1、叩FSAP功能详解及实施案例1.5统计比率方案当本钱中心之间进行本钱分摊时按某个比率,例如，食理的费用可按照每个部门本钱中心的职工人数这个比率来分攫,输入SAP系统,1.6方案本钱分摊根据公司财务政策，制造厂生产支持本钱中心的方案费用应该按一定的比例分摊至生产本钱中心.迂立SAP分撞循环。- 1.7方案本钱按作业分擅费用分摊后生产本钱中心的费用既包括自己的预算费用（巳指定作业类型），又包括来自生产支持本钱中心的预算费用（未指定作业类型）,将这些预算费用按一定的比例指定相应作业类型的过程就称为按作业分摧。1.8方案作业单价计算方法在生产本钱中心中,已指定作业类型的方案费用除以1.3得到的作业数量
2、小时数）.即将方案作业单价.例如.机器单价为5元/小时,人工单价为】0元/小时.SAP系统完成。1.9确认方案作业单价的准确性- 2.0-2.3确认物料,BOM和ROUTING主数据保证各物料,BOM和工序RO1.iTING在SAP系统中巳建立准确的主数据- 2.4-2.6计算标准本钱系统根据各采购件的历史平均价,BOV结构和工序中的记时/记住生产速率通过卷税计算成品的标准本钱。2.7复制版本确认所有成品的标准本钱后,将相应的整个制造厂各部门本钱中心方案保存在新的版本中（以后不能被修改至与会计年度中修改本钱中心方案以便方案更接近实际，可以在另外的版本中进行。2.8-2.9传至成品主数据确认成
3、品的标准本钱后将其传至成品主数据,作为以后估算基础。4,建立一般费用管理体系3、标准本钱核算（StandardCosting）同上述方法对照，标准本钱核算将本钱中心结构划分为追踪因素和作业类型并使用作业分配。分割为固定和可变局部的费用不在此处产生。巳确定的（全需）本钱局部用于评估生产方案的作业量结构。以产品本钱核算方法计算的生产本钱可用于销售收入会计中，用以估价全部本钱销售的产品（相当于本钱捎售会计方法）。4.边际本钱核算（Margina1.Costing）同标准本钱核算相比较，边际本钱核算将费用分为固定和可变局部,通过作业价格计算确定的边际本钱率被用于评估生产方案的作业盘结构。通过分析性本钱
4、方案及其中所确定的可变本钱，可在边际本钱的基础上实现更加详细决策，加确定短期价格下限框架内的决策。同时，为了向归纳本钱核算提供必要的数据，在本钱对象会计中进行平行本钱核算是可能的。以产品本钱核算方法计算的生产本钱可用于销售收入会计中估价全部本钱销售的产品（相当于销售本钱会计方法）。而且，分割本钱固定和可变局部的本钱根据边际本钱方法能镑进行获利性分析中逾褪分撞的识别和定标。第六章SAPR/3资产管理一、R/3资产管理系统主要特征及模型R/3的资产管理系统使用户能电子化的监控固定资产和商品（如竽件和原材料）。它与R/3的会计系统和后勤系统相集成，提供大量的功能，用以控制并最正确使用公司的资产。1、
5、固定资产管理主要特征在SAPR/3财会子系统中的固定资产模块中，参加了许多新功能。它们反映了在固定资产管理领域中的新需求。如：在生产自动化方面日克增长的需求质量要求不断提高越来越复杂的设备和更多的法规方面的要求SAPR/3财会子系统的固定资产管理模块能涵竞所有主要工业国家在法定报表和对密产价值的评估方面的要求。能处理资产的购置.废弃、转移和折旧等业务的输入、计算和处置。除了法定的对资产价值的评估，用户可以自定义许多折旧和评估的方法。系院提供了灵活的功能使用户可以对资产进行不同方式的折旧、估算利息以及保险金方面的处理。同样，用户也可以在内局部析时选择不同的指标和顺序来处理报表功能。用户自定义的对
6、资产价值的评估模拟优化了用户的方案处理。这种模拟的功能为用户提供了对资产价值的不同视角，并且能处理方案值和实际的投资。信息系统在资产信息系统中，SAP为满足法定要求提供了所有必要的评估。在此尤其重要的是资产历史记录表，它可以为资产核算集中提供评估。用户可自由地配置资产历史记录表的行列布局。另1.方面，R/3为管理会计、基于本钱的替换值数据、折旧和利息提供了琮合报表。折旧范围的就念使用户得到任何要求的折旧范围的各项报表,且允许用户生成带集团值的资产历史记录。模拟和资产负债表优化R/3支持使用爆合模拟功能时操作结果和操作方案进行优化。这样就可以通过模拟折旧方法中的更改未执行报表。如果模拟的结枭是适
7、宜的，那么用户可将优化的折旧结果转张到损益表中。圻旧集成用户可采用大量更改的程序，将优化的资产负债表和本钱会计折旧传送到相应的应用程序（总分类张或管理会计）中,也可自定义传送的频率以及所需的辅助科目设置，如本钱会计或根面折旧的本钱中心或内痴订单。为了准备税收或集团的附加资产负债表，R3提供了一项选择，将任意个折旧范围的折旧值和资产值转帐到并行资产会计系统中。易于使用许多工具简化了系统操作,除了用户友好环境外，还有：为简化资产记录和增加记帐中数据输入的可靠性而个别定义的替换和确认规则。模拟任意资产信息系统报表中折旧的综合功能。将资产会计数据传送到SAP系统中的灵活工具。大量处理数据的工具，尤其是
8、执行大量更改和大量报废。公开性不断增加的组织复杂性和国际化要求使用本地系统。因而SAP为其开发方案采用了下述要点：实行集中的总分类帐和采购与本地的资产会计核算，或实行集中的资产会计核算与本地采购。将SAPR/3系统的财会子系统中的资产会计核算模块与外部系统连接。2、投资控制主要特征随着技术作用的不断隈高.集约化投资的周密方案越来越显得重要。为此，SAP具有的广泛的内部与外部会计功能，可为投资过程从方案到实施提供全面支持。对于方案阶段来说，R/3系统可为各种投资规模提供全公司预算。在这一初期阶段，全部预算结果收入折旧加测中。SAP内部定单软件或SAPR/3工程系统应用软件可在运作期间，（例如外都
9、和内部业务是、定金和一般费用），运行其功能。这样可保证投资份额纳入对总公司和子获得检验结果。在某种质量特征的基础上，物料可以用在QM系统中定义的批次衿征作为搜寻交货批次的一种手段。质量控制的踪合功能统计作业控制（SPC）功能提供了一种监督，控制和改变作业流程的手段。R/3系统支持为此目的对断量控制图的应用。作为中央供给链信息系统的一局都，在不同的管理级别可以利用QM质量信息系统来方案、监力、评估和控制原量。有效管理质量问题的质量通知单质量通知单提供一种灵活而有效的手段来解决产品和效劳的质量问题.你可以利用质量通知单来处理对供给甫的投诉，内部质量问题报告和客户立案投诉.可以定义纠错行动（作业），
10、分配作业给负责人员.和将处理活动同SAP业务工作流模块连接起来以制助你迅速解决问题。通过同R/3系统管理会计应用模块的集成,可以很容易地区分处理一个项量通知单过程中所有发生的本钱。最后，还可以在因特网上生成质量通知单以容许客户直接介入质量问题管理过程。质量证书用于产品质量存档除了伴骸货品交运到客户的发货单据之外，你可以同时提交一份质量证书以证实交运产品的质是1,除了打印初质量证书的硬弹贝方法之外，你也可以通过传真直接从系统发送质量证书，或者客户还可以通过因特网来检索到交运货品的质量证书。总之，R/3系统中的QM质量管理软件形成了一种计算机集成质量管理系统（C1.Q）,并为全面质量管理（TQV）
11、的实现打下了一个坚实的基础。作为中央供绐鞋信息系统的一局颉,在不同的管理级别可以利用QM质量信息系统来方案、监督、评估和控制质量。有效管理质量问题的质量通知单质量通知单提供一和灵活而有效的手段来解决产品和效劳的质量问题.你可以利用质量通知单来处理对供给商的投诉，内部质量问题报告和客户立案投诉.可以定义纠错行动（作业）,分配作业给负责人员，和将处理活动同SAP业务工作流模块连接起来以帮助你迅速解决问题。通过同R/3系统管理会计应用模块的集成，可以很容易地区分处理一个质量通知单过程中所有发生的本钱。最后，还可以在因特网上生成质量通知单以容许客户宜接介入质量问题管理过程。质量证书用于产品质量存档年底
12、在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时，公司能够在1.个数据库中运行全欧洲的系统。MARS还打算在将来使用更多的SAPR/3财务和物流系统。SAP与其他各软件厂商的比较伴演着WTo的参加以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰,不再只是一个奢华的理论,“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP正为广阔的中国企业所期盼。中国的ERP市场竞争是剧烈的，高踹市场有SAP、Orac1.e,中低端市场有金蝶、用友等一大批国内的优秀软件企业。下面从几个方面进行比较各软件：业债与市场份颊SAP:SAP来自
13、德国，OraCI。来自美国.SAP早在80年代就开始同中国国,营企业进行工程合作，并取得了丰富的成功经酸。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。2000年度SAP全球业绩新人：全年收入同比增长23%,达62.7亿欧元：2001年第叁季度，SAP收入比去年同期增长16%,到达16.5亿欧元。SAP在中国已经有近300家客户，而且销售就以年均50的速度递增。根裾IDC报告，2000年SAP的ERP产品在中国的市场份额是30%,而位居次位的是QAD和OraC1.e公司，分别只有7%的市场份额.Orac1.e：1989年，OraC1.e公司正式进入中国市场，成为第一
14、家进入中国的世界软件巨头.1991年，OraCIe在北京足立了独资公司北京甲骨文软件系统有限公司。在过去的5年时间中，OraCIC在中国的收入每年以50%的速度增长，而未来3-5年中，OraCIe收入年造长率是100%。Orac1.e与SAP保持同样的市场份额,占中国ERP市场的30%。实施周期有多长SAP：周期长短顼决于企业“一把手的支持力度、企业本身的管理基础和意识、实施小组成员的水平等，对于企业管理基础较好.实施SAP不需要进行业务流程重组的企业，采用ASAP方法一股可使工程在叁至六个月完成。Orac1.et实施周期正变得越来越短。一般来说,采用他们解决方案会在35个月内完成，而采用他们
15、的标准化解决方案根本上在5天内就能完成。价格是否适宜SAP：SP的ERP产品价格虽然比国内ERP厂商提供的产品高很多，但它所具有的绝对领先的优势是其他所有ERP厂商不能比的。随着SAP产品的安装，用户购置初期的本钱会越来越小，而且，SAP的用户在系统正式上线运行后很快就获得效益和回报，如联想集团：库存周转由72天降到22老兵”的印象很难轻易抹去。SAP的深厚功底同样具有无可比拟的“内力SAP注重对整个企业内部的精细化管理。正是基于其对管理解决方案的经验，业内流传若一个有趣的故事SAP往往首先打动企业管理者的心，而OraCIe往往首先打动企业IT主管的心。SAP的产品庞大且复杂，结构紧密。针时国
16、枪来说,SAP软件是好软件，当然亦非灵丹妙药.R/3系统好比一辆性能优异的定制照车，要由车手（用户）及维护队伍（SAP支持中心）合力来叁与一场车赛，甚至还需要等规定的道路修理好，但最终成绩如何还要靠车手的技术和经骏：国内的某些优秀ERP软件则可以成为吉普车或者越野车，可以在泥泞的道路上行驶。所以,一个企业上好SAP软件是和高层领导的支持、参与，各层管理员的热心参与，羯力合作分不开的。成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想桀团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100跳想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上.联
17、想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后，企业的业务运作效率明显提高，集团结帐天数从过去的20天降到一天，从帘70人次加班到只需7人.报表从30天缩至12夭；公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一局部原因来自这个工程。为何逸鼻ERP?.作为企业管理思想.ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是.ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻脸。那么联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑：第一，集团业务
18、高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司开展的瓶颈。联想从1981年20万元、U人起家至1997年步入高速开展期，从1991年到1998年，公司的销售额年平均增长率到达43%以上。联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求。第二，国内外竞争加居！，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三.联想的整体战略需要管理信息系统与国际先迸水平接轨。按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额.到2005年要完成M）O亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现标准化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这1.战略目标的唯1.联想集团认
19、为：实施ERP工程，大大提升了企业的核心竞争力。首先.通过ERP的实施，培养了一枇具有典型着想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务.IT和管理三结合人才,代表和表达了行业开展的需要，也是公司未来人才培养的方向。其次,从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快,联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供给商的制造费源整合在一起，表达了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出晌应、及时决策调整,保证生
20、产方案正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。以1.CS商务部门为例.通过ERP系统,平均打款时间由I1.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。第三,企业运作本钱降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减少和防止了因重曳环节而造成的损耗。此外,从公司的IT拥有本钱（即TCo,其中包括系统构造的本钱、运营的本钱、维修的本钱和升级的本钱）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作本钱。第四.对风险的控制能力加强。RRP就是通过对企业资源方案的优化管理来减少企业在经管开展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累，将会推动联
21、想的财务会计、管理会计、资产管理、供给链管理、生产制造、人力资源管理等流程的标准化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期港长的先迸的集成信息管理平台,港强联想抗风险的能力。第五，为集团战略的制定提供效劳。从战珞决策和战略目标的制定方面，ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提,就是对业务历史数据的统计和分析。联想ERP的实褚,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件，并能够对历史数据进行积累，使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化.企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅.帮助企业实时、有效地进行数据的长期枳累.最终为科学战略的制定
22、提供效劳。更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远开展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来：联想的ERP系烧正在成为公司运营的信息中心和数据中心，正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最根本、最核心的支持系统。转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。虽然现在整个系统还处于并行实施的阶段，但新系统的效果已经非常明显。公司过去很多业务都采用繁琐的手工操作，现在，大量的人工工作被系统所代替,整个工作效率大大提高。笫一阶段的顺利实施，使公司向工程最后目标方向迈进了1.大步，使我们看到了整个工程完成后美好
23、的前景和给公司带来的巨大好处，更加坚决了继犊努力完成整个工程的决心。”SAP公司小天蔚工程经理陈俊对该工程充满感触：SAPR/3系统在小天鹅的成功来之不易，但也是完全意料之中的事情。因为我们在工程的整个实施过程中，始终得到了小天鹅公司与SAP公司晶高层领导的支持。SAP拥有一支十分优秀的工程实施队伍,这支队伍表达了SAP的全球精神：团队合作、专业素养、高效工作：同时，SAP拥有一套科学的工程实施和管理方法ASAP.SAPR/3系统在小天鹅的成功，让我们更有信心也有决心为中国的民族企业改良管理，酒加竞争能力，使之沉着面对中国进入仃O的考脸。“另外，小天鹅下一阶段还将进一步实施财务核算，本钱控制及
24、资金管理等模块。同时，小天鹅还将应用mySAP.com电子商务解决方案，尝试B2B网站的商业模式。无锡小天蔚实施SAPR/3成功的关因素首先，小天鹅公司锻高领导层自始至终参加整个工程实施过程，亲自把握方向。另外,除给予工程实施小殂提供充分人力、物力和财力方面的支持外，公司还给予工程小组以足够的授权，保证了工程的顺利实施。同时，由于公司原有生产管理系统存在2000年问题，因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线。经过实施小阻艰苦而有效率的工作，再加上小天鹤公司已有使用CA/MK生产和库存管理软件的基础，在1999年底PP、MM模块和F1.CO相关局郎及接口相利上线实施。该局部模块K天利实施，
25、提高了工程组成员和公司有关人员时整个工程实施成功的信心，对以后SD,及F1.CO局部的工作起到了积极的推动作用。在这么短的时间内成功地完成整个工程的实施工作，有效的工程管理是成功的关键。本工程的工程实法管理主要做到如下几点：1、强调知次转移在整个工程过程中徐调向客户的知识转移。工程一开始就安排对小天搭公司的工程组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。为后期SAP参谋同小天鹅工程成员的沟通，打下了良好的是础，提商了整个工程进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入,真正作到了向客户的知识转移,为小天鹤公司今后进一步扩展功能和IT投资打
26、下了坚实的人力墓础。2、团队合作上海飞利浦实施SAPERP之路飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因雷恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售区络，还分别在美国、.罡西哥、荷兰、印度.液兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门.这样夏杂的运作和管理体系是不能依靠一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP企业资源体系。总体规划为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战珞动机，飞利浦照明电子集团与普
27、华永道(PWfConsu1.ting)合作,在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、t同最广泛的大而全的整体SAP实施。可以说,这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经脸,在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经黔和案例。此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功
28、的实施经骏，依靠成熟、资深的普华永道团队,以及由企业各业务部门骨干组成的工程核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的工程管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施方案。同时对工程实行阶段性的质量保证检脸，以魂保工程实施的正确性和减小实施风险。质量保证小组是由有SAP实施经脸的相对独立的第三者承当，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中.飞利浦(番港)集团扮演质量保证小组角色并对工程在基线配制(BaSe1.ineConfiguration)和妖终配制(Fina1.Configuration)实行质保检检。飞利浦照明集团在上海实施SAP果用以SAPASAP(Acce1.erated
29、SAP-快速实施方法)为核心，重在知识转移，塑造企业内褂人才和全公司参与的策略。在普华永道的协助下，工程于2001年3月正式启动，井巳于2001年10月成功上线。前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、1.个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。这7个模块是:F1.(Financia1.Accounting,财务)；SD(Sa1.esandDistribution,分销)；M(AssetManagement.固定资产管理)；MM(Materia1.Management.材料和库存管理，采购管理)；PP(PrOdUCtionP1.anning,生产规划，监
30、求管理,方案/材料需求方案,生产管理)：P1.M(Product1.irecyc1.eManagement.产品周期管理,工程数据变更管理)；CX)(Contro1.1.ing.沟通和管理，根居企业全球开展战珞的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。增述流程范出进一步界定飞利浦照明电子SAP实施实现策略飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。在上海，飞利浦照明集团选择普华永遒PwCConsu1.ting作为它的实施伙伴配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来到达快速和优质地完成该系统的实施。飞利浦选择普华永道作为ERP实施
31、伙伴是基于它在ERP方面资深的经赘、和成熟的专业团队.但由于与世界银行建立了债权债务关系,双方最关心的首先是财务问题，所以世界银行要求浙江电力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统。然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统，这只是迫于外在的压力，怀若这样的动机是不可能实施好ERP工程的。近年来,国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作,浙江电力则把提商对国际,国内投资者的吸引力,提高市场竞争力，提高客户效劳能力作为自身改革的总目标。他们深深意识到，这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而，究竟怎样才能提高管理水平呢？这么大规模的企业如果不吸收国际上的先遣经验.确
32、实很难在短时期内找到最正确的道路。基于这样的认识,他们采取了三个引入的开展战略.即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段.而与世界银行的融资工程合作就像是雪中送炭,恰好为他们送来了解决问题的艮方妙药.观念提升通过世行贷款工程的实施.公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在先锋FMIS系统阶段成果验收会上，公司赵湖滨副总经理时此所做的分析已经非常精辟。他说,浙江电力公司引入国际先进的管理模式，主要表现在两个方面：一是会计与财务的别黑.二是按责任中心进行财务管理。会计与财务的别离,用更专业一点的就念来描述,就是财务会计与管理会计的别离，这确实是现代市场经济条件
33、下企业财务管理的必然趋势。这个问题可以从两方面去理解.从职能上看，财务会计工作主要是账务管理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,管理会计主要是指企业理财.即为资金的筹措和运用提供决策依据。从效劳对象来看，财务会计主要是面向政府、投费者和公众,所以又叫外部会计；管理会计主要是面向企业管理经营者,所以又叫内部会计。在方案经济体制下,国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业线，所以特别注重外部会计。在市场经济体制下，企业更看重如何有效地进行资源调配和经营决策，内部会计的地位和作用日益显现出来。按责任中心透行财务管理.意味着要对企业的工作流程和组织结构送行重新认识和划分。浙江电力公司明确提出，省总
34、公司是投资中心，各地市局是利润中心，各个电厂是本钱中心。这就使下属单位的职能更加明确，各个责任中心的财务职能得到明确界定。例如电厂是本钱中心，电费收入对省公司应该是完全透明的,工作的中心是本钱控制,而且由于运行本钱和维护本钱在性质上有很大不同，所以婺实现相互别离并在部门设置上做出相应的调整。对于浙江电力公司来说，为了增加对国际投资的吸引力,目前最紧迫的任务是实现会计业务与国际接轨。这是一种来臼企业外部的压力，要求企业尽快引入符合国际业务惯例的ERP系统。从适应市场化运作、提高管理水平的要求来看，目前最需要的是加强公司理财，也就是内部会计，这就构成了引入ERP系统的内在动力。浙江电力公司的成功之
35、处,首先是抓住了机遇,以财务业务国际接轨是依靠内部力量还是依靠外部力量，是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员，实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台,开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试，取得了令人满意的效果。软件选型在软件系统平台的选取上,国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力，很容易采取自行开发的方式。这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位，而浙江电力则购置了SAPR/3。赵湖滨副总经理认为：虽然目前歪待解决的问题是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能.但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平,这就需要有一套功能完
36、备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统,是基于三方面的原因：一是其中.基含着国外先进的企业管理理念,有利于推动企业业务重殂：二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟.有利于到达人、财、物资源的最优配合：三是引进成熟的软件系统，部署和开通比较快，业务人员不必关心软件技术,主要是根据业务情况进行系统参数设置，这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问.题.而不必分心去考虑信息技术问题。为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商，他们在咨询公司的协助下进行招标。他们感到.SAPR/3的财芬系统既符合国际惯例.又符合我国会计准则；整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性：这套软件
37、在国际上许多大型电力企业得到广泛应用。在做出锻终选择之前.他们编制了大量的业务模块在SAPR/3系统中运行，考察其适应性并取得了满意的结果。用着算与1算着用几乎所有的企业都明白，实施ERP系统能否获得成功，关键在于企业的领导层，所以这是一项典型的一把手工程,浙江电力也不例外。同时人们也都知道，领导没有不忙的，他们手里的一把手工程绝不止一项。例如方案生育就是尽人皆知的一把手工程。如何保证先锋EMIS这项一把手工程能够真正落到实处，淅江电力的经验值得借鉴。赵湖滨副总经理说：关键是调整好各级一把手之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。在新的财务管理系统之中,各级财务信息一
38、目了然.小金库就没有生存空间了.例如电厂是本钱中心而不是利润中心，所有的本钱费用对上面就应该是透明的,必须做到收支两条线。再比方财务和会计的别高.原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行管理职能.而会计人员只管记账,他心里可能就不平衡了。对很多人来说，实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级一把手，你削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能！可是这个工程必须得到各级一把手的支持才能成功。为此,我们先后开了10次会.就是要统一思想,弄清楚我们究竟为什么上这个工程，这样大家才会自觉她执行。我们告诉各级一把手，你们都是人、财、物的管理者,不了解自己的家底怎么能管好？新的财务管理信息
39、系统是帮助你管好自己的企业和部门的，它在让我们省总公司详细、全面了解你们单位财务状况的同时，也让你清楚自己下属部门的财务情况。咱们这么大的家业,再也不能沿袭过去那种用着算的理财方式了,必须随时对自己的家底了如指掌，真正做到算着用。只有这样，才能有效皑降低本钱和耕用，提高企业管理的总体水平。我们首先是掌握好各级一把手的心理,让他们明白自己的经求。把他们的思想作通了，对于实施财务管理信息系统工程的支持与配合就顺畅了。,企业在实施ERP系统的过程中.让各级管理层和员工都有正确的认识,积极主动地参与和配合是至关重要的。对此,赵湖滨副总经理介绍了法国EDF公司的做法成立变革小组.专门负责本企业管理模式变
40、革的宣传教育工作。当记者问及淅江电力为什么没有成立一个变革小组时.赵先生幽默地说,这大概算是一种中国特色吧！在中国，瑜实有那么1.些事情是只可以做而不可以说的。我们采取的方法是让大家在不知不觉中慢慢提高认识,而不是西方那种休克疗法或者瞬间全面切换”.这样更符合中华民族中篇的文化传统。效果如何？通过对业务流程的标准设计、SAPR/3系统的定置和二次开发，浙江电力实现了财务管理信息系统的全面升级，包括财务会计、资产管理、现金管理、本钱控制和企业控制等模块。在系统实施过程中,运用SAP系统提供的RBAP、FORM、SCRIPT等开发工具进行数据转换和报表想制。目前,主数据和交易数据都能以批处理方式输
41、入系统,报表输出结果符合财政部、国家电力公司的规定。承当咨询效劳和质量控制的美国普华永遒公司对此结枭给予肯定,SAP公司对开发过程和应用情况表示赞赏。系统于1999年8月投入试运行.会计核算局部与原有的菰和财务软件并行运行.结果说明先锋FM1.S系统不仅在功能上完全覆盖了益和财务软件，而且大大丰富了会计核算和财务管理功能，可以从财务信息中提取大量有价值的管理决策辅助信息。用浙江电力人自己的话来说,就是我们用益和财务软件实现了由手工记账到会计电算化的飞跃，我们用SAPR/3软件实现了会计电算化到财务管理决策的飞跃。.目前浙江电力巴经实现的管理会计功能有：财务方案和预算管理:包括利润中心和本钱中心
42、管理、多预算版本管理、工程预算管理、费用预算控制以及资产和负债方案：现金流管理：包括现金状况报告、经营性业务现金流量预测：财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位部门财务状况比较分析、按本钱中心或利涧中心进行财务分析和比较。其中,将预算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在方案经济模式下.预算是为了向上级申请经费而编制的，真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业，段算是合理使用资金和降低本钱费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有就算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标,对于节省本钱和费用具有非常重要的意义。SAPR/3是一个综合性的企业管里信息系统，目前浙
43、江电力公司的应用只是初步的，而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰（见图3）。他们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范围，扩大管理会计模块的应用深度，同时着手设备维护、物料管理、工程管理、生产方案、投融资管理和全面预算管理等禳块的应用开发。其中,投融资管理和全面预算管理的功能开发工作巳经启动，方案在2000年5月完成。有趣的是，先锋FMIS系统投入运行之后，有的友邻单位曾经提出：你们有这么好的软件,能不能绐我们拷贝一套？浙江电力公司财务处褚处长答熨说：这哪里是一套软件啊！就算我们把软件挎贝给你，其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置。不懂怎么配置参数，不
44、调整工作流程,光有软件又有什么用呢？从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差！这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步，先在几个试点单位投入运行,然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平，表达出远近结合、着眼全局的战略琅光。中国电子学会ERP专业委员会前主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路，采取了,三个引入的开展战珞,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手，把管理信息系统的应用建立在扎实的基础上，并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步
45、强非常标准，即先确认业务需求，根据监求拟定软件招标书,按照察求对系统功能进行适应性评价.在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估.最后选择明件平台。在选择软件和咨询公司方面,注意到今后开展及长期合作的需要,这是十分里要的。在实施过程中，明确这个工程必家得到各级一把手的支持才能成功。开了屡次会议.统一思想,弄清楚究竟为什么上这个工程,使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识，能积极主动地参与和配合，团队精神在这里得到发挥。这里“各级一把手的梃法很好，包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业，没有他们的理解和支挣，系统是运行不好的。SAPR-3系统在亚星一奔驰有限公司的应用全面提商企业管
46、理让星光更加灿烂亚星一奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒一克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组她的合资公司。于1997年3月建成.是目前我国客车行业规模最大的合资工程。亚星一奔驰飘璀璨的明星合资之初组织、文件、流程、系统ODPS)工程就被列为公司】7个国际工程的第II个工程，而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容；同时为了谋求长期稳定的开展，让信息资源促进企业持族进步，使公司能够适应参加WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为重要：再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节,但庞大的数摒无法集成处理，大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中，信
47、息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制的了企业的迅速开展和迎接全球化经济的挑战。经过1.年时间的反复调查与论证，亚星一奔驰最终选择了具有高度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训效劳的SAPR/3系统作为其引进高效管理,提高信息利用效率的重要手段。亚星一奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶.迅速高效的实耗，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多，尤其是在没有标准集成的数裾库，数裾量巨大，同时在应用系统诸如财务、物料管理方面存在2000年问题的情况下，亚星一奔驰SAP工程的实施颇为熨杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。为了更好地为实施作好准备，SAP的实施人员
48、发挥了高度的敬业精神，为客户着想,苜先对工程小组进行培训，同时也对亚星一奔驰的中层领导干部进行了ERP培训，从思想与意识上使得大家对整个ERP工程有了全面的了解，促迸了相关人员的沟通，消除了实施环节中的漳碍：同时亚星一奔驰的公司内需也对工程的实施成功充满信心，高度重视，专门成立了以公司副总经理吴定一先生和Mr.Pfrang为领导的工程指导委员会，由孙权新先生担任工程经理的工程队伍集中了亚星一奔驰的业务骨干和技术骨干,枳极配合SAP工程实施人员的工作,为工程的成功实施营造了一个良好的气氛。在这样良好的环境下，SAP的工程实施人员更是高度负责、专将敬业，用丰富的工程实施经援和ASAP及Pa的子所殳置经舲全面解决了工程实施过程中遇到的各种问题。在亚星一奔地实施的SAP工程，主要模块包括FI、CO.MM-PO,MM-INWMMTM。各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的。尽管工作量大、工作集中，但还是在短短的4个月的时间内成功地上线。经过两个月的运行，在亚星一奔驰的财务、采购、库存等部门巳经成功地完成了从手工管理向系统省理的转变。全面提高企业管理，让星光更加灿烂实施SAP工程后的亚星一奔蚣的
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