软件项目实施规范.docx

1、企业事业单位信息化项目综合管理系统项目实施规范VI.O海特JAVA(iAP)项目部2006年02月26日O、导言(Introduction3文档类别3使用对象3目的3适用范困4术语定义41、实施步骤(Imp1.cmcntaryApproach)41.1 项目启动(PrOjeCtS1.anUP)51.1.1 项目交接51.1.2 项目削I织61.1 实施燃划(1.ayoutofImp1.ement)131.1.1 实施方案制订131.1.2 SW调研141.1.3 实施计划制订171.1.4 预算计划制订191.3 数百培训(EducatiiHiandTcach)191.3.1 企业中Ai层培训

2、201.3.2 关键用户培训201.3.3 系统管理员培训221.3.4 最终用户培训231.4 系统初始(SystemCommencement)241.4.1 系统安装251.4.2 基础数据准备261.4.3 工作准则拟订271.4.4 系统初始化291.5 系统并行(SystemConcurrence)311.5.1 峻行321.5.2 系统并行321.5.3 系统切换351.6 项目结束(PrSd)351.6.1 项目验收361.6.2 售后交接372、项目管理(ProjectManagement)382.1 范围管理(ScopeManugement)382.2 时间管理(TimeMa

3、nagement)392.3 沟通管理(COmmUniCatiOnSManagCment)412.4 风险管理(RkkManagemenD442.5 麻版管理(Qua1.ityManagement)502.6 人力资源管理(HumanResourceManagement)522.7 费用管理(CoaMansgcmcni)542.8 档案管理(ReciMsManagement)552.9 变更控制(ChangeContro1.)S62.10 IO交接管理(ConnectManagement580、导言(Introduction)文档类别本文档是重庆海特科技有限公司的JAVA(IAP)项目部用以规

4、范各项目实施，加强项目管理的指导性文件之一.使用对象本文档作为公司内部文档，未经公司高级管理者的书面许可，本文档不再提供以卜规定对象以外的人员阅读或使用。本文档具体包括：目的制订本规范的目的是为了指导项目经理按一定的项目实施和管理方法，从签定项目合同开始到项目验收为止这段期间内，在可控的资源和成本约束下，控制项目的实施进度和质量，在规定的时间内完成项目。备注：因为每一个项目的目标，范围都不尽相同，项目经理更强调的是一种目标管理，其实现的方法具有灵活性，所以要求项目经理在执行该规范时，应根据实际情况灵活运用，并注意创新，同时为了有效的控制质量和进度，对于项目规范中某些要求必须严格在项目中执行，具

5、体内容见VV附件28项目规范特别强调.适用范围本规范适用于JAVA项目部负责的通过iAP定制的综合管理系统类的项目。术语定义/项目】在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。/项目管理i以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。/风险：不利的情况或损失发生的可能性。1、实施步骤(InIP1.e1.nentaryApproach)以签定合同为标志，项目进入实施阶段,实脩步骤分为项目启动、实*如划、铁肓培训、JiIeE初始、系统并行、项目结束六个阶段，姆个阶

6、段需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果,如图所示:件后交接顼U验收项目之接项目H1.织系统测试二次开发*统分析预尊计划别VT实计划制定现场调研Mi方案制i-J系统切强系统并行试运行S统初始化工作准则订tw川备系统安装U终用户培训系统管理员培训关镀用户培训企业中高层培训1.1项目启动(ProjectStartup)1.1.1.项目交接，目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的实施。工任务I项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制(项目交接表)，进行正式的书面交接。4要求:(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景，项目售前过程，并将令前文档收集齐全，交

7、接内容应以书面交接为主。(2)作为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于以下12条内容应特别注意：/合同实施的产品模块是否确定，站点数是否有限制：/是否具有二次开发内容，是否限制二次开发工作量；,有无硬件，网络系统转包或集成第三方软件；/项目实施范围是否明确；,双方的权利和责任描述是否清晰；,项目的验收方式：是否分阶段分模块验收：,是否有规定的实施完成时间限制；/验收标准是否已经确定：,回款方式和回款时间是否明确；/是否有.其他会引起歧异的描述，有无特别针对我方的约束：/合同中的哪些描述可能会给项目带来风险：,有哪些特别的附件。发现其中的问题应尽快向售前经理，事业部经理，商务代表

8、反映，以求在项目前期解决。1角色：项目经理、售前经理4输出X（项目交接表1.1.2项目组织1 .目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。2 .任务I（1）成立项目组/项目经理应根据实施规模，实施周期和项目范围向部门主管经理提出书而申请，提出对项目组中各角色的能力要求和条件。我方项目组织可以分为项目领导小组，实施小组，职能业务小组I项目领导小组一般由公司高层领导，事业部经理，大区经理组成；实施小组由项目经理，实施经理，开发经理，商务代表，实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理，二次开发人员），财务实施小组（包括实施经理，相关实施人员）组织结构如下:组

9、织成员具体职责如下:组织成员职责项目领导小组1 .负责项目实施的重大问题决策及宏观控制：2 .协调客户高层关系：3 .协调项目资源：4 .协调解决项目经理无法解决的问题。商务代表负责项目生命周期内的商务活动：负责回款。开发经理1）参与项目调研，根据用户需求调研报告进行系统设计：2）协调开发人员进行系统开发：3）界定二次开发范围和工作量，制定二次开发计划；4）协调解决项目实施中出现的产品问题：5）负贡对实施人员进行二次开发部分的培训。实施经理1）参与项目调研；2）负责项目实施过程中的技术把关：3）协助项目经理细化实施计划：4）组织并直到人员实施；5）根据实施计划进行项目责任分工：6）及时向项目经

10、理汇报无法独立的问题；7）服从项目经理的工作安排。实施人员1）及时完成项目实施经理下达的任务：2）服从项目经理和实施经理的各项工作安排；3）及时向项目经理汇报实施过程中出现的问题。二次开发小组辅助项目开发设计和系统编码，测试等工作XX业务小组负责某个或几个系统的实施，包括数据转换，数据准备，培训，初始，运行等。项目经理1 .组织项目资源了解项目销售前过程，与售前人员作好项目信息的交接工作：组织成立项目实施小组，明确小组成员的工作角色组织实施小组对项目信息进行交流，确定项目的技术方案，准备相关实施工具2 .参与项目需求方案1）助开发经理进行项目整体需求的调研工作2）协助开发经理对项目需求分析，保

11、证项目需求的正确，识别出项目需求与产品之间的差别3）协助开发经理估算出二次开发工作量，制订二次开发计划，提出二次开发资源计划3 .制订项目实施计划1）订项目总体实施计划，阶段实施计划；2）织对实施计划评审，风险分析；3）根据实施计划，分配项目小组成员的工作任务，并明确协作方式；4）对项目小组以外的相关人员，及时通知，落实配合工作的时间，人员，目标：4 .项目协调工作1）根据项目实施计划组织、参与各阶段工作2）负责实施过程中与用户的需求确认和工作协调事宜3）负贡实施过程中与公司各部门的需求确认和工作协调事宜5 .项目实施进度、质量、风险的控制1）根据项目计划，对各项工作的进度、质量进行跟踪、协,

12、调；2）及时发现项目潜在风险，并及时提交相关人员分析、解决：3）及时向项目组人员及公司通报项目进展情况及相关问题；4）根据实际情况及时调整各项实施计划，并及时通知相关人员;5）组织对二次开发软件的测试，并保证二次开发的正确性，并对开发人员的开发质量提出考核依据6 .组织并负责各项目阶段的工作验收1）在项目各个实施阶段、项目结束时组织相关人员进行验收2）提交验收报告和项目总结报告（阶段、总体）3）对验收中发现的问题及时协调解决7 .项目管理规范的执行执行公司、部门项目管理规定，按标准组织项目实施，并及时报送项目周报；执行公司、部门配置管理规定，管理项目实施文档目录，建立项目信息平台，保证项目信息

13、内容的完整性和流转的及时性8.商务及考核对项目成员工作进行考核熟悉合同内容，在项目进度、质量上对市场人员回款工作予以配合：配合售前人员的客户关系工作，协助样板用户的树立工作：用户新需求的反馈工作；9 .实施人员的培训负贡对实施人员的培训I：为渠道培养一只专门面向信息化项目的项目实施队伍。10 .业务培训项目经理应定期接受业务素质和综合素质的培训。项目经理应参加新产品学习和培训。项目经理应定期开展同行间交流活动。项目经理应定期接受专业咨询专家的培训。/与我方项目组相对应的，项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各职责分工，并要求对方

14、项目组成员能够为该项目投入必要的精力。/为了便于协调，同时也是为了增进用户的项目参与意识，双方可以成立联合项E1.小组，共同来推动项目，但双方人员的任务分工必须要明确。/项目经理需要编制项目组织结构表，让双方项目组成员了解该项目人员的构成、联系方式、各职责分工等。(2)准备设备资源项目经理应准备好项目组所需的机器设备、工具盘、产品说明书、实施资料等，如果缺少相关资源，及时向部门主管经理提出书面申请，对于暂时不能到位的关键资源，应提出最晚到位时间。(3)召开项目启动大会为使用户放相关部门高度重视该项目，为下一步实施扫清障碍，项目经理应求用户召开项目启动大会：用户方项目领导小组、实施小组成员必须参

15、加，由其项目负责人讲述项目的作用和意义、项目工作人员组织、工作要求等，我方项目经理，实施经理可以列席参加。另外，我方项目经理也应召开项目启动内部会议，在会上跟项目组成员讲解合同背景、令前方案、用户要求、所用产品、实施截止时间、对项目组成员的要求等。4输出：项目组织结构表，角色：I要求：(I)项目经理必须了解项目组成员的工作能力，确认他们能承担各自的任务,并书面明确各自的职责和要求，如果认为某成员无法胜任工作要求，要及时提出更换申请：(2)项目经理要注意提醒用户方项目负贡人，项目实施小组中必须由业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。1.2实施规划(1.ayoutofImp1.em

16、ent)在该阶段主要完成的任务：/实施方案制订“现场调研/实施计划制订J预算计划制订该阶段任务完成的质量好坏将直接影响项目的后续实施和项目验收,项目经理应高度重视该阶段。1.2.1实施方案制订1目标：根据项目合同、用户的实际情况，项目经理组织制定项目总体实施方案，使用户了解项目实施的整体工作流程，并认同项目实施过程中的一些做法，作为指导项目实施的章程。,输出：项目实施方案,角色I项目经理、实施经理、用户方项目经理要求：(1)实施方案中应明确以下几点/项目目标、实施范围、实施模块/项目大致的实施步骤/项目各阶段应交付的工作成果/项目实施的前提/用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源/项目管理

17、的内容(2)该实施方案在现场调研后，如果项目目标、实施范围等发生变化，要注意调整。1.2.2现场调研工目标，详细了解用户的业务流程和现状，归纳用户需求，进一步确认项目的实施范围和二次开发范围，对问题进行分析，提出解决方案，形成项目调研报告，作为指导下阶段项目实施的重要依据。上步骤：(1)制定调研计划可以首先跟用户方项目负贡人或者是对企业总体业务流程非常熟悉的管理人员交流一下，由其介绍企业的概况、组织结构、总体业务流程、对上项目的想法等，在对企业整体有一个大致了解的基础上，项目经理再跟用户方项目负责人协商制订调研计划、确定调研时间、调研对象、调研方式，让用户提前安排时间和人力。(2)准备调研提纲

18、和问卷调研小组应事先准备调研提纲和问卷，并提前下发，要求用户在规定时间内书面整理完成调研提纲和问卷中的内容，调研小组根据收集的内容可以进行针对性、窜点性的调研，避免现场无目的性的随意调研。(3)召开调研动员会议在正式调研之前，项目经理可以提议用户方项目经理召开一个会议，让相关部门领导和业务骨干参加，宣布调研的目的、意义及需要配合的事项等，在会上可以把调研提纲和问卷下发，让被调研部门提前准备。（2）录入表态数据由实施人员按照数据准备表，指导用户进行静态的录入工作，一定要保证数据录入的正确性和完整性。（3）录入动态数据在静态数据录入完毕后，由实施人员按照数据准备表监督指导动态数据的录入工作，一定要

19、保证数据录入的正确性和完整性。（4）确定系统参数在跟用户充分讲解系统参数含义，使客户完全理解含义后，确定系统参数。一但确定，不得允许一般人员任意改动，也不赞成实施人员随意改动数据库。（5）核对数据基础数据输入系统之前，下面工作就是要核对数据，核对方法可以是从定制系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。上输出：系统初始化设置文档角色I要求：（1）在客户准备好并录入各种基础数据后，比如物料目录，各类期初余额,必须让用户签字确认，以免发生数据不准备时客户方领导对程序产生质疑的情况;(2)在初始化前，必须给用户详细讲解各模块系统参数设置的含义和初始化的意义，因为有的参数一旦使用，将不允许再随意

20、修改，所以必须提醒用户慎重使用某些软件功能；(3)如果为了节省初始时间，实施经理需要通过PB等工具或开发程序来帮助用户导入基础数据时，必须验证导入后数据的正确性，并且考虑风险。1.6系统并行(SystemConcurrence)在该阶段主要完成以下任务：/试运行/系统并行/系统切换1. 5.1试运行1目标：系统初始化完成后，完成系统启用月份的业务录入。J任务，实施小组指导最终用户完成系统启用月份的业务录入，交流工作经验随时解决运行中出现的问题。.角色I工要求：部门也比较多，为了便于项目成果的尽快体现和项目合同款的及时结算,项目经理要注意把握时机，进行分阶段分模块的验收，比如财务系统运行一段时间

21、比较稳定后，可以考虑先进行财务系统的验收，物流系统运行比较稳定后，再跟用户协商对物流系统的验收，实践证明，分阶段的验收比项目实施完成后，再进行总体验收，效果会更好一些。2. 6人力资源管理(HumanResourceManagement)，目标I保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效发挥和利用。J范围：项目组织的成立、组织规划、项目团队建设等。上任务(1)组织成立项目小组项目经理应对项目组成员角色提出需求层次，确定实施过程中项目成员的安排，并根据不同阶段会同实施经理提出实施人员的增减要求，让已经完成任务的人员及时退出或暂时退出项目组，避免人力资源和成本的浪费；对用户需要明确其项目组成员，

22、并要求对方确保实施项目的时间投入：(2)组织实施人员按计划和各自分工实施项目经理应明确项目组成员的职责分工，明确协作方式，并且要使项目组成员愿意为该项目服务，通过实施该项目能得到能力提升，体现出个人价值：对项目小组以外的相关人员，及时通知、落实配合工作的时间、人员、目标。（3）搞好项目团队建设，做好交流沟通工作团队建设活动包括为提高团队动作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色：邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策：积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会,如工作之余的聚会

23、交流等，提高团队成员之间的了解和交流。这些措施作为一种间接效应，可能会提高团队的动作水平。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。（4）做好绩效考核与激励工作绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足和限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。项目经理应按项目考核办法中的规定做好对项目组成员的工作评价工作，并做到公平、公开、公正。（5）建立内部培训机制项目组中，每个人掌握的技能都是有限的，从项目成本出发，项目组的每一

24、个成员不可能都是具有同样高水平的，肯定是分层次组合的，这就需要项目组建立内部培训机制，使项目组成员尽可能的做到一专多能，这样既减少项目成本，也会降低因项目组成员变动而带来的风险，同时使项目组成员不断得到能力提升。2.7费用管理(CostManagement)，目标I使项目成本控制在总体预算内。具体按定制事业部的项目组织与考核办法执行，此处不再赘述。2.8档案管理(RecirdsManagement)1目标：项目实施和管理过程的完整记录。J作用；/帮助项目人员规范信息的保存、流动以及能及时得到帮助或指导：/以备事后对历史情况的杳询或回顾，解决纠纷的重要依据：/项目经验教训的书面记载；/项目人员变

25、更时的工作交接；,项目验收时的重要成果之一。4.任务，项目经理应收集、整理与项目有关的所有资料，建立完整的档案目录,项目结束之后，所有项目文档必须交项目信息员存档，一是供查询；二是作为公司知识库的组成部分。1输出：项目生命周期的所有技术和管理文档。J要求：(D项目经理要注意内外有别，对于内部文档、机密文档应严格保密，不要让无关人员查阅；（2）文档编写工具：文档使用MiCroSOftWOrd编写、报表使用MierOSOftExce1.编制、计划和日程安排使用MicrosoftProject编写、各种流程图使用MicrosoftViSiO编写：（3）双方项目经理要指定专人负责项目档案的整理存档，建

26、立完整的项目档案；（4）重要的项目文档必须要求用户方项目经理签字甚至盖章（见附录），对于重要的邮件也要作为文档进行存档备份；（5）项目经理应定期在指定的公司服务器目录上将项目文档存放；（6）在项目结束后，项目经理应将所有项目技术和管理文档（包括电子和书面文档）交由项目信息员统一存档保管。2.9变更控制(ChangeContro1.)变更种类变更对项目的影响目标1）项目目标、范1）对已确定的项目计划造成挑战，1）降低由于变更带来的围变更并有重估的可能；风险2）业务需求变更2）提高项目风险；2）严格控制变更3）合同变更3）不利于项目目标的实现：3）谨慎的处理变更4）项目计划变更4）对已形成的流程，

27、工作方式推倒4）标识合理变更，使合理5）项目预算变更重来，增加工作负荷：变更得到理解执行6）人员变更5）增加项目成本:5）标识不合理变更，使不合理变更得到理解并取消6)极端情况下，使得项目无法结束,或不得不终止项目：7)影响项目合作双方的关系：8)给双方或一方造成严重的损失。任务：(1)制定规范的变更控制流程项目经理应考虑如何控制各种变更，制订出规范的变更流程。(2)进行变更影响分析一定要让用户意识到各种变更对项目进展所带来的影响。(3)对变更理由进行评估/是否有必要变更/是否能够变通实现/如果不变更会对项目带来何种影响(4)变更申请与评审项目经理应根据变更的内容，向能处理变更的相关人员提交变

28、更申请单或变更申请报告；，出:项目变更流程变更申请单变更评审记录项目问题需求反馈表1要求：(1)对于需求变更，要想把其范围控制到最小，必须从一开始就要充分调研,明确项目需求、目标、约束限制，并要求书面确认：在实施过程中项目实施小组要注意控制用户的需求在二次开发的范围和工作量之内；要分清哪些是合理要求，哪些是不合理或者意义不大的需求，不能用户要求什么我们就做什么，该说不的要说不，当然要注意沟通技巧：(2)对于确认是合理的需求，在实施方面确实无变通的解决办法，可以书面记录该需求，并要求用户方项目经理和提出者签字确认，然后按反馈流程反映给软件经理或相关维护部门，但是在没有跟开发部门协商之前，项目经理

29、或实施经理不要向用户承诺在什么时间一定能解决，以免在承诺期内没有解决，从而给实施工作带来被动：(3)要让用户充分理解因为需求变更或对方部门结构调整、人员调整等事件会给整个项目进度带来的影响，并且应该以书面形式加以记录：(4)如果项目发生比较大的变更，造成项目无法按计划推动下去，经相关领导批准并跟用户协商后，可以暂停项目实施，让实施人员完全或部分撤出用户现场，减少不必要的成本支出。2.10交接管理(ConnectManagement)1目标，保证项目工作的连续性，使项目不因当事人的变动而中断，始终处于可控范围内。4.范围I项目传前经理和项目经理之间的交接、项目组成员变更而进行的工作交接、项目验收后项目经理与售后维护人员进行的交接。1任务：（1）做好项目启动前，售前经理与项目经理之间的交接工作；（2）做好项目组成员普而进行的交接工作：项目组成员，尤其是项目组主要成员因为工作变动或其他原因，中途退出项目组，必须做好项目书面交接工作，使后来者尽快熟悉项目情况，进入角色：（3）项目验收后项目经理与售后人员进行的交接。