医院科室运营与管理.ppt

1、医院科室运医院科室运营营与管理与管理（道、道、谋谋、术术管理方法）管理方法）第一节医院科室管理定位与内容一、医院科室管理的定位及其价值一、医院科室管理的定位及其价值1、科室是医院管理的基本细胞与核心2、科室是医院整体工作的一线、前沿3、科室技术水平直接体现医院核心竞争力4、科室素质的集合构成了医院整体形象5、科室创新能力影响医院发展先进性6、科室改革是公立医院改革的主体医院科室运营内在目标1.以敬以敬业自自觉，重塑工作之魂重塑工作之魂2.以以职业自信，自信，凝集工作之神凝集工作之神3.以技以技术自立，自立，夯夯实工作之基工作之基4.以以员工自律，工自律，优化工作之形化工作之形5.以学科自主，以

2、学科自主，长振科室之策振科室之策二、医院科室运营目标二、医院科室运营目标u知名度：枝干知名度：枝干-名声的大小，名声的大小，营销力度营销力度 第一层次：技能力、特色性、亮相、传播第一层次：技能力、特色性、亮相、传播u美誉度：花果美誉度：花果-名声的好坏，名声的好坏，公众认可度公众认可度 第二层次：事实力、影响力、口碑、信誉第二层次：事实力、影响力、口碑、信誉u文明度：根系文明度：根系-素养与精神，素养与精神，基础坚度基础坚度 第三层次：基因力、知识、自律、信念、态度第三层次：基因力、知识、自律、信念、态度医院科室测量目标医院科室测量目标配配备各各类人人员编好人好人员结构构基本基本业务技技术管理

3、技管理技术保障技保障技术以以“人人”为中心中心合理合理应用物用物资严格保养物格保养物资高效使用物高效使用物资以以“技技”为根本根本熟悉熟悉规章制度章制度监督控制督控制实施施严肃查出出处罚以以“物物”为基基础时间能影响基能影响基础医医疗质量量时间关系到医关系到医疗质量量评价价浪浪费时间就是降低了就是降低了质量量以以“规”为准准则以以“时”为条件条件三、医院科室管理基本要素三、医院科室管理基本要素医院科室管理工作示意图医院科室管理工作示意图工作过程工作过程四、医院科室管理基本内容四、医院科室管理基本内容科室绩效解放思想提升技能合作共赢积极进取医院科室管理基本内容医院科室管理基本内容内内强素素质落落

4、实岗位位责任制任制增增强核心核心竞争力争力推行目推行目标管理管理完善考核体系完善考核体系强化化监督管理督管理外外树形象形象协调关系网关系网络建立良好形象建立良好形象开展公关活开展公关活动完善科室文化完善科室文化医院科医院科室管理室管理专业建建设梯梯队建建设平台平台建建设制度制度建建设临床床教学教学医学医学研究研究 人活于世，可有无数个追求，但总要有一样东西人活于世，可有无数个追求，但总要有一样东西拿得出手；哪怕这在东西是不起眼的。否则人在路上拿得出手；哪怕这在东西是不起眼的。否则人在路上难免留下一片片空白。难免留下一片片空白。个人也必须拥有核心能力。所谓个人也必须拥有核心能力。所谓“人无我有人

5、无我有”。医院科室管理的重点核心竞争力医院科室管理的重点核心竞争力科室核心竞争力发展路径应该有目前有目前还缺少的那一点缺少的那一点比比别人多的那一点人多的那一点比比别人人抢先的那一点先的那一点比比别人独特的那一点人独特的那一点比比别人好的那一点人好的那一点第二节医院科室管理责任人科主任医院管理医院管理干部（科干部（科主任、主任、护士士长等）等）通通专业具有相具有相应学学历具有工作具有工作经历会指会指导指指导业务操作操作指指导人人际关系关系懂管理懂管理正确定位正确定位灵活灵活应用管理方法用管理方法善合作善合作主主动工作、工作、积极配合极配合乐于改革、于改革、乐于奉献于奉献有活力有活力阳光心阳光心

6、态、乐观向上向上有激情、身心健康有激情、身心健康一、一、医院中层管理干部任职条件医院中层管理干部任职条件中层管理者是糖葫芦中层管理者是糖葫芦 糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者 又是夹心饼又是夹心饼 还是一个夹在高层和基层的夹心饼。还是一个夹在高层和基层的夹心饼。15让：命令与启发。让：命令与启发。人：引人：引/选选/用用/育育/留。留。做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。对科室管理的认识对科室管理的认识1 1：管理就是让人做事并取得成果（通过别人完

7、任务）。管理就是让人做事并取得成果（通过别人完任务）。管理科学管理目的：抑恶手段：标准与制度艺术管理目的：杨善手段：人性化管理把心关起来，人就跑不掉了。把心关起来，人就跑不掉了。真理：人在哪心不一定在，但心在哪人一定在。真理：人在哪心不一定在，但心在哪人一定在。不不要要一一见见人人就就谈谈工工作作，有有伤伤问问伤伤，有有病病问问病病 ，得得人人心心者者得得天天下下 。成功的管理者一定是将心比心，从关心开始，到放心、交心成功的管理者一定是将心比心，从关心开始，到放心、交心领导怎么放心？一定是基层热心，管理干部称心领导怎么放心？一定是基层热心，管理干部称心 。中国式管理最关中国式管理最关键就两字：

8、关心就两字：关心 对科室管理认识对科室管理认识2 2：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程13389278898 胡书孝管人管人理事理事管理管理科室管理科室管理管人管人（情感管理）（情感管理）帮助帮助指指导关心关心支持支持理事理事（制度管理）（制度管理）标准准程序程序流程流程激励激励惩罚13389278898 胡书孝对科室管理科室管理认识3 3：科室科室管理是一种管理是一种对员工的帮助工的帮助 管理，不仅仅是控制别人，因为没有人愿意被控管理，不仅仅是控制别人，因为没有人愿意被控制，但人们希望被帮助。因此科室管理就是帮助员工制，但人们希望被帮助。因此科

9、室管理就是帮助员工执行医院方针战略，帮助人进步，有了人们的进步，执行医院方针战略，帮助人进步，有了人们的进步，就会有组织的发展。就会有组织的发展。帮助帮助人人1.思思维观念念2.技技术进步步3.职业发展展4.生活生活指指导5.人人际关系关系6.团队合作合作22对科室管理科室管理认识4 4：科室管理也是一种科室管理也是一种指指导 管理，不仅仅是指挥别人，更重要的是要管理，不仅仅是指挥别人，更重要的是要指导别人，监督只是形式，指导科室人员的整指导别人，监督只是形式，指导科室人员的整体进步才是实质。体进步才是实质。指导五步曲指导五步曲说给他听他听做做给他看他看说给你听你听做做给你看你看有效反有效反馈

10、24院院级领导期望期望准确准确领会上会上级领导的指示和意的指示和意图，并向，并向员工布置与工布置与传达；达；能能够带领本科室本科室员工保工保质、保量、安全、保量、安全、准准时地完成各地完成各项任任务；能能够及及时准确地准确地为上上级提供基提供基层信息。信息。科室科室员工期望工期望让每个人清楚要干什么，每个人清楚要干什么，标准是什么；准是什么；办事公道，一碗水端平。要是非分明，事公道，一碗水端平。要是非分明，奖罚公正；公正；关心关心员工工对工作的感受，关心工作的感受，关心员工的生活；工的生活；员工工作中遇到困工工作中遇到困难时，能及，能及时给予指予指导和帮助，而不是奚落和批和帮助，而不是奚落和批

11、评；当当员工很好地完成工作任工很好地完成工作任务时，能及，能及时给予表予表扬和和奖励。励。25二、不同人员对科主任的期望二、不同人员对科主任的期望其他管理者的期望其他管理者的期望失失误时，请多多多多谅解解需要需要时，请多多配合多多配合26三、医院管理者的几根高压线三、医院管理者的几根高压线1 1、影响医院和谐发展、影响医院和谐发展2 2、与上级不能保持一致、与上级不能保持一致3 3、团队里有死对头、团队里有死对头4 4、不经常汇报工作、不经常汇报工作5 5、没有培养接班人、没有培养接班人6 6、太自私，谋取私利者、太自私，谋取私利者7 7、经常诽谤与陷害别人、经常诽谤与陷害别人第三节医院科室管

12、理基本方法10/2003 第29页道谋术医院科室管理基本方法医院科室管理基本方法10/2003 第30页道理念、精神价值观、核心思想。追求什么？信仰什么？创造什么？为谁？为什么？价值利益；愿景目标使命任务；意义工作领导者要带领下属寻找意义，让工作和生活充满意义。科训、价值观、精神、方针管理理念、服务理念、质量理念等pp医医医医学学学学最最最最根根根根本本本本的的的的存存存存在在在在理理理理由由由由（目目目目的的的的）是是是是：一一一一个个个个人人人人在在在在沮沮沮沮丧丧丧丧中中中中和和和和危急中呼吁帮助，另一个人怀着关切的心情想来帮助他。危急中呼吁帮助，另一个人怀着关切的心情想来帮助他。危急中

13、呼吁帮助，另一个人怀着关切的心情想来帮助他。危急中呼吁帮助，另一个人怀着关切的心情想来帮助他。pp求求求求助助助助和和和和提提提提供供供供帮帮帮帮助助助助的的的的愿愿愿愿望望望望促促促促成成成成了了了了医医医医患患患患关关关关系系系系：两两两两个个个个“我我我我”之之之之间的关系。间的关系。间的关系。间的关系。正确正确观念观念专业技术专业技术人际沟通人际沟通服务他人服务他人主动工作主动工作责责任任心心病人是需要修理的机器吗？病人是需要修理的机器吗？病人就是药物反应的容器吗？病人就是药物反应的容器吗？病人就是器官、系统的相加吗？病人就是器官、系统的相加吗？医务人员为器官、系统、躯体医务人员为器官

14、系统、躯体或疾病服务，还是为人服务或疾病服务，还是为人服务一、正确一、正确认识病人病人 1.1.病人是医院中最重要的人。病人是医院中最重要的人。2.2.病人没有打扰我们的工作，而正是我们工病人没有打扰我们的工作，而正是我们工作的对象。作的对象。3.3.我们在为病人服务时，并不是在帮他的忙，我们在为病人服务时，并不是在帮他的忙，而是他帮我们的忙，他给了我们服务的机会。而是他帮我们的忙，他给了我们服务的机会。4.4.病人是给我们带来他的需要的人，我们的病人是给我们带来他的需要的人，我们的任务是处理这些需求，并使双方有利。任务是处理这些需求，并使双方有利。核心理念核心理念 病人病人不依赖于我们，而

15、我们依赖于病人。不依赖于我们，而我们依赖于病人。技术技术服务服务管理管理治病治病患者需求患者需求人文关怀人文关怀价格价格高科技高科技生命科学生命科学医学高技医学高技术高高责任任关系人的生关系人的生命命关系和关系和谐社社会会高高风险医医疗纠纷及及其事故的其事故的发生生突突发性事件性事件高奉献高奉献医医护人人员奉奉献精神献精神职业品德品德医院工作特点医院工作特点三、我国目前医院发展路径扩规模扩建搬迁更新设备增加人员强内涵学科建设技术发展员工素养树品牌特色技术特色人才特色服务建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生

16、服务。众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。安全安全（医（医疗、环境、心理）境、心理）有效有效（好（好转、进步、恢复）步、恢复）方便方便（病人、（病人、员工、医院）工、医院）价廉价廉（合法、合理、合情）（合法、合理、合情）国家对医院改革与发展的要求国家对医院改革与发展的要求服服务是目是目标安全是底安全是底线安全防感染防纠纷防意外防违章防偏激四、我国公立医院运行模式全部人员费用购买设备、医院建筑、运行经费正式在编人员部分基本工资购买大型设备贴息贷款政府全额投入模式相关政策支持（医保、税收、物价等）没有经费投入政府差额投入模式政策支持无投入模式10/2003 第43页谋谋谋略：深谋远虑。谋划

17、为明天而工作。战略：战略不是规划，战略是智慧。做正确的事。什么是正确的事。首先是该不该，然后才是能不能；然后才是正确地做事。要达到什么目标，为什么要达到这样的目标，如何达到这样的目标。错误的观念和思维方式：越多越好、越大越好、越快越好。医院35年发展规划人才培养、技术进步、学科建设与发展2025/7/9西安交通大学 胡书孝44医院是当今社会最复杂的经营实体医院是当今社会最复杂的经营实体人员构成复杂人员构成复杂设备设施复杂设备设施复杂服务技术复杂服务技术复杂病人病种复杂病人病种复杂成本核算工作绩效人际关系医院建筑医疗设备各种人员2025/7/9西安交通大学 胡书孝45盲动很随意凭感觉靠热情盲目

18、无计划无打算无安排盲乱常辛苦无效果犯错误医院领导力缺失的医院领导力缺失的“三盲三盲”现象现象一、正确评估存在问题一、正确评估存在问题46发展无展无规划，工作盲乱累划，工作盲乱累关注关注现成成绩，忽，忽视明明发展展管理靠开会，布置不管理靠开会，布置不检查 开会很开会很兴奋，会后回自然，会后回自然管理凭管理凭经验，激励靠，激励靠发钱员工比待遇，工比待遇，领导比比权力力表面你我好，私下怨言多表面你我好，私下怨言多 目前医院管理缺乏的表现目前医院管理缺乏的表现用文化凝聚人心用制度驾驭人性用学科业绩成就人生二、保持医院持续发展二、保持医院持续发展2025/7/9西安交通大学 胡书孝48医院文化病病态涣散

19、型医院文化散型医院文化被被动防防卫型医院文化型医院文化主主动建建设型医院文化型医院文化医院文化基本类型医院文化基本类型1.1.病态涣散型医院文化病态涣散型医院文化缺乏共同价缺乏共同价值观 员工只关心收入、不关心医院成工只关心收入、不关心医院成长 开拓开拓进取精神受到取精神受到压抑抑领导没有影响力与感染力没有影响力与感染力部部门之之间、成、成员之之间、医患、医患间无法沟通无法沟通 2.2.被动防卫型医院文化被动防卫型医院文化 按常按常规行事、步行事、步调比比较齐一。一。缺少学缺少学习及及创新意新意识。满足于足于现有成有成绩。员工工对医院的依医院的依赖性性较强。应变能力、能力、竞争力争力较弱。弱。

20、各部各部门间推脱推脱责任。任。3.3.主动建设型医院文化主动建设型医院文化拥有明确的共同价值观。拥有明确的共同价值观。员工团队合作、自我实现意识较强。员工团队合作、自我实现意识较强。领导善于授权，鼓励创新。领导善于授权，鼓励创新。组织内部、外部关系通畅。组织内部、外部关系通畅。强烈的危机感和风险意识。强烈的危机感和风险意识。充满生气、鼓励个人见解。充满生气、鼓励个人见解。三、建立科学的医院内部治理机制三、建立科学的医院内部治理机制法人治理法人治理决策、决策、执行、行、监督督相互制衡相互制衡有有责任、有激励、有任、有激励、有约束束有有竞争、有活力争、有活力国务院日前公布国务院日前公布事业单位人事

21、管理条例事业单位人事管理条例,该该条例条例共共1010章章4444条，自条，自20142014年年7 7月月1 1日起施行。这是日起施行。这是我国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规。我国第一部系统规范事业单位人事管理的行政法规。条例条例的精髓在于实现了的精髓在于实现了“两个转变、一个转换两个转变、一个转换”。即通过从固定用人到聘任用人的转变、从身份管理。即通过从固定用人到聘任用人的转变、从身份管理到合同管理的转变，进而开启了事业单位用人机制上到合同管理的转变，进而开启了事业单位用人机制上的转换。的转换。医院人事医院人事制度改革的重点和主要内容制度改革的重点和主要内容u医院人事改革是公立医

22、院整体改革重要内容。医院人事改革是公立医院整体改革重要内容。u重点：转换用人机制和搞活用人制度重点：转换用人机制和搞活用人制度u改革的主要内容：人员聘用制度、岗位管理制度改革的主要内容：人员聘用制度、岗位管理制度把人员聘用制度作为事业单位的基本用人制度把人员聘用制度作为事业单位的基本用人制度把岗位管理制度作为事业单位人事管理的基本管理制度把岗位管理制度作为事业单位人事管理的基本管理制度u两个根本性的转变：两个根本性的转变：固定用人向合同用人转变固定用人向合同用人转变 身份管理向岗位管理转变身份管理向岗位管理转变u从制度层面上，打破了传统的身份管理，取消干部工人身份从制度层面上，打破了传统的身份

23、管理，取消干部工人身份限制。限制。举例举例 1.医院中层管理干部实行聘任制，每医院中层管理干部实行聘任制，每23年聘任一次。年聘任一次。2.临床、医技科室主任年龄原则上不超过临床、医技科室主任年龄原则上不超过58岁，副主任年龄不岁，副主任年龄不超过超过50岁岁3.护士长年龄原则上不超过护士长年龄原则上不超过45岁，副护士长原则上不超过岁，副护士长原则上不超过40岁。岁。4.职能部门科长、主任年龄原则上不超过职能部门科长、主任年龄原则上不超过58岁，副科长、副主岁，副科长、副主任年龄不超过任年龄不超过50岁岁5.职能科室主任或科长实行轮转制，即在同一管理工作岗位工职能科室主任或科长实行轮转制，即

24、在同一管理工作岗位工作时间最多不超过作时间最多不超过510年。年。2025/7/9西安交通大学 胡书孝56市场占有率市场占有率市市场场竞竞争争率率明星医院明星医院摇钱树医院摇钱树医院病儿医院病儿医院老狗医院老狗医院波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析四、提升医院学科发展水平四、提升医院学科发展水平10/2003 第58页术艺术（怎么做更有效）谋方法艺术权变怎么做？怎么做更有效？放与收、决与策、决策与执行、科学化与民主化用人艺术：选人、配人、培养人、激励人用权艺术：集权与分权，授权与控权处理人与事的关系职业生涯设计、拍皮球管理法2025/7/9西安交通大学 胡书孝59领领导导是是一一种种影影响响力力，是

25、是对对人人们们施施加加影影响响的的艺艺术术或或过过程，从而使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。程，从而使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。1.1.领导的本质是影响力；领导的本质是影响力；2.2.领导是一个过程，又是一种艺术。领导是一个过程，又是一种艺术。3.3.领导是目的是使人们情愿的、热心地为实现领导是目的是使人们情愿的、热心地为实现组织目标而努力。组织目标而努力。我们的观点：我们的观点：一、一、持续培育影响力持续培育影响力领导者与非领导者的六项特质进取心进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事

26、的活动坚持不他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神懈，并有高度的主动精神影响的愿望影响的愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任于承担责任诚实与正直诚实与正直领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系属之间建立相互信赖的关系自信自信下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信

27、智慧智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策工作相关知识工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义并能理解这种决策的意义2025/7/9西安交通大学 胡书孝61智慧型领导干部管理方法选择最常用最常用理性理性说服服理念激励理念激励征征询意意见协作沟通作沟通较常用常用

28、奖赏赞扬交交换个人影响个人影响不常用不常用强制制压力力处罚限制限制沟通定律沟通定律沟通的黄金定律沟通的黄金定律你想怎样被对待，你就怎样对待别人你想怎样被对待，你就怎样对待别人沟通的白金定律沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们以别人喜欢的方式去对待他们 二、持续提升人际沟通能力二、持续提升人际沟通能力沟通的灵魂沟通的灵魂同理心同理心定义：站在当事人的角度和位置上，客观地理定义：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心的两大准则：同理心的两大准则：

29、1 1 1 1）积积极主极主极主极主动动（进进取心）取心）取心）取心）2 2 2 2）适度）适度）适度）适度赞赞美（美（美（美（赞赞美心）美心）美心）美心）3 3 3 3）选择时选择时机机机机4 4 4 4）维护权维护权威威威威1.遵守四个原遵守四个原则（一）向上沟通协调技巧（一）向上沟通协调技巧尊重而不尊重而不恭恭维 言行尊重言行尊重领导支持工作和支持工作和维护威信威信服从而不服从而不盲从盲从 意意见不同不同时，下下级也也应服从服从上上级采取适当方式采取适当方式向向领导者反映者反映阐明明问题亲近而不近而不庸俗庸俗 保持保持经常接触常接触保持一定距离保持一定距离2.把握好三个尺度把握好三个尺度

30、提前预约沟通时间与地点提前预约沟通时间与地点进入领导办公室必须先敲门进入领导办公室必须先敲门带上笔记本及时记录。带上笔记本及时记录。若意见相反，不要当面若意见相反，不要当面争辩争辩。若意见不一致，先表达若意见不一致，先表达认同认同。若意见相同，要赶快肯定。若意见相同，要赶快肯定。要补充意见，要补充意见，征求征求上级同意。上级同意。要顾及上级的要顾及上级的面子面子、情绪和立场。、情绪和立场。3.操作操作技巧技巧方法方法方法方法1.1.了解了解了解了解领导领导要了解领导的心境、观点和意图，把焦点放在共同点上，要了解领导的心境、观点和意图，把焦点放在共同点上，要了解领导的心境、观点和意图，把焦点放在

31、共同点上，要了解领导的心境、观点和意图，把焦点放在共同点上，在向别人提意见时，永远都先说他对的地方，然后再说，这在向别人提意见时，永远都先说他对的地方，然后再说，这在向别人提意见时，永远都先说他对的地方，然后再说，这在向别人提意见时，永远都先说他对的地方，然后再说，这个，我觉得完善一下会更好个，我觉得完善一下会更好个，我觉得完善一下会更好个，我觉得完善一下会更好。方法方法方法方法2.2.培养数据化思培养数据化思培养数据化思培养数据化思维维4.有效有效汇报的基本方法的基本方法成功人成功人士三大士三大思思维数据化数据化思思维结果果导向思向思维内心思内心思维方法方法方法方法3 3 3 3：简简明扼要

32、明扼要明扼要明扼要 抓住重点，一语中的，抓住重点，一语中的，抓住重点，一语中的，抓住重点，一语中的，3 3分钟内要把事情讲清楚。不讲空分钟内要把事情讲清楚。不讲空分钟内要把事情讲清楚。不讲空分钟内要把事情讲清楚。不讲空话，有的放夭，不重复别人说过的话和套话。话，有的放夭，不重复别人说过的话和套话。话，有的放夭，不重复别人说过的话和套话。话，有的放夭，不重复别人说过的话和套话。发生了什么事；到底发生了什么事？发生的可能原因？结发生了什么事；到底发生了什么事？发生的可能原因？结发生了什么事；到底发生了什么事？发生的可能原因？结发生了什么事；到底发生了什么事？发生的可能原因？结果是什么？下一步打算怎

33、么办？那就去照办吧。果是什么？下一步打算怎么办？那就去照办吧。果是什么？下一步打算怎么办？那就去照办吧。果是什么？下一步打算怎么办？那就去照办吧。方法方法方法方法4 4 4 4：注意方式：注意方式：注意方式：注意方式 不顶撞领导，顶撞不但解决不了任何问题，还会闹僵关系。不顶撞领导，顶撞不但解决不了任何问题，还会闹僵关系。不顶撞领导，顶撞不但解决不了任何问题，还会闹僵关系。不顶撞领导，顶撞不但解决不了任何问题，还会闹僵关系。不要争论，也不要辩论，因为辩论不能让人改变想法。只需适不要争论，也不要辩论，因为辩论不能让人改变想法。只需适不要争论，也不要辩论，因为辩论不能让人改变想法。只需适不要争论，也

34、不要辩论，因为辩论不能让人改变想法。只需适当的平和的解释。当的平和的解释。当的平和的解释。当的平和的解释。方法方法方法方法5 5 5 5：充分准：充分准：充分准：充分准备备 在要在思考不充分之前匆忙见领导。在要在思考不充分之前匆忙见领导。在要在思考不充分之前匆忙见领导。在要在思考不充分之前匆忙见领导。要多想一些领导可能会问到的问题，并提供多种解决要多想一些领导可能会问到的问题，并提供多种解决要多想一些领导可能会问到的问题，并提供多种解决要多想一些领导可能会问到的问题，并提供多种解决措施。根据领导的优势和习惯，选好沟通方式。完整的措施。根据领导的优势和习惯，选好沟通方式。完整的措施。根据领导的优

35、势和习惯，选好沟通方式。完整的措施。根据领导的优势和习惯，选好沟通方式。完整的把握事态和相应数据，分析问题要有理有据，合法合理。把握事态和相应数据，分析问题要有理有据，合法合理。把握事态和相应数据，分析问题要有理有据，合法合理。把握事态和相应数据，分析问题要有理有据，合法合理。尽量避免含糊不清和想当然。表示出你对解决的立场和尽量避免含糊不清和想当然。表示出你对解决的立场和尽量避免含糊不清和想当然。表示出你对解决的立场和尽量避免含糊不清和想当然。表示出你对解决的立场和决心，让上司更加器重你。决心，让上司更加器重你。决心，让上司更加器重你。决心，让上司更加器重你。5.有效请示报告原则与技巧有效请示

36、报告原则与技巧请示与汇报的基本态度请示与汇报的基本态度1 1）尊重而不吹棒）尊重而不吹棒2 2）请示而不依赖）请示而不依赖3 3）主动而不越权）主动而不越权口头报告的原则有：口头报告的原则有：先说结论（经过理由）先说结论（经过理由）简洁、正确简洁、正确要事实不要臆测，误导是要负要事实不要臆测，误导是要负责的责的不要遗漏重点不要遗漏重点成功、失败要明言成功、失败要明言书面报告的原则有：书面报告的原则有：谴词用语要简单易懂谴词用语要简单易懂标题清楚标题清楚尽量用图表、数字说明尽量用图表、数字说明报告顺序要合逻辑报告顺序要合逻辑利用添加附件资料说明利用添加附件资料说明（二）向下沟通技巧（二）向下沟通

37、技巧1.1.基本要求：基本要求：“二要二给二要二给”上层要充分了解上层要充分了解下级的需求、下级的需求、情情感感、价值观，以、价值观，以及个人的问题。及个人的问题。计划前多征询下计划前多征询下级的意见，让他级的意见，让他们有机会表达看们有机会表达看法、想法。法、想法。要放下要放下身段身段去和去和下级下级分享分享信息和信息和主动接近下级主动接近下级传达命令和意见，传达命令和意见，不要忘了不要忘了激励激励因因素。素。要要了了解解要主要主动动给给参参与与给激给激励励v不急着说，先听听看。不急着说，先听听看。v广纳建言，接纳雅言。广纳建言，接纳雅言。v态度诚恳，语带亲切。态度诚恳，语带亲切。v长话短话

38、少说大话。长话短话，少说大话。v下级做对，马上赞扬。下级做对，马上赞扬。v部属有错，暗室规过。部属有错，暗室规过。v掌控情绪，不伤和气。掌控情绪，不伤和气。2.2.上对下的表达技巧上对下的表达技巧2025/7/9西安交通大学 胡书孝751.1.先表扬后批评。先表扬后批评。2.2.公开表扬，私下批评。公开表扬，私下批评。3.3.就事论事，不翻旧帐。就事论事，不翻旧帐。4.4.长话短说。长话短说。5.5.以发向代替批评。以发向代替批评。6.6.鼓励自我批评。鼓励自我批评。批评的艺术76管理者沟通技巧管理者沟通技巧少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是

39、智者宽容乃是智者少说讽刺的话少说讽刺的话 多说尊重的话多说尊重的话讽刺表示轻视讽刺表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关怀的话多说关怀的话拒绝形成对立拒绝形成对立 关怀促进友谊关怀促进友谊少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力换位思考换位思考从大局出发从大局出发避免感情用事避免感情用事开辟多种沟通渠道开辟多种沟通渠道减少不必要的沟通减少不必要的沟通（三）平行沟通技巧（三）平行沟通技巧第四节医院科室精细化管理实务人员管人员管理理工作现场工作现场管理管理工作安排管工作安排管理理安全管理安全管理绩效管理绩效管理

40、人员管理人员管理岗位管理：从身份管理到岗位管理职业生涯设计：医院人才发展计划素质管理：行为规范、素质培训工作现场管工作现场管理理5s管理形象管理文化建设工作安排管工作安排管理理排班管理流程管理信息化管理安全管理安全管理质量管理标准化管理制度化管理医疗纠纷管理绩效管理绩效管理绩效考核薪酬分配1、用正确的人做正确的事、用正确的人做正确的事（1）用人和授权）用人和授权 用人：人尽其才，才尽其用用人：人尽其才，才尽其用 授权：量能授权，权责相当授权：量能授权，权责相当（2）换脑与换人）换脑与换人2、制订公平合理的制度和规则、制订公平合理的制度和规则（1）没有约束的权力，必将导致腐败。绝对权力导致）没有

41、约束的权力，必将导致腐败。绝对权力导致绝对腐败。绝对腐败。（2）一个好的规则或制度，可以起了事半功倍的作用。）一个好的规则或制度，可以起了事半功倍的作用。（一）人（一）人员精精细化管理的基本内容化管理的基本内容一、科室人员管理的精细化一、科室人员管理的精细化3、培养员工的精细意识、培养员工的精细意识习惯决定性格，性格决定命运。对细节习惯决定性格，性格决定命运。对细节的重视体现了一个人的性格特点和在简单琐的重视体现了一个人的性格特点和在简单琐碎工作中处理问题的能力。培养员工的精细碎工作中处理问题的能力。培养员工的精细意识必须从工作中的点点滴滴做起。意识必须从工作中的点点滴滴做起。4、信任并尊重员

42、工、信任并尊重员工我们需要将规则、制度上板上墙，但更重要我们需要将规则、制度上板上墙，但更重要的是做到入脑入心，这就必须信任并尊重员工，的是做到入脑入心，这就必须信任并尊重员工，立足于调动员工自身的积极性，激发团队的自尊立足于调动员工自身的积极性，激发团队的自尊和荣誉感。和荣誉感。5、激发员工的潜能、激发员工的潜能每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能，每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能，医院要以人为本，重视开发和激励这种潜能，就医院要以人为本，重视开发和激励这种潜能，就能够不断创新，不断发展。能够不断创新，不断发展。责权是一份个人的承诺与誓言责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组

43、织和组织中与你关联的成员就达成你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务特定成果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人责权制要求每个人“各司其责各司其责”：将自己立足于一个影响圈的：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法结果的人，是很幼稚的做法1.建立承诺建立承诺（二）人（二）人员精精细化管理的核心是化管理的核心是岗位位责任任责权是是结果

44、与行果与行为的集合，的集合，对结果果负责意味着意味着仅有行有行为是不是不够的的 我们需要对做事与为什么做建立有一个正确的认知：我们需要对做事与为什么做建立有一个正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求正确做事与做正确的事是同时的要求 每一个职责每一个职责/活动都需要获得正确的结果活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火消防员：最终完成救火/救人救人/救物救物 “执行三查七对执行三查七对”：防止或找到医疗护理差错漏洞：防止或找到医疗护理差错漏洞 “执行医嘱执行医嘱”：提高诊疗质量：提高诊疗质量2.以责任结果为导向以责任结果为导向履行责权需要个人判断和决策空间履行责权需要个人判断和决策空

45、间 如果上级叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只如果上级叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存。是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存。你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责。过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责。3.强调个人的责任能动性强调个人的责任能动性责权不可分摊或预设条件责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰

46、度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺。识和许诺。责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不 打折扣，不构成规避责任的借口。打折扣，不构成规避责任的借口。你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责。你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责。当上级没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断当上级没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断 清晰和完善你责权的责任。清晰和完善你责权的责任。4.强调责任独立性强调责任独立性组织整体的责权属于组织

47、中的每个人组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合全力配合 或牺牲或牺牲“属于属于”自己的资源。自己的资源。个人责权并不代表个人的山头主义。个人责权并不代表个人的山头主义。5.强调责任的整体性强调责任的整体性没有后果的责权毫无意义没有后果的责权毫无意义 后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果。得什么果。正面结果：如果成功履行责权所得。正面结果：如果成功履行责权所得。负面后果：如果不能履行责权的惩罚。负面后果：如果不能履行责权的惩罚。

48、后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础。后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础。6.必须对责任履行结果进行管理必须对责任履行结果进行管理推行责任文化推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任责任不到位，形成责任“真空真空”责权跨越责权跨越越级管理越级管理越权行动越权行动责任屏蔽责任屏蔽人为制肘人为制肘推行责任文化推行责任文化/机制关键机制关键领导与管理者领导与管理者：身先士卒（意志与承诺表现）身先士卒（意志与承诺表现）轻重缓急轻重缓急问什么，喜欢听什么问什么，喜欢听什么任用什么人任用什么人奖励什么奖励什么中文日文英文典型例子整理SEIRI

49、 Organization 倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITON Neatness 30秒内就可找到要找的东西 清扫SEISO Cleaning 谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSU Stangardisation 管理的公开化、透明化 素养SHITSUKE Discipline and training 严守标准、团队精神“5S5S”的基本内容的基本内容二、工作场所的精细化管理二、工作场所的精细化管理对象是现场被占用而无效的对象是现场被占用而无效的“空间空间”。目的是消除零乱的根源。目的是消除零乱的根源。丢弃。丢弃。重新放置。重新放置。标准是需要的留下，不需要的处理掉标准是

50、需要的留下，不需要的处理掉1.整理整理操作要领（类量弃）操作要领（类量弃）归类。归类。首先将所有用品正确区分为首先将所有用品正确区分为“马上要用的或必马上要用的或必需品需品”、“暂时不用的暂时不用的”、“长期不用长期不用”三类；三类；控量。控量。适当控制必需品数量，将必需品的数量降到确适当控制必需品数量，将必需品的数量降到确保工作质量的最低程度；保工作质量的最低程度；处理。处理。对长期不用用品，不管是谁买的，有多昂贵，对长期不用用品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！也应坚决处理掉，决不手软！必需品和非必需品的区别必需品和非必需品的区别类别类别使用频度使用频度处理方法处理方法备