1、锚定方向培优补弱披坚执锐以昂扬之势奋战三季度决胜下半年XX分行根据总行工作安排，结合对分行经营现状和当前重点工作的思考，就全行上半年经营存在的问题、挑战和建议作如下汇报,基于机构视角存在一定的局限性，供领导参阅。1 .两户建设任重道远。受经济下行、民营企业经营日益困难等影响，全行新客开户、有效户维护等均面临较大压力，建议总行开展专项的新开户费率优惠活动，如减免开户费、网银证书费，存款达到一定标准后对企业网银跨行转账手续费予以优惠，全行统一优惠标准和宣传动作，加大新客的吸引力和员工拓源积极性。另外，由于“数字化”服务工具应用能力不足，除客户金融资产、融资总量等核心指标统计基础上，我行围绕发展潜力
2、风险偏好、资金需求等多个维度综合考量客户画像的数字营销工具有待进一步开发，这也一定程度上使得客户分层管理无法直达痛点、息差保卫相对被动，客户忠诚度与价值挖潜度整体偏低。2 .有效信贷投放不足。对平台业务依赖的现象仍然存在，对制造业、科技型企业的营销能力和意愿需要提升。建议总行对制造业、科技型企业的定价考核上进一步加大支持力度，提高基层营销人员对此类企业的营销意愿和投放占比。3.贷款定价管理仍需完善。目前，我行对授信客户的存贷款定价依据单纯看FTP成本价格的盈亏，缺乏对单一客户同业平均定价、客户忠诚度、综合回报等测算。例如某些投债业务或科创业务，单笔业务可能亏损，但我们在关键业务上给予客户支持
3、能够有效打开客户深度服务局面，并且可以在存款、代发等其他综合回报上算总账,建议总行在对大客户定价上能够综合考量。另外，目前考核分支机构贷款定价水平未将福费廷这一低风险业务剔除，一笔“国内证+福费廷”产生的经济利润远远高于一般定价的贷款业务，但福费廷拉低了分行整体贷款定价水平，实际此类业务是增加了全行经济利润，建议总行在考核分行贷款定价时，将福费廷业务剔除。4 .协同作战文化尚未形成。市内机构竞争过度，往往在行内协调统一授信额度的过程中就会出现同一客户多家市内机构重复营销的问题，影响客户体验，机构间的无序竞争和内耗也相应削弱了我行对客户的议价谈判能力。行外来看，对于优质大客户，各家同业竞争激烈
4、由于我行为法人银行，资本金为稀缺资源，授信额度上，服务大客户的能力受制于我行资本金规模，与同业相比不占优势。XX地区是我行业务发展的主战场，因此建议在集团授信额度有限的背景下，适度调整集团关联客户的认定标准，按照实质重于形式的原则，对少数参股且不参与日常经营的,不纳入集团客户，降低授信集中度，以充分利用风险资产，提升我行服务优质大客户的能力。同时，建议构建总分支协同机制，鼓励自我革新、内部打破，推动流程再造与制度优化，畅通信息沟通与共享渠道，通过科学的利益分配引导，营造上下协同、条块结合、反应敏捷的协同作战氛围。5 .公私联动有待系统性提升。一是现行考核体系未能有效激励公私联动，考核未深度融
5、合各条线，造成营销目标不统一、重复营销等现象；二是缺乏客户信息共享机制，客户信息搜集和使用方面未形成统一的管理体系，公私部门各自拥有不同的客户信息，未能实现即时有效共享，制约了客户资源的综合价值开发;三是缺乏公私联动的一站式解决方案，同时，相应公私联动产品较为单一不系统。建议总行建立公私联动营销和考评机制，以综合金融服务配置为载体，加大公私联动考核连续性和体系性，并配套专业支持政策，如建立协同营销手册或打通“公私”引流类产品的接口，培养员工交叉营销能力和客户分层经营能力；明确公私联动考核项及奖惩方案，不仅限于代发工资，还应包括专属产品推荐等项目，结合总行数字化平台升级，将信息共享、客户转介等一
6、并纳入考核。6 .普惠、个贷等业务增长与风控双向承压。受资产投放压力、经济下行、同业竞争等因素影响，部分准入授信客户资质以及存量客户承债能力较以往年度均有所下降，普惠贷款指标增长阻力较大，与此同时零售风险加速暴露，普惠贷款，个人按揭,信用卡等领域风险频发。以XX分行为例，上半年分行主动退出普惠贷款XX户，金额共计XXX亿元；加之批量业务（XX等）未发挥明显带动作用、形成批量效应，普惠业务转型比较缓慢；同时,个贷逾期呈增长态势、风控难度加大，尤其是2017年、2018年投放的借款人以个体户、小企业经营者为主，整体客群收入下降明显，逾期和不良的情况增加，分行个金中心每月催收工作较去年同期增长2倍以
7、上，在现经济环境下，如房价持续下降，后期会面临更大风险压力。建议总行一是进一步优化风险与营销协同机制，平衡好普惠贷款增量考核指标和风险防控管理要求。二是加快推进线上化产品优化升级，通过线上产品模型迭代、参数更新,提供更多能够贴近市场、覆盖全生命周期、直达各类经营主体的线上产品，批量提高普惠线上业务落地效率和营销占比。三是进一步提高普惠贷款增量考核激励，在市场需求弱化、同业竞争激烈的环境下，普惠贷款增长奖励标准建议进一步提高。四是在按揭市场利率政策变化较快的形势下，建议进一步精细个贷客群分层，尽快建立按揭线上化全流程审批机制，提高审批质效的同时一并对利率定价反映提速，构建我行拿件优势，从而抢占市
8、场、提升按揭控盘率。7 .风险处置手段单一及合规管理难度升档。不良资产主要依靠司法清收、担保公司代偿，处置手段相对单一，而且受司法案件增加、担保公司熔断机制影响，处置难度增加；部分经营性微贷准入门槛相对较低，加之客户经理技能欠缺，授信业务合规管理难度增加；同时，全行合规文化建设和员工行为管理的管控范围和难度不断增大。建议总行一是坚持“严把客户准入”的管理原则，推动风险防控关口前移，强化主动管理，同时与区县法院、检察院等建立长效联动机制，探索丰富司法清收和市场化不良处置手段。二是压实机构主体责任和条线管理责任，加大考核力度，强化过程管理，实现关键指标、资产质量、合规管理质效的全方位提升，杜绝风险
9、案件和失范行为。运营服务考核体系相对僵化。部分考核扣分项具有偶发性且分值占比高，相对偏离了对柜面人员的“软服务”的质量考核。建议总行一是将新的服务标准制定遵循以客户体验为主的原则,对不涉及客户观感、无不良引导或涉及法律或舆情风险的宣传材料、广告超期等问题降低考核分值，把能实现电子化的对外展示信息纳入总行统一管理，全行统一、规范执行，也有利于向客户呈现专业化、规范化的网点宣传形象。二是在制定新的服务标准时需充分考虑全员营销的现状以及响应客户时效性的需要，不再将因接听客户业务咨询的手机来电或信息回复等行为纳入考核扣分项，目前的服务监测标准要求除财富序列人员外，无论柜台前有无客户，柜面人员均不得打电话、发信息等，此类考核实质也违背了“以客户为中心”的服务理念。三是制定新的服务标准时建议适当调整考核内容和部分细项的分值占比，提高部分考核项标准执行的灵活性，例如“为客户办理业务过程中，使用内部通讯软件进行聊天、登录内网论坛的，扣3分”，支行在处理业务时会遇到可疑客户、疑难问题等情况，需要与其他同事或者主管人员交流请示，内部通讯工具在此类突发事项发生时是确需使用的。
免费区 
