其建设,4辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖、具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,第三节 项目团队及其建设,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了
16、团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style) 震荡阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style) 辉煌阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative styl
17、e),三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6. 自我激励和自我约束,第三节 项目团队及其建设,团队精神与团队绩效,第四节 项目经理,一、项目经理的角色与职责 1 项目领导者/决策人 2 项目计划者/分析师 3 项目组织者/合作者 4 项目控制者/评价者 5 项目利益协调人/促进者,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,第四节 项目经理,三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能 四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2 要有积
18、极创新精神 3 要有实事求是的作风 4 任劳任怨积极肯干的作风,第四节 项目经理,案例讨论：特殊的团队成员如何管理？,我所在部门是软件开发部，主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案，需要进行前期的调研工作，为此成立了一个项目组。我是一名普通员工，担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员：一个是我所在部门的部门经理，一个是我所在部门的部门副经理，还有一个是普通员工。这也就是说：另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目，我该如何做？,案例讨论：如何调动开发人员主观能动性？,公司是做系统集成的公司，有10多个软件开发人员，待遇在本
19、市同行业中是比较不错的，略低于其他大城市。我们的主打产品是针对电力部门的产品，其中一产品开发历时两年多，分模块开发，每个人负责一部分，最终由项目经理整合。后来项目主要负责人离职。项目基本完成，但实际应用中存在很多不稳定因素。 主要几个开发人员往来救火，现在开发人员都没有了开发初期的干劲。用户反映一个问题，开发人员就找原因解决问题，整个开发部死气沉沉，而且是打不完的补丁。新来的员工插不上手，也不主动去学，安排什么做什么。没有了危机感，也没有了主观能动性。现在如何才能调动开发人员的的主观能动性是当前的最大问题。改变掉当前开发部死气沉沉的局面，让大家在一个活跃的充满朝气的环境中工作。 各位有什么建议
20、？,第三章,项目的 范围管理,一、项目范围管理的原理,第一节 项目范围管理的概述,第一节 项目范围管理的概述,二、项目范围和项目范围管理的概念 指项目的“产品范围”和项目的“工作范围” 。二者的集成将保障项目目标的实现。,三、项目范围管理的主要工作,第一节 项目范围管理的概述,第二节 项目的起始,一、项目起始的定义 识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。 项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种 “问题或机遇”所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。,二、项目起始的方法 主要方法包括： 1组织战略分析法 2项目产出物分析法
21、 3. 项目选择方法（可行性分析方法、决策 模型等） 4. 专家法,第二节 项目的起始,三、项目起始的结果 1项目章程 项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程 2项目经理的选择与安排 3项目的限制条件与假设前提条件 包括： 项目环境的假定 可用资源和配备假定 工期的初步估算 成本的初步估算 项目产出物假定,第二节 项目的起始,第三节 项目范围的定义,一、项目范围定义的概念 指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。 二、项目范围定义的依据 项目范围定义工作的依据主要是： 1）项目起始的决定 2）项目的限制条件 3）项目的假设前提条件 4）项目
22、其它相关的信息,三、项目范围管理的作用 1. 为项目实施提供任务范围框架 2. 对项目实施进行有效的控制 3. 为项目绩效度量提供基线 4. 为项目最终交付提供依据,第三节 项目范围的定义,四、项目范围定义的方法和技术 1 工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。,第三节 项目范围的定义,2项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。 在分解中需要确认： 1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的， 2）所有的项目工作包是否充分和必要， 如果不是，就应
23、该重新修订整个项目分解工作。,第三节 项目范围的定义,四、项目范围定义的工作结果 项目范围定义的工作结果包括下述内容： 1项目工作分解结构（WBS） 2项目工作分解结构字典（WBSD） 3. 更新后的项目范围说明（Scope Statement） 4. 其他项目范围定义文件（Contractual WBS， Organizational BS，Resource BS，Bill of MaterialsBOM）,第三节 项目范围的定义,第四节 项目范围的确认,一、项目范围确认的概念 指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。,二、项目范围确认的方法和
24、技术 主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括： 项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。 项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。 项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。 项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。 项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。 项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。,第四节 项目范围的确认,三、项目范围确认的结果 1项目界定范围的确认 包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。 2项目结果范围的确认 包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出
25、物最终质量的确认。,第四节 项目范围的确认,第五节 制定项目范围计划,一、制定项目范围计划的概念 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。 二、制定项目范围计划的方法 1项目范围计划备选方案的方法 (1)头脑风暴法 (2)横向思维法 2项目产出物结构分析方法 3项目成本/收益分析方法 4专家判断法,三、制定项目范围计划的结果 1项目范围说明（即项目范围计划） 内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。 2项目范围管理计划 这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理
26、的说明。 3相关的支持细节,第五节 制定项目范围计划,第六节 项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念 这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更,二、项目范围变更控制的主要工作 分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 当项目范围变动发生时对其进行管理
27、和控制。 设法使这些变动朝有益的方向发展。,第六节 项目范围变更控制,三、项目范围变更控制的方法和技术 1项目范围变更控制系统 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统以及项目变更请求的审批授权系统等。 2项目实施情况的度量技术 度量实际、发现偏差及造成偏差原因等技术。 3. 追加计划法或附加计划法,第六节 项目范围变更控制,四、项目范围变更控制的结果 1项目范围变更控制中的各种文档 2项目范围变更控制中所采取的行动 3项目绩效度量基线的修订和调整 4. 从项目范围变更中学到的经验与教训,第六节 项目范围变更控制,第四章,项目的 时间管理,
28、一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。 二、项目时间管理的主要内容 1. 项目活动分解与界定 2. 项目活动排序 3. 项目活动工期估算 4. 项目工期计划制定 5. 项目工期计划控制,第一节 项目时间管理的内容,时间管理过程,第一节 项目时间管理的内容,项目时间管理的主要内容示意图,第一节 项目时间管理的内容,第二节 项目活动分解与界定,一、项目活动分解与界定的概念 这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段
29、的可交付物而必须开展的具体活动等内容。,项目活动定义过程,1、工作分解结 构和词典 2、项目范围说 明书 3、项目的约束 条件 4.项目的假设前 提条件 5、项目管理计 划,1、项目活动分解技术 2、平台法 3、专家判断,1、活动清单 2、活动支持细节 3、更新的工作分 解结构和词典,输入,技术与工具,输出,二、项目活动界定的内容与方法 1 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化和层次化的活动分解方法（见后图）。 2 项目活动平台法 也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目的各项
30、活动的一种方法（见后面的表）。,第二节 项目活动分解与界定,项目活动清单平台示意图,三、项目活动分解与界定的结果 1 项目活动清单 项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。 2 相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。 3 更新的项目工作分解结构 当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。,第二节 项目活动分解与界定,第三节 项目活动的排序,一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。,二、项目活动排序所需
31、的分析和信息 1项目活动清单及其支持细节 2项目产出物描述及其细节 3项目活动间的必然依存关系（强制性依赖关系） 4项目活动间的人为依存关系（可灵活处理的关系） 5项目活动的外部依存关系（外部依赖关系） 6项目的约束与假设条件,第三节 项目活动的排序,三、项目活动排序的方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1顺序图法 这也叫节点网络图法、单代号网络，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。 2. 箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM） 又叫做双代号网络。也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点
32、代表活动之间的联系和相互依赖关系。 3. 网络图模板法 这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。,第三节 项目活动的排序,顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、开始-结束和开始-开始,单代号网络 (示例),A,B,A,B,A,B,A,B,四种逻辑关系,(a)结束-开始,(b)开始-开始,(c)结束-结束,(d)开始-结束,工作之间的先后关系类型,双代号网络 (示例), 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4, 若工序c在工序a与b完工后才能开工,a,b,c,1,2,3
33、,4, 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工,a,b,1,2,3,4,5,c,d,工作之间先后关系的描述（1） 紧前工序与紧后工序,示例,双代号网络,图解, 平行作业,a、b工序平行作业完工后转入c工序,a 4,b 3,c 5, 交叉作业,加工三个零件经过a、b两道工序,在a工序三个零件全部完工后再转到b工序,a1,a2,a3,b1,b2,b3,交叉作业,a1,a2,a3,b1,b2,b3,工作之间先后关系的描述（2） 虚工序, 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始,a,b,c,d,工作之间先后关系的描述（2） 虚工序（续）,虚工作示例,假设A
34、工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,四、项目活动排序的工作结果 1项目网络图 2更新后的项目活动清单,第三节 项目活动的排序,第四节 项目活动工期估算,一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。,第四节 项目活动工期估算,二、项目活动工期估算的依据 1项目活动清单 2项目的约束和假设条件 3项目资源的数量和质量要求 4. 项目实施组织可能提供的各种资源 5历史信息和其他参考资料 6. 已识别项目风险情况,第
35、四节 项目活动工期估算,三、项目活动工期估算的方法 1专家评估法 2类比法 3. 模拟法 （其中的三角模拟法相对比较简单）。,第四节 项目活动工期估算,四、不确定性项目活动工期估算（PERT) 对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：,第四节 项目活动工期估算,五、项目活动工期估算的结果 1估算出的项目活动工期 2项目工期估算的依据 3更新后的项目活动清单,第四节 项目活动工期估算,第五节 项目工期计划制定,一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界
36、定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。,第五节 项目工期计划制定,二、项目工期计划制定的依据 项目网络图 项目活动工期估算 项目资源需求和供给情况 项目工期日历（班次安排和资源供应时间安排日历等，如法定工作天数、团队成员休假安排等） 约束条件和假设前提条件 项目活动特性和允许的提前与滞后时间 项目风险管理计划,三、制定项目工期计划的方法与工具 1系统分析方法 系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种
37、。,第五节 项目工期计划制定,（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有前面活动的工期估算基础上计算出来； （2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计,最早开始和结束时间,最早开 始时间,最早结 束时间,以节点表示活动形式,图解,活动序号,工期估计,正推法（Forward Pass） EF(1)=ES(1)+5=0+5 EF(2)=ES(2)+10=0+10
38、 EF(3)=ES(3)+4=0+4 选其中较大的一个10,也可用圆点表示,最早开 始时间,最早结 束时间,0,5,0,10,0,4,10,12,以箭头表示活动形式,1,2,3,4,5,4,10,制作演出服装,练习剧本,5,制作道具,活动描述,事件序号,事件序号,图解,2,彩排,例题,路径1 A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天 路径2 B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天 路径3 B-F-J长度=2+4+3=9天 路径4 C-G-I-J 长度=3+6+2+3=14天 由于关键路径是整个网络图中最长的路径，故路径2，即 B-E-H-J 是项目的关键路径,最早时间参数计算示例,最早参
39、数计算(练习),（1）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计算出来，即： LS=LF-工期估计 （2）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的基础上计算出来。,最迟开始和结束时间,最迟时间参数计算示例,最迟参数计算(练习),时差(机动时间)计算(练习),时间估计案例,1.活动描述（4项活动） 2.活动编码（A、B、C、D） 3.活动时间估计（
40、2，5，4，3） 4.活动联系（逻辑关系，谁是紧前活动，谁是紧后活动） 如A同时是B、C的紧前活动， B、C同时是D的紧前活动。,绘出网络图：节点和箭线、编码,A 2,D 3,C 4,B 5,如何计算工期？,2,0,0,2,2,7,2,7,2,6,3,7,7,10,7,10,总时差有时也叫浮动量； 总时差为负值（0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即 TS=LF-EF 或 TS=LS-ES,总时差,2 甘特图法 美国学者甘特发明的一种使用条形
41、图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。,第五节 项目工期计划制定,四、项目工期计划制定的结果 1项目工期计划 2项目工期管理计划 3项目工期计划的支持细节 4更新后的项目资源需求,第五节 项目工期计划制定,第六节 项目工期计划的控制,一、项目工期计划控制的概念 项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。 二、项目工期计划控制的依据 项目工期计划 项目工作的绩效度量结果 项目工期管理计划 项目变更的请求,项目控制过程,三、项目工期计划控制方法 1项目工期计划变更的管理方法 2项目实施绩效的度量方法 3项目工期的追加计划法,第六节 项目工
42、期计划的控制,四、项目工期计划控制的结果 1更新后的项目工期计划 2项目工期中采取的纠偏措施 3吸取的经验教训,第六节 项目工期计划的控制,第五章,项目的 成本管理,第一节 项目成本管理的概念,一、项目成本管理的概念 项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。 二、项目成本管理的内容 1资源计划编制 2项目成本估算 3项目成本预算 4项目成本控制与预测,第一节 项目成本管理的概念,三、项目成本管理的作用 现代项目成本管理的主要作用包括： 1确定和控制项目的成本 2考虑项目全生命周期的成本 3使用价值
43、工程等方法节约成本和时间 4为项目相关利益主体提供成本和效益信息 5. 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助,第一节 项目成本管理的概念,第二节 项目资源计划编制,一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。,第二节 项目资源计划编制,二、项目资源计划编制的依据 1 项目工作分解结构和活动清单 2 历史项目信息 3 项目范围说明书 4 项目资源描述 5 项目组织的管理政策 6 活动工期估算,三、项目资源计划
44、编制的方法 1专家判断法 2统一定额法 3资料统计法 4. 工料测量法 5. 项目成本管理软件法 四、项目资源计划编制的结果 生成一份项目资源需求计划,第二节 项目资源计划编制,第三节 项目成本估算,一、项目成本估算的概念 项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。,二、项目成本的构成 1项目成本的构成 项目定义与决策成本 项目设计成本 项目采购成本 项目实施成本 2 . 主要的项目成本科目 人工成本 物料成本 设备费用 顾问费用 不可预见费 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）,第三节 项目成本估算,三、
45、项目成本估算的方法 1 类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。 2参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。,第三节 项目成本估算,3. 标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5 统计资料法 运用历史项目的统计资料
46、估算项目成本的方法。,第三节 项目成本估算,四、项目成本估算的结果 1项目成本估算文件 2相关支持细节文件 3项目成本管理计划,第三节 项目成本估算,第四节 项目成本预算,一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。 二、项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况）,三、项目成本预算工作 项目成本预算的编制实际上主要是三件事： 1确定项目总的预算（估算加储备） 2确定项目各项活动的预算 3确定项目各项活动预算的
47、投入时间,第四节 项目成本预算,第四节 项目成本预算,四、项目成本预算的方法 1 项目估算中所用的方法 各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 2. 常规的预算确定方法 在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。 3. 独特的项目预算方法 项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。五、项目成本预算计划的结果 生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）,第四节 项目成本预算,消费者市场研究项目的预算的甘特图,第五节 项目成本控制,一、项目成本控制的概念 这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。 二、项目成本控制的方法和工具 1 项目成本
48、变更控制体系 2 项目成本绩效度量方法 3 项目挣值管理的方法 4 项目成本的附加计划法 5. 项目成本控制软件工具,三、项目不确定性成本的控制工作 有三种项目成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。 项目不确定性成本的成因有三个方面： 1项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生） 2活动规模及其所耗资源数量的不确定性 3 项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。,第五节 项目成本控制,四、项目成本控制的结果 1项目成本估算的更新文件 2项目预算的更新文件 3项目活动的改进行动 4项目成果和经验教训 5. 项目到完成时的成本预测（下一节讨论）,第五节 项目成本控制,例子： 假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研