供应链绩效评价.pdf

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1、1 供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率， 因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程， 并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个

2、方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、 发展战略和 创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，

3、并将绩效成绩 用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分， 它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准； 员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩

4、效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、 绩效评价和绩效反馈等过程，以提 高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监 2 控和管理， 协调各个环节和成员企业的利益分配，不断提高供应链及其成员企业运作的效率 与效益，不断改善供应链性能和绩效水平。 （二）供应链绩效管理的特点 相对于一般的绩效管理来说，供应链绩效管理具有如下特点： 1. 整体性 2. 复杂性。 3. 动态性。 （三）供应链绩效管理的作用 供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面： 1

5、. 对企业起到激励作用 2. 支持组织正确决策 3. 增强供应链及其成员的竞争力 三、供应链绩效管理的过程 完整的供应链绩效管理依次包括以下四个步骤：供应链绩效计划的制定、供应链绩效 实施、供应链绩效评价、供应链绩效反馈，他们紧密相联，相互影响。这四个基本要素对任 何一个优秀供应链组织的绩效管理来讲，都是不可缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是 真正意义上的完整的绩效管理。 图供应链绩效管理的过程 （一）供应链绩效计划的制定 这一阶段是供应链绩效管理过程的开始，主要任务是通过供应链企业间的共同商讨， 确定供应链企业的绩效目标和评价周期。其中，绩效目标是指供应链企业在绩效评价期间的 工作任务和要

6、求， 包括绩效考核要素和绩效考核标准两个方面。绩效计划必须清楚地说明期 望供应链企业达到的结果以及达到结果所期望供应链企业表现出来的行为和技能。 （二）绩效实施 组建供应链管理 培训发展薪酬 供 应 链 绩 效 目标与标准 公 司 绩 效 目 标与标准 组织经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划 供应链战略 组织经营战略 部 门 绩 效 目 标与标准 绩 效 实 施 绩 效 评 价 绩 效 反 馈 3 制定了供应链绩效计划之后，供应链企业就开始按照计划开展工作，这就是供应链绩 效的实施。 绩效实施在整个供应链绩效管理过程中处于中间环节，也是供应链绩效管理循环 中耗时最长、 最关键的

7、一个环节，这个过程的好坏直接影响供应链绩效管理的成败。绩效的 实施过程包括两个方面的内容：一是供应链成员之间持续的绩效沟通；二是对供应链成员数 据、资料、信息的收集与分析。 （三）绩效评价 供应链绩效评价的目的一是判断绩效计划的实施是否在各种约束条件下达到了预定目 标，二是分析绩效计划与实际结果的差距及其原因，为进一步的绩效改进奠定基础。因此， 供应链绩效评价是围绕供应链管理的目标进行的的，其评价客体是供应链整体及其组成成 员，其评价的范围涉及供应链内部绩效，外部绩效和供应链综合绩效，其内容涉及反映供应 链运作状况和运作关系的各种指标，其时间过程包括事前、事中和事后整个供应链管理的过 程。 （

8、四）绩效反馈与改进 绩效反馈是指为了改进供应链企业工作绩效，使供应链管理人员获得有关信息，制定绩 效改进计划，以提高绩效管理系统的有效性的过程。 绩效改进计划是采取一系列的措施改进供应链的工作绩效，制订绩效改进计划有利于提 高客户的满意度，激发供应链成员改善绩效的动力。 第二节供应链绩效评价的指标体系 一、供应链绩效评价的含义、特点及内容 （一）供应链绩效评价的含义及特点 供应链绩效评价是指围绕供应链管理的目标，对供应链整体、 各个环节的运作状况和各 环节之间的协作关系等进行的事前、事中与事后的分析评价。 供应链绩效评价具有以下几个特点： 1. 供应链绩效评价侧重于供应链的整体绩效评估。它是根

9、据供应链管理运作机制的基本 特征和目标， 反映供应链整体运营状况和上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价 某一节点的运营情况；不仅要评价该节点企业的运营绩效，而且还要考虑该节点企业的运营 绩效对其上下节点企业或整个供应链的影响。 2. 基于业务流程的绩效评价。单个企业的绩效评价一般都是基于职能的绩效评价，供应 链绩效评价一般是基于业务流程的绩效评价，其目的不仅是要获得企业或供应链的运作状 况，更重要的是要找出优化企业或供应链的流程。 3. 供应链绩效评价难度较大。建立一套有效的供应链绩效评价体系对供应链的发展非常 重要，但目前有关实施供应链绩效评价的体系并不成熟，供应链绩效评价尚需在理论

10、和实践 上进一步探讨和完善。 4 （二）供应链绩效评价的内容 供应链绩效评价一般应从三个方面考虑，将供应链绩效评价内容包括以下三个部分：一 是内部绩效衡量；二是外部绩效衡量；三是供应链综合绩效衡量。 1. 内部绩效的衡量 内部绩效的衡量主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和 过程同以前的作业或目标进行比较，常见的评价指标主要有成本、客户服务、 生产率、 资产、 管理和质量等方面的指标。 2. 外部绩效衡量 外部绩效衡量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效衡量的主要指标 有用户满意度、最佳实施基准等。 3. 综合供应链绩效衡量 综合供应链绩效的衡量主要从顾客

11、服务、时间、成本、资产等方面展开的。 二、供应链绩效的影响因素 影响供应链绩效的因素有企业内部因素和外部因素。 （一）影响供应链绩效的外部因素 1. 行业。供应链涉及的行业不同，供应链绩效管理的重点也就各不相同。如以制造企 业为主体的供应链和与以零售企业为主体的供应链, 在供应链管理的侧重点和具体方法上会 有所不同，绩效管理的侧重点也就不同。 2. 竞争者。企业竞争对手的战略变化、技术优势、产品和流程的革新、人力资源的整 合等都会影响到企业自身的经营战略、组织结构、 经营成本等， 从而影响企业的供应链绩效。 3. 技术。 技术主要是通过产品/服务信息流对供应链的绩效产生影响。先进的技术有利 于

12、产品的设计与开发以及服务水平的提高，并能够使供应链适应不断变化的环境，从而提高 供应链绩效。 4. 客户。客户需求是影响供应链绩效的重要因素。客户的个性化需求和消费偏好发生 变化，会增加企业及其供应链在运作成本和生产周期上的压力。这就要求供应链上的每一个 节点企业，在为客户提供优质产品和服务的基础上，努力提高管理水平，降低供应链成本。 5. 经济和社会因素。一个国家或地区发展和市场需求变化，必然对企业以及供应链的 产品供应和经营成本产生影响。政治和社会文化环境的变化对企业开拓产品市场、降低经营 成本，以及与供应商和客户伙伴关系产生影响，这些都将直接或间接地影响企业及其供应链 绩效。 （二）影响

13、供应链绩效的内部因素 1. 运作流程。不同的供应链其产品、服务和客户的分布具有不同特点，因此，其业务 流程的设计会有所不同，这将影响到供应链及其管理绩效。 2. 伙伴关系。 供应链中的伙伴关系是影响企业以及供应链运作效率和效益的重要因素。 5 供应链伙伴关系紧密， 相互之间的信息沟通和协作效果好，这将促进供应链整体绩效的提高。 3. 组织结构。 不同的供应链其结构不同，其在产品制造和业务流程上存在明显的差异， 它们将直接影响供应链管理以及供应链绩效管理的目标、战略和范围等。 4. 战略。供应链绩效是供应链战略的执行过程或结果，因此，供应链评价必须以供应 链战略目标为标准。 5. 位置。供应链中

14、的企业规模大小不同，各企业在链中所具有的地位和作用也不同， 这些都会影响供应链的运作和供应链绩效。 三、建立供应链绩效评价指标体系的原则 供应链从结构到管理都极具复杂性，必须制定和遵循一些基本的原则，选择适当的评价 指标，并将其组成完整的体系。绩效评价指标的选择和供应链绩效评价指标体系的构建应遵 循如下原则： （一） 目的性原则。 供应链绩效评价指标的选择应以实现供应链战略目标、提高供应链 绩效为最终的目的。 （二） 整体性原则。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节 点企业的运营情况。 （三） 层次性原则。 就是根据整个供应链的各个层次和各个环节的组成情况，选择和确 定

15、不同层次的评价指标，这样可以做到全面性与关键性指标的结合。 （四） 突出重点的原则。就是对关键绩效指标进行重点分析，能够影响供应链战略目标 实现和对供应链整体绩效管理有重大影响的因素都是关键因素，反映这些因素的指标即为关 键绩效指标。 （五） 可操作性原则。确定指标和指标体系要切实可行，易于操作。评价指标应具有清 晰的含义和范围，操作简便，易于人们接受。 （六）规范性原则。绩效评价指标应设计规范、标准统一，便于进行绩效衡量。 四、供应链绩效评价的指标体系 根据供应链绩效评价的范围和指标选择的原则，可以将一些统计指标作为供应链绩效评 价的基本指标，如图表1 所示。 表 9-1 供应链绩效评价的一

16、般性统计指标 客户服务生产与质量资产管理成本 饱和率 脱销率 准时交货率 补充订单 循环时间 发运错误 订单准确率 人均发运系统 人工费系统 生产指数 破损率 退货率 信用要求数 破损物价值 库存周转 负担成本 废弃库存 库存水平 供应天数 净资产回报 投资回报 全部成本 / 单位成本 销售百分比成本 进出货运输费 仓库成本 管理成本 直接人工费 退费成本 除了这些指标外，还需要设计一些综合性指标。 6 （一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标 1. 产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即： 因为 SP，所以产销率小于或等于1。产销率指标又可以分为如下

17、三个具体的指标： （1）供应链节点企业产销率 该指标反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 （2）供应链核心企业产销率 该指标反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 （3）供应链产销率 该指标反映供应链在一定时间内的产销经营状况，其时间单位可以是年、月、日。随着 供应链管理水平的提高，时间单位可以取得越来越小，甚至可以做到以天为单位。该指标也 反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源 利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供 应链成品库存量越小。 2. 平均产销绝对偏差指标 平均产销绝对偏差= Pi-S

18、i/n 式中 :n 供应链节点企业的个数 Pi第 i 个节点企业在一定时间内已生产产品的数量 Si第 i 个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去的数量 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平, 其值越大 , 说明供应链成品库存量越大, 库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3. 产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户） 对 该产品的需求量的比值。具体分为以下两个指标： （1）供应链节点企业产需率 一定时间内生产的产品数量（ 一定时间已销售出去的产品数量（S） P） = 产销率 一定时间内节点企业已销售产品数量 一定时

19、间内节点企业已生产的产品数量 = 供应链节点企业的产销率 一定时间内供应链节点企业已销售产品数量之和 一定时间内供应链节点企业已生产的产品数量之和 = 供应链产销率 一定时间内核心企业已销售产品数量 一定时间内核心企业已生产的产品数量 = 供应链核心企业的产销率 7 该指标反映上、下层节点企业的供需关系。产需率越接近于1，说明上、下层节点企业 之间的供需关系协调，准时交货率高； 反之， 则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的 综合管理水平较低。 （2）供应链核心企业产需率 该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说 明供应链整体生产能力强，能快速响应市场，具

20、有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于 1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4. 新产品开发率 该指标反映供应链的产品创新能力。指标数值越大， 说明供应链整体产品创新能力和快 速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。 5. 专利技术拥有比例 该指标反映供应链的核心竞争能力。指标数值越大， 说明供应链整体技术水准高，核心 竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。 6. 供应链产品产出（或投产）循环期或节拍指标 当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品产出循环期是指产品的产出节 拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品产出循环期是指混流生产线上同 一

21、种产品的产出间隔。 由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的管理 模式，其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品产出循环期一 般是指节点企业混流生产线上同一种产品的产出间隔期。它可以分为如下两个具体的指标： （1）供应链核心企业（或供应商）零部件产出循环期 该循环指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期 越短，说明了该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。 （2）该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映 了整个供应链对市场或用户的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产 品产

22、出循环期， 即各节点企业产品产出循环期必须与核心企业产品产出循环期合拍。该循环 期越短， 一方面说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用比较 一定时间内节点企业已生产的产品数量 一定时间内上层节点企业对该产品的需求量 = 供应链节点企业的产需率 一定时间内核心企业生产的产品数量 一定时间内用户对该产品的需求量 = 供应链核心企业的产需率 在研新产品 +储备新产品 +已投产新产品数 现有产品总数 = 新产品开发率 供应链企业群体专利技术拥有数量 全行业专利技术拥有数量 = 专利技术拥有比例 8 低；另一方面也说明整个供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场

23、 竞争能力。 7. 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本主要包括通信成本、供应链总库存成本和各节点企业外部运输总费 用，它反映了供应链运营的效率。 （1）供应链通信成本。它包括各节点企业之间的通信费用，如电子数据交换（EDI） 、 Internet的建设和使用费用，供应链信息系统开发和维护费等。 （2）供应链总库存费用。它包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间 在途库存费用。 （3）各节点企业外部运输总费用，它等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。 8. 供应链核心企业产品成本指标 它是供应链管理水平的综合体现。根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目 标成本， 再向上游

24、追溯到各供应商，确定出相应的原材料和配套件的目标成本。只有当目标 成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。 9. 供应链产品质量指标 供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量， 主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。 （二）反映供应链节点企业之间关系的绩效评价指标 1. 供应链层次结构模型 供应链的机构属于递阶层次结构，它由不同层次供应商组成，上层供应商是其下层供应 商的用户，如图9-2 所示。 用户 零售商 第 n 层 分销商 第（ n-1 ）层 核心企业 第（ n-2 ）层 第（ n-3 ）层供应商 第（ n-4

25、）层供应商 第 1 层供应商 图 9-2 供应链层次结构模型 根据供应商层次结构模型，对每一层供应商逐个进行评价，从而发现问题，解决问题， 优化整个供应链的管理。 9 2. 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 按照供应链层次结构模型，对每一层供应商及其相互关系实施绩效评价。可以用相邻层 供应商评价法来评价各级供应商，其基本方法是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上 层供应商可以看成下层供应商的用户, 因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下 层供应商更直接、更客观。如此递推，即可对整个供应链的绩效进行有效的评价。 满意度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即

26、在一定时间内上 层供应商i对其相邻下层供应商j的综合满意程度Cij，其表达式如下所示。 满意度 =j供应商j准时交货率 +j供应商j成本利润率 +j供应商j产品质量 合格率 在式中， j、j、j为权数，且（j + j + j） /3=1 在满意度指标中： （1）准时交货率 准时交货率上指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供 应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理 跟不上供应链运行的要求，反之亦然。 （2）成本利润率 成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。产品成本利润率越高，说 明供应商的赢利能力越强，企业的综合

27、管理水平越高。在这种情况下， 由于供应商在市场价 格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和设备进行投资 和改造，以提高生产效率。 （3）产品质量合格率 产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供 货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，产品质量合格率就越低，说明供应商提供产 品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就 增加了供应商的总成本，降低了其利润率。因此， 产品质量合格率与产品成本利润率密切相 关。同样， 产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，产品 的返修工作

28、量加大，必然延长产品的交货期，使得准时交货率降低。 在满意度指标中，权数的取值可随着上层供应商的不同而不同。但是对于同一个上层供 应商， 在计算与其相邻的所有下层供应商的满意度指标时，其权数均取相同值，这样，通过 满意度指标就能评价不同供应商的运营绩效，以及这些不同的运营绩效对其上层供应商的影 响。满意度指标值低，说明该供应商运营绩效差，影响了其上层供应商的正常运营，因此， 对满意度指标值较低的供应商的管理应作为管理的重点，要么进行全面整改，要么重新选择 供应商。 供应链最后一层为最终用户层，最终用户对供应链产品的满意度指标是供应链绩效评价 10 的一个最终标准。可按如下公式进行计算，即： 满

29、意度 =零售商准时交货率+产品质量合格率+ （实际的产品价格/ 用户期望 的产品价格） 第三节供应链绩效评价的方法 供应链绩效评价的方法很多，如层次分析法、 模糊综合评价法、ROF法、平衡记分卡法、 供应链运作参考模型法和作业成本法等，这里主要介绍其中几种方法。 一、层次分析法 层次分析法是美国运筹学家萨蒂（T.L.Saaty ）于 20 世纪 70 年代中期提出来的。其基 本思路是： 评价者首先将复杂问题分解为若干组成要素，并将这些要素按支配关系形成有序 的递阶层次结构；然后通过两两比较，确定层次中诸要素的相对重要性；最后综合各层次要 素的重要程度， 得到各要素的综合评价价值，并据此进行决策

30、。层次分析法后来被引入供应 链管理领域， 成为绩效评价的一种的新方法。层次分析法是一种实用的多准则决策分析方法， 将定性分析与定量分析相结合，并将决策者的经验判断予以量化，具有实用性、 系统性和简 洁性的特点。 二、ROF 法 比蒙（ Beamon ）于 1999 年提出了一种供应链绩效的新方法ROF法。他使用三个方 面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标：资源（Resources ） 、产出 (Output)和柔性 (Flexibility)，这三种指标都具有各自不同的目标。资源评价指标反映了高效生产的关键 所在，产出评价指标必须达到很高的水平以保持供应链的增值性，柔性评价指标则要符合供 应

31、链快速响应环境变化的要求。三种评价评价指标的内容是： 1. 资源评价：包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面的评价。 2. 产出评价：主要包括客户响应、质量和最终产出产品数量的评价。 3. 柔性评价：主要包括范围柔性和响应柔性两种评价。 三、供应链运作参考模型法 供应链运作参考模型（SCOR ） 是美国供应链协会于1996 年提出的供应链管理模型。SCOR 模型以应用于所有工业企业为目的，帮助企业诊断供应链中存在的问题，进行绩效评估， 确 立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。 SCOR模型涵盖了供应链中的所有性能指标，为企业规范供应链达到最佳实施以及相关 的科技改进进行指导。SCOR模型描述所有阶段用于满足客户需求的行业行为情况。模型结 构基本划分为5 个大的流程模块： 计划（Plan） 、 采购（Source ） 、 生产（Make） 、 发运（Deliver） 和退货（ Return ） 。通过分别描述和界定这些供应链流程模块，SCOR 就可以用最通用的标准 把一个实际上非常简单或是极其复杂的供应链流程完整地描述出来。因此应用SCOR 模型的 规范化标准， 就可以完整地描述出一个全球范围或是在某一特定地域内发生的供应链项目并